Оценка эффективности стратегического плана

Алтайский филиал негосударственного образовательного учреждения

 Российская  Международная Академия Туризма 

Алтайский филиал

Курсовая  работа

По дисциплине “Стратегический менеджмент”

Тема: Оценка эффективности стратегического  плана

Выполнила: Васильева Е.И. 71а гр.

                                                                         Проверила: Плотникова Т. В. 

Оценка________________

“___”______2012 г.

Барнаул

2012г.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………с.3

Глава 1. Стратегическое планирование: понятие, виды, цели……….с.5

1.1. Понятие стратегического  планирования………………………….с.5

1.2. Организационные цели…………………………………………….с.9

1.3. Виды стратегического  планирования……………………………с.11

1.4. Методология и методы  стратегического планирования……......с.12

Глава 2. Оценка и анализ состояния  стратегического развития …...с.16

2.1. Оценка и анализ  внешней среды…………………………………с.16

2.2. Анализ состояния и  коэффициенты стратегического         

развития……………………………………………………………….с.18

2.3. Выбор стратегии развития………………………………………с.19

2.4. Анализ маркетинговых  возможностей компании “Ozone”……с.21

Заключение……………………………………………………………с.23

Список используемой литературы…………………………………..с.24

Введение

Актуальность темы исследования определена следующими обстоятельствами. Высокий уровень конкуренции  и сложность окружающей предприятия  среды сегодня требуют качественно  новых методов управления ими. В  связи с чем, бурное развитие концепций  корпоративного управления и технологий управления стало характерной особенностью последних лет. Особое внимание уделяется  стратегическому управлению. Новые  концепции управления требуют новых  подходов к оценке эффективности, особую важность приобретает построение такой  системы оценки эффективности деятельности предприятия, которая бы