Оценка эффективности работы службы управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 

УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)»

КАФЕДРА АНТИКРИЗИСНОГО И  КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Управление персоналом»

 на тему: «Оценка  эффективности работы службы

 управления персоналом»

Выполнил студент:

Факультета Национальной и 

мировой экономики

3 курса группы 131 ТУР з/с

Вьюгина К.С.

Проверил:

Корецкая И.В.

Ростов-на-Дону,

2013 г. 

Содержание:

1. Введение
2. Глава 1. Понятие «управление персонала». Оценка эффективности работы службы управления персоналом.
3. Глава 2. Показатели эффективности работы службы управления  персоналом. Результаты реализации программ обучения персонала
4. Заключение
5. Список используемой литературы

Введение.

В настоящее время многие компании обращаются к вопросу оценки результата работы службы управления персоналом. На Всероссийских HR-форумах, прошедших  в 2005  и 2006  гг.,  вопросу оценки деятельности служб управления персоналом было уделено основное внимание. В  основном это связано с усилением  значимости службы управления персоналом в компаниях,  с ростом бюджетов этого подразделения,  и желанием контролировать их расходную часть.  Приоритетной проблемой оценки результата работы службы управления персоналом является определение критериев  и показателей оценки. На данный момент не существует общепринятых показателей  оценки службы управления персоналом. Рассмотрим возможные варианты оценки деятельности службы управления персоналом.  В ходе развития компании служба управления персоналом переживает существенные изменения.  Так,  на основе выделения особенностей развития службы управления персоналом можно классифицировать компании.  Обычно выделяют следующие три эволюционных этапа развития службы управления персоналом: работа с кадрами; управление персоналом; управление человеческими ресурсами.  Каждый этап развития службы управления персоналом характеризуется набором  выполняемых функций. Следует отметить, что набор функций в каждом случае может быть произвольным,  и идентификация по выполняемым  функциям этапа развития службы управления персоналом невозможна. Тем не менее, отметим функции наиболее характерные  для каждого этапа.  Так,  к  функциям этапа работы с кадрами  обычно относят кадровое делопроизводство,  прием и увольнение сотрудников.  К функциям этапа управления персоналом можно отнести подбор и оценку персонала при приеме на работу,  адаптацию на рабочем месте,  мотивацию  сотрудников компании,  обучение в компании,  организация рабочего места,  обеспечение безопасности,  охраны труда и здоровья сотрудников,  социальное обеспечение персонала. Основным отличием этого этапа развития службы управления персонала от предыдущего является создание внутренних стандартов основных действий подразделения.  Следующим этапом развития службы управления персоналом является этап управления человеческими ресурсами. Важнейшее отличие этого этапа − признание персонала одним их ресурсов компании наравне с финансами и информацией. Другими словами происходит переход деятельности службы управления персоналом с оперативного на стратегический уровни.  В этом случае к функциям,  характерным для этапа управления персоналом, добавляются планирование персонала,  маркетинг персонала,  планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста сотрудников,  обеспечение оптимального распорядка работы,  управление информацией,  оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала,  управление конфликтами,  правовое урегулирование трудовых отношений,  налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и т.д., планирование и развитие организационной культуры компании,  обеспечение репутации фирмы,  её позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Для каждого этапа развития службы управления персоналом разным будет  и подход к оценке деятельности. На первом этапе (работа с кадрами) основной критерий оценки –  наличие или  отсутствие проблем в организации.  Если у компании нет текущих проблем с персоналом,  то деятельность службы управления персоналом в целом оценивается положительно.  В случае возникновения проблемных ситуаций (сложности с наймом необходимых специалистов,  конфликты,  связанные с увольнением сотрудников,  и т.д.)  возникает вопрос о развитии службы управления персоналом. На этапе управления персоналом критерий оценки деятельности службы управления персоналом − степень соответствия существующей ситуации в службе управления персоналом внутренним стандартам деятельности в компании.  На этапе управления человеческими ресурсами при оценке деятельности службы управления персоналом учитывается уровень стандартизации выполнения основных функций и деятельность по развитию сотрудников компании.

Глава 1. Понятие «управление персонала». Оценка эффективности работы службы управления персоналом.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления.

В различных источниках могут встречаться  и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент,менеджмент персонала.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно  не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет  два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Оценка эффективности  работы службы управления персоналом

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит  подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При  этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.

Традиционно само понятие  эффективности базируется на сопоставлении  затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в  денежном выражении. Однако применительно  к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом такой  подход представляется автору достаточно упрощенным. Дело в том, что результаты работы кадровой службы столь специфичны, что, во-первых, не всегда возможно оценить  их в денежном выражении, а, во-вторых, они могут проявляться с течением времени, когда их влияние в принципе не сможет быть должным образом оценено. Многоаспектность и многоплановость  работы в сфере управления персоналом, ее «распределенность» между руководителями различных уровней управления и  структурных подразделений существенно  ограничивает возможности выявления  вклада именно службы управления персоналом в достижение той или иной цели организации. Однако соображения подобного  рода не должны служить основой для  отказа от разработки новых способов и технологий оценки эффективности  работы службы управления персоналом организации.

