Оценка эффективности работы органов государственного управления
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
Кафедра
государственного управления и политики
Курсовая работа
по дисциплине: Система государственного управления
на
тему: «Оценка эффективности работы
органов государственного управления»
студентка 5 курса ИГиМУ 5-1
Иванова Вероника Сергеевна
государственного управления и политики
Москва-2010 год
Содержание:
- Введение…………………………………………………………
………...2 - Критерии
оценки эффективности……………………………………..…
4 - Алгоритм
расчета эффективности работы органа
государственного управления……………………………………………………
.……….…..7 - Инструменты
оценки эффективности работы органа государственного
управления……………………………………………………
…….……...8 - Пути повышения эффективности государственной службы…………..26
- Особенности оценки работы органов государственного управления....26
- Заключение……………………………………………………
…………..29 - Список используемой литературы………………………………………30
1. Введение
Определение эффективности и выявление результатов управления социально-экономическими системами остается одной из наименее исследованных областей науки управления. Еще больше сложностей этот вопрос вызывает в практической деятельности органов власти и управления. Вместе с тем совершенно очевидно, что оценка эффективности представляет чрезвычайную практическую ценность, поскольку позволяет подсчитать, насколько правильно выбраны направления деятельности и какой результат она приносит. Стоит отметить, что ориентация на конечные результаты (предвидение в деятельности ее результатов, расчет каждого действия и формирование центров ответственности за конечные результаты, которые наделяются соответствующими полномочиями и самостоятельностью, но при условии достижения заранее оговоренных результатов) становится подлинным веянием времени и встречается не только в финансовом менеджменте, но и входит в качестве основополагающего компонента во многие современные концепции управления.
В
моем понимании эффективность - совокупная
«польза», измеренная относительным способом.
Если польза есть, значит, эффект положительный,
если пользы нет, то и эффект «нулевой»,
а если вместо пользы мы имеем «чистый»
вред, то эффект будет отрицательным.
2. Критерии оценки эффективности
Эффективность должна быть заложена уже в миссии органа государственного управления, которая предназначена служить неоспоримым доказательством – существование этого ведомства социально оправдано.
В государственном управлении очень важно перед каким-либо значимым правительственным предприятием предварительно взвесить все за и против и оценить так называемый «NPV» (чистый приведенный эффект) и его относительную ценность, но не в финансовых, а в социальных показателях. Это важно потому, так как приведенный эффект рассчитан на далекую перспективу.
Эффективность работы органов государственного управления может быть оценена по различным взаимодополняющим критериям:
- Эффективность с точки зрения необходимости
В первую очередь в качестве критерия эффективности следует указать логический критерий, или проверку здравым смыслом. Оцениваться может как в целом деятельность соответствующего органа с точки зрения оправданности самого его существования и определения общей и конкретной социальной пользы от его деятельности, так и отдельных мероприятий или направлений его деятельности, внедряемых проектов, принятия новых задач и функций. При этом требуется ответить на вопрос «а что это дает?». На практике несоблюдение данного критерия оборачивается неожидаемыми результатами (unprecedented consequences). В случае масштабных государственных мероприятий все обстоит еще сложнее. В сфере социальных отношений нередки такие решения, которые исходят из удовлетворения узкогрупповых или даже индивидуальных интересов, и при этом наносят ущерб общественному благополучию.
- Эффективность с точки зрения исполнения плана
В качестве оценки результатов деятельности принято использовать показатели, характеризующие степень выполнения поручений или плановых (иногда прогнозных) заданий. В этом случае мы имеем дело с методом «отношение «факт/план», которое легко определяется методами статистики. Когда происходит превышение плана, то это оценивается как позитивный (похвальный) результат (хотя КПД, как свидетельствует практика, почти всегда ниже 100%). Невыполнение плана свидетельствует о серьезных упущениях в работе, несоответствии исполнителя занимаемой должности или ненадлежащем исполнении должностных обязанностей. Хотя такой подход не во всех случаях корректен и оправдан. Во-первых, необходимо учитывать форс-мажор; во-вторых, изменение обстановки; в-третьих, изначально плановые показатели могут поставить завышенную планку или содержать объективно недостижимые требования.
Однако в практической жизни этот подход встречается довольно часто (программы правительства на долгосрочную перспективу).
- Целевая и исполнительская эффективность
Эффективность управленческой деятельности состоит из двух самостоятельных аспектов, первый из которых – целевая эффективность или эффективность целеполагания (правильность выбора и постановки целей), а второй – исполнительская эффективность (или качество и степень достижения поставленных целей и задач).