По мнению автора, оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный  характер и включать в себя оценку:

- экономической эффективности;

- организационно-управленческой  эффективности;

- социально-психологической  эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд  базовых положений, прочно утвердившихся  в научном обороте, которые следует  использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой деятельности показал, что единого  взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано  с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости  от целей и задач конкретно-прикладного  характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности  широкого использования уже разработанных  методик.

По мнению автора, оценка может трактоваться как мнение о  результатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме. Применительно к оценке эффективности  работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

- административные, касающиеся  принятия управленческих решений  о статусе службы управления  персоналом, изменении перечня возлагаемых  на нее функций;

- финансово-экономические,  состоящие в определении объемов  ресурсов, выделяемых для обеспечения  деятельности службы управления  персоналом;

- мотивационные, направленные  на повышение эффективности и  качества труда сотрудников службы  управления персоналом и ее  руководителя.

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны  цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей (см. рис. 1). Анализ полученных результатов  позволяет реализовать цели оценки, сформулированные выше.

Рис. 1. Структура процесса оценки.

Систематизация подходов к оценке позволила автору сформулировать ее основные функции применительно  к определению эффективности  работы службы управления персоналом:

1. Информационная, обеспечивающая  оперативное управление работой  службы управления персоналом  за счет систематизации информационных  потоков;

2. Координационная, призванная  обеспечить координацию управленческих  воздействий, направленных на  службу управления персоналом  и исходящих от нее;

3. Контрольная, заключающаяся  в сравнении результатов деятельности  службы управления персоналом  по системе сопоставимых показателей  с деятельностью аналогичных  служб организаций- конкурентов,  либо с общепризнанными стандартами  (эталонами);

4. Коммуникационная, определяющая  статус службы управления персоналом  в организации и систему ее  взаимосвязей с другими структурными  подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры  оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее «встроенностью» в систему менеджмента  организации. Исходя из этого, технологии оценки, применяемые для определения  уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять  следующим требованиям:

1) объективность оценки, которая обеспечивается наличием  обоснованных критериев, определяемых  до начала процедуры оценки;

2) комплексность процедуры  оценки, под которой понимается  оценка уровня реализации всех  без исключения функций, возложенных  на службу управления персоналом;

3) научность оценки, использование  экономико-математических методов  и моделей, позволяющих прогнозировать  эффективность тех или иных  направлений деятельности службы  управления персоналом на перспективу;

4) результативность использования  выводов, полученных по итогам  оценки, для обеспечения совершенствования  работы службы управления персоналом  и повышения ее эффективности.

Оценка эффективности  работы службы управления персоналом должна быть составным элементом  оценки эффективности менеджмента  организации в целом. Поэтому  технология оценки деятельности управленческих структур должна базироваться на следующих  принципах:

• вовлечение в процесс  оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и  за его пределами;

• рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного цикла (от предварительной  оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых  результатов);

• согласование экономических  и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом;

• сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

• проведение оценки окупаемости  затрат, связанных с реализацией  кадровых решений как в ближайшее  время, так и в отдаленной перспективе.

Общими требованиями к  процедуре осуществления оценки деятельности службы управления персоналом являются:

Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и усилий.

Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения, и своевременно принимать необходимые решения.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если мы оцениваем эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то мы должны быть уверены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или удовлетворенность работников.

Справедливость  оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценке деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать:

1) уровень реализации  функций, оцениваемый по критериям  соответствия нормам корпоративной  культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики  организации, оперативным, кадровым  решениям и мероприятиям;

2) соответствие действий  заранее принятому и одобренному  руководством организации плану  работы;

3) соотношение затрат  по использованию кадровых технологий  полученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно  привлекать:

- топ-менеджеров организации,  которые осуществляют текущий  оперативный контроль работы  всех структурных подразделений  организации;

- независимых экспертов  со стороны, которые могут привлекаться  в качестве аудиторов для осуществления  комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации;

- руководителя и ведущих  специалистов службы управления  персоналом в рамках программы  самоменеджмента структурных подразделений;

- работников предприятия,  независимо от занимаемой должности,  для выявления их отношения  к осуществляемым кадровым процедурам  и мероприятиям.

Глава 2. Показатели эффективности работы службы управления персоналом. Результаты реализации программ обучения  персонала.

В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая  отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его  содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет  тесную взаимосвязь с экономическим  эффектом.

В настоящее время разработаны  методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения  эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести  кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность  управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также  используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов  на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень  травматизма.

Безусловным показателем эффективной  работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений  по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

В процессе оценки эффективности  работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих  результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью  только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат  вкладывают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персоналом (в количественном выражении) в динамику показателей, отражающих количество и качество труда  персонала. По мнению автора, данная проблема лежит в плоскости экономико-математического  моделирования социально-экономических  процессов.

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффективность  деятельности службы управления персоналом, может быть использована следующая  их совокупность (см. табл. 1).

Таблица 1. Показатели эффективности работы службы управленияперсоналом.

Количественная оценка приведенных  показателей позволяет перейти  к определению собственно эффективности  работы службы управления персоналом.