Целевая эффективность отвечает на вопрос − насколько задачи соответствуют действительным потребностям, имеющимся в обществе. Она может сводиться к разрешению проблем, удовлетворению текущих нужд на должном уровне и открытию перспектив, означающих выход на новые уровни удовлетворения общественных потребностей и означающих его новое более прогрессивное состояние. Целевая эффективность может быть выражена также в вопросах: что нужно делать? какие неприятности с этим могут быть связаны? что нам это даёт?
Проблема состоит в том, что коэффициенты к оценке целевой эффективности почти не применимы.
Кроме количественных измерителей все же можно использовать и такие характеристики как: удобство, надежность, быстрота, стабильность. Хотя в общем случае, эффективность общественной деятельности - это объем услуг, которые получают граждане. Они, как правило, не имеют стоимостного измерения и не могут быть легко суммированы. Но от деятельности госорганов граждане могут часто испытывать неудобства, поскольку на них возлагаются многочисленные обязанности и требования соблюдения формальностей.
Интегрированным показателем, который будет учитывать правильность целеполагания и точность выполнения поставленных сверху заданий будет общая (или интегральная) эффективность.
Все
эти виды можно выразить следующими
формулами:
Поставленные цели
Целевая
эффективность = ––––––––––––––––––––––––––––––
Достигнутые результаты
Исполнительская
эффективность = ––––––––––––––––––––––––––––––
Достигнутые результаты
Общая
эффективность = ––––––––––––––––––––––––––––––
- Сравнительная эффективность
Сравнительная эффективность (или неэффективность) – соответствие стандартам или наилучшим образцам, принятым в мировой практике, или среднему уровню, соответствующему данному уровню развития производительных сил в обществе, достигнутому в настоящий момент времени.
Сравнивать можно как с ближайшими соседями, так и, например, с европейскими странами. А лучше делать и то и другое, это расширяет кругозор оценки.
- Критерий развития
В качестве ориентира для оценки эффективной деятельность можно также избрать направленность движения по пути к прогрессу, или, наоборот, движение вспять.
- Реактивная эффективность
Эта
разновидность эффективности
Кроме того, бывает полезно различать финансовую эффективность и предметную эффективность. Если подсчет ведется в денежном выражении, то обычно возникает соблазн считать, что чем больше денег потрачено, тем больше сделано. Практика показывает, что это далеко не так. Финансовые документы, по которым соответствующие органы привыкли отчитываться о проделанной работе лишены подробных характеристик. В них лишь зафиксировано, что на проделанные работы затрачено столько-то миллионов рублей.
3. Алгоритм расчета эффективности работы органа государственного управления
Процесс
определения эффективности
- Определение текущего уровня состояния дел и финансирования.
- Определение потребностей, которые имеются в обществе (на основе изучения стоящих проблем или открывающихся перспектив, поставленных стратегических, тактических и оперативных целей).
- Определение соответствия текущего уровня потребностям (процент покрытия потребности, например, финансирование социальной сферы составляет, допустим, 45% от действительной потребности и т.п.).
- Определение потребности в проведении конкретных мероприятий и выделяемых под них материальных, людских и финансовых ресурсов. Определение того, что нужно сделать в направлении достижения уровня удовлетворения потребностей.
- Определение общей суммы средств, которая требуется для проведения планов в жизнь.
- Оценка того, как должны измениться потребности вслед за изменениями, вызванными естественным ходом вещей и управленческими воздействиями в объекте управления.
4. Инструменты оценки эффективности работы органа государственного управления
Для проверки финансовых операций, соблюдения административных процедур, качества продукции, предоставления услуг применяется контроль, основанный на установлении нормативов. Этот контроль осуществляется посредством сопоставления фактических результатов деятельности с нормативами, а в случае необходимости - корректировкой отклонений от планов и нормативов. Нормативы являются критериями эффективности работы. Критерии должны быть существенными для движения к цели деятельности, достижимыми, связанными с соответствующим награждением и наказанием исполнителей, достаточно четкими и, одновременно, гибкими.
Самые надежные нормативы - количественные или качественные цели и задачи, поддающиеся проверке. Выделяют денежные нормативы оценки эффективности деятельности. Так, например, степень выполнения и эффективность какой-либо программы или операции оценивается в денежном выражении (бюджет, смета доходов и расходов, нормы затрат, капитальные нормативы, нормативы рентабельности и др.).
Однако существуют области человеческой деятельности, где применение количественных и качественных показателей для планирования и оценки работы затруднено. Например, как оценить новую образовательную программу? Как определить квалификацию и компетенцию работников аппарата управления? Как оценить эффективность предоставления гражданам адресной социальной помощи? Несмотря на то, что нематериальные нормативы не всегда поддаются рациональному обоснованию путем внедрения методик тестирования и опросов, сравнения косвенных результатов и т.п., ими широко пользуются. Это касается тех сфер, где субъективное мнение руководителя значит больше, нежели количественные и качественные нормативы, а человеческие отношения играют важную роль.
Определение
эффективности осуществления
Значительная стандартизация управленческой деятельности делает установление процедур наиболее применимой формой планирования и контроля. Процедуры являются надежным инструментом точной реализации решения и контроля за этапами и последствиями его внедрения. С другой стороны, точное соблюдение вопросов процедурного характера лишает управленческие структуры гибкости и открытости. Чрезмерное увлечение составлением стандартов поведения в конкретных ситуациях может заслонить интерес к реальным проблемам, которые возникают в ходе реализации решения. Установление жестких процедур не всегда оправдано и тем, что, обеспечивая единообразие исполнения, они мешают проявлению инициативы и нововведений.
Но
не все виды деятельности могут быть
полностью стандартизированы и
подвергнуты строгой оценке. Определение
четких критериев затруднено их множественностью
и неопределенностью
Для
определения эффективности
Ежегодный
отчет Правительства РФ о социально-экономическом
положении страны является примером
оценки результатов его деятельности.
Подведение Президентом РФ итогов ликвидации
стихийного бедствия (пожаров, наводнений)
- пример оценки процесса выполнения мероприятий
Министерством РФ по делам гражданской
обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации
последствий стихийных бедствий, выделение
финансовых средств жителям Чеченской
республики, лишившимся в ходе военных
действий жилья пример реакции государства
на оценку последствий трагических событий.
В момент принятия решения и после его
внедрения необходимо уметь оценивать
последствия целенаправленных управленческих
действий. Последствия могут быть классифицированы
путем ответа на следующие вопросы:
Оценка
последствий внедрения
| Желательное | Какие преимущества дает следование избранному курсу или решению с точки зрения целей, задач, результатов? |
| Нежелательное | Имеют ли намеченные действия нежелательные вторичные эффекты? Не создаются ли более сложные проблемы? |
| Явное | Какие последствия видны уже теперь? |
| Скрытое | Могут обнаружиться латентные последствия. Готовы ли мы их появлению? Какими ресурсами мы располагаем для воздействия на непредвиденные последствия? |
| С точки зрения цели, задачи | Каковы юридические, экономические, международные, финансовые, политические последствия от принятия выбранного или альтернативного решения? |
| Гуманитарные последствия | Как выбранное / реализованное решение повлияет на граждан, организации, лиц, ответственных за принятие решения? |
Оценке подлежит и внутренняя деятельность органов государственного управления с точки зрения функциональной и структурной моделей организаций. Исследование функций органов власти позволяет установить сферу их деятельности, изучение структуры - определить, кто и каким образом осуществляет эти функции.
Глава 5 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ устанавливает сферу компетенции Совета по вопросам государственной службы при Президенте РФ в целях обеспечения эффективности государственной службы. Совет состоит из равного числа представителей Президента РФ, палат Федерального Собрания, Правительства РФ, высших органов судебной власти РФ. Совет о вопросам государственной службы при Президенте РФ анализирует состояние и эффективность государственной службы в органах государственной власти; координирует разработку нормативных актов по вопросам организации государственной службы, формирует конкурсные комиссии для проведения аттестаций и государственных квалификационных экзаменов, координирует методическую работу организаций по вопросам государственной службы и кадровой службы государственных органов; разрабатывает предложения по формированию реестра государственных должностей в РФ; осуществляет методическое руководство профессиональной подготовкой и переподготовкой, повышением квалификации государственных служащих, а также формирует резерв на выдвижение на вышестоящие должности.
В соответствии со ст. 50 п. 14 Закона оплата труда производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности, определяемых в срочном служебном контракте. Обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, общие для государственных органов и гражданских служащих, утверждаются соответственно Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации.
Проблема оценки работы сотрудников, а также структурных подразделений и ведомств в целом является одной из ключевых и одной из наиболее сложных. Объективная оценка сотрудников должна быть отправной точкой для решения вопроса об их продвижении и материальном стимулировании. Как показывают проводимые социологические исследования, проблемы оценки эффективности работы госслужащего в настоящее время весьма актуальны и затрагивают структуры как регионального, так и федерального уровня.
Так, при ответе на вопрос «Существует ли в вашей организации четкая и понятная Вам система оценки сотрудников?» были получены следующие результаты: «да» ответило 49% опрошенных, «нет» - 40%, 11% затруднились ответить. При ответе на вопрос выявилась зависимость от должности отвечавших. Так, среди руководителей органов ответили утвердительно 57%, среди руководителей структурных подразделений – 52%, начальники отделов – 48%, старшие должности – 47% и младшие должности – 49%. Наиболее существенной оказалась зависимость от региона и уровня органа (Рис. 1 и Рис 2).