В экономической теории эффективность (Э) определяется как функция достигнутых  результатов (Рд) и затраченных на это ресурсов (S). При этом с точки  зрения математики ее можно рассматривать  как вектор, который соответствует  направлению осуществляемого изменения (положительное значение - улучшение, а отрицательное значение - ухудшение), а его значение - величине (размеру) полученного от него результата (эффекта).

Э = f(S, Рд)

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе  управления персоналом требует, чтобы  подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и  общем для всей системы параметре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы  управления персоналом, так как последняя  является частью системы управления предприятием и ее эффективность  в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому  должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового  потенциала организации (численность  персонала, профессиональноквалификационная  структура, образование, состояние  здоровья и др.), изменение которых  в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Принятые решения реализуются  через деятельность персонала, поэтому  показатели оценки эффективности работы службы управления персоналом характеризующие  качество, полноту, достоверность и  своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Рассмотрим оценку эффективности  работы службы управления персоналом на примере функции организации  профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Для того, чтобы реализация названной  функции принесла организации ожидаемый  экономический эффект, необходимо:

1) с максимально возможной  точностью определить потребность  в обучении, то есть:

контингент работников, который  должен быть охвачен программами  обучения;

набор профессий и специальностей, по которым будут реализованы  программы профессионального обучения;

2) создать условия для  реализации программ профессионального  обучения:

определить формы привлечения  работников к участию в программах (с отрывом или без отрыва от производства);

разработать перечень учебных  дисциплин и дидактических единиц, подлежащих усвоению в рамках каждой из них дифференцированно для  каждой учебной программы;

провести отбор преподавателей (наставников) по каждой учебной дисциплине;

определить источники  финансирования затрат на программы  обучения, при необходимости дифференцировано по группам персонала или направлениям (профессиям, специальностям) обучения.

Для оценки эффективности  работы службы управления персоналом в области профессиональной подготовки и переподготовки кадров необходимо, в первую очередь, проанализировать масштабы и структуру профессионального обучения персонала, сопоставив их с потребностями конкретной организации.

Например, руководство ООО  «N» положительно оценивает деятельность службы управления персоналом в области повышения квалификации сотрудников, однако, по мнению автора, существуют определенные резервы совершенствования этой работы:

1. Процедура отбора участников  образовательных программ, особенно  среди рабочих, достаточно упрощена. Сам отбор проводится не на  конкурсной основе. Это снижает  уровень мотивации персонала  к качественному освоению учебного  материала, что снижает эффективность  образовательных программ;

2. Ориентация при определении  приоритетных направлений профессионального  обучения персонала на потребности  сегодняшнего дня не позволяет  учитывать те перспективные изменения  в масштабах и структуре спроса  на рабочую силу, которые формируются  на внутреннем рынке труда  ООО «N» под влиянием динамики стратегии развития организации в целом;

3. Содержание учебных  программ необходимо ориентировать  на внутрифирменные профессиональные  стандарты, разработка которых  должна стать одним из важнейших  направлений деятельности службы  управления персоналом ООО «N».

Для обоснования выводов  об уровне эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать подход «затраты/результаты». Каждому  виду (или разновидности) результатов  программ обучения должны соответствовать  свои методы оценки (см. табл. 2).

Таблица 2.

Результаты реализации программ обучения персонала

Наряду с представленными  показателями могут быть использованы показатели оценки, характеризующие  отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных  конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность  работников и снижает уровень  их текучести. Другие полагают, что  обучение и повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на внешнем рынке  труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого  рода тенденция - те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в  связи с поступившим предложением выполнять более интересную и  высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание  реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное  признание своих достижений и  адекватное вознаграждение. Поэтому, не исключено, что организации, которые  не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы  обучения персонала, могут столкнуться  не только с положительными результатами, но и с нежелательными социально-экономическими последствиями. Собственно оценка результатов  реализации программ обучения сопряжена  с определенными трудностями. Часть  полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после  завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в  отдаленной перспективе. Причем проявится  она скорее всего не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через  повышение качества принимаемых  решений, развитие долговременного  сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п.

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего  показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе  и приобретенных знаний, повышения  удовлетворенности работников. Вместе с тем особенность показателей  результатов работы в том, что  они аккумулируют результат действия других факторов - технических нововведений, совершенствования организации  труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена за счет обучения персонала, бывает сложно.

Те организации, которые  изначально, разрабатывая программы  обучения персонала, ставят перед собой  задачу их оценки, нашли весьма удачный  способ решения этой проблемы. Суть его заключается в следующем. До начала обучения формируются две  группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Одна группа - те, кому предстоит пройти обучение (группа А). Для другой группы (группы Б) обучение не планируется. Оцениваются  основные показатели работы в одной  и другой группе до того, как одна из групп пройдет обучение, и после  того, как обучение в группе А  завершится. Если существенных изменений  в характеристике прочих факторов роста  производительности труда не отмечалось, то расхождения в итоговых показателях  группы, прошедшей обучение, и экспериментальной  группы, выбранной в качестве образца  для сравнения, может быть отнесено на счет результата, полученного от реализации программ обучения персонала.