Рис. 1. Результаты ответа на вопрос: «Существует ли в вашей организации четкая и понятная вам система оценки сотрудников?» (распределение по регионам)
Рис. 2. Результаты
ответа на вопрос: «Существует ли в
вашей организации четкая и понятная
вам система оценки сотрудников?» (распределение
по уровням органов)
В Москве, в федеральных министерствах, меньше всего процент государственных служащих, считающих, что в их органе существует четкая и понятная система оценки (26% - ответивших положительно, 58% - отрицательно при 16% затруднившихся ответить).
В разрезе регионов наибольший процент государственных служащих, согласных с тем, что у них в органе существует четкая и понятная система оценки, выявился в Чувашии (67% ответивших «да», 19% - «нет», 14% - затруднившихся с ответом) и в Самаре (67% ответивших «да», 26% - «нет», 7% - затруднившихся). Далее следуют Саратов (60% ответивших положительно, 33% - отрицательно, 7% - затруднившихся) и Красноярск (49% ответивших положительно, 44% - отрицательно, 8% - затруднившихся).
Что касается уровня органов, то наибольший процент государственных служащих, утверждающих, что у них в органе есть четкая и понятная система оценки, выявился среди работников территориальных органов федеральных органов исполнительной власти:
65%
- ответивших утвердительно, 24% - отрицательно,
10% - затруднившихся. Представляется
очевидным, что эти данные
Далее следуют муниципальные органы: 59% ответивших «да», 35% - «нет», 6% затруднившихся, и региональные министерства (департаменты, управления): 54% ответивших положительно, 39% - отрицательно, 7% затруднившихся.
Вывод об «отставании» Москвы от регионов в плане не только существующих методов оценки, но также готовности рассматривать и использовать новые подходы к оценке получил наглядное подтверждение в ходе интервьюирования и проведения фокус-групп.
Руководители
разных уровней федеральных
Почти все их предложения сводились к оценке своевременности и качества исполняемых поручений со стороны непосредственного и вышестоящего руководителя. Утверждалось также, что количество исполненных поручений не может служить основой для оценки, так как их сложность очень различается. Предложение типологизировать поручения по уровню сложности, что дало бы возможность для более формализованной оценки, также не встретило понимания. В то же время руководители признали, что во многих случаях можно оценить сотрудника по тому, какого уровня сложности ему даются поручения, однако в целом выступили против любых попыток формализации.
По мнению участников социологического исследования: «Формализовать этот процесс (оценку) невозможно. Оценить работу сотрудника может непосредственный начальник и, наверное, руководитель подразделения. Все эти количественные оценки можно использовать как вспомогательный материал, но пользы от них гораздо меньше, чем тот труд, который тратится на их заполнение», «руководитель чувствует и знает отдачу и потенциальные возможности сотрудника гораздо тоньше и глубже, нежели можно себе предположить, базируясь на той формализации, которая сегодня имеется».
Руководители также в целом высказались против оценки со стороны каких-то внешних экспертов. Оценка внешнего специалиста, по их мнению, невозможна, так как он «не будет иметь информацию о нюансах, которую может иметь только в том случае, если он непосредственно работает. Его мнение частично может быть правильным, но никогда окончательно не будет правильным».
Также, по утверждениям подавляющего большинства руководителей, опрошенных в Москве, не имеет смысла планирование, так как большая часть времени тратится на внеплановые мероприятия, которые нельзя и не стоит пытаться предвидеть, поэтому оценка на основе выполнения плана нереальна.
Невозможно, по их мнению, найти показатели для оценки конечного результата деятельности органа, подразделения или отдельного сотрудника.
Однако результаты проанализированных социологических исследований показали, что в регионах руководители разных уровней обдумывают новые подходы к проблеме оценки и даже пытаются их частично внедрять:
- В некоторых органах делаются попытки реального планирования (на год, на квартал, на месяц и на неделю) и учета исполнения внеплановой работы сотрудниками и соответственно оценки на основе планирования;
- Началась работа по выделению приоритетов по различным направлением деятельности, планирования и распределения ресурсов, исходя из приоритетов с тем, чтобы, основываясь на этом подходе, определить показатели результативности и проводить оценку работы (Министерство экономического развития и торговли Чувашии);
- Рассмотрение возможности введения механизмов оценки выполняемых в регионах программ и соответственно оценки вклада в выполнение программы ведомств и подразделений;
- Предполагается (и отчасти реализуется) использование системы комплексной оценки государственных служащих – самооценка, оценка коллектива, руководителей, оценка со стороны партнеров, в данном случае параллельных подразделений с учетом опыта совместной работы;
- Предлагается (после упорядочения функций) использовать оценку государственного служащего по объему исполняемых функций;
- Использование оценки работы со стороны потребителей («минимальные жалобы») находит наибольшее понимание и уже учитывается для муниципальных служащих;
- Практикуется сравнение с другими регионами.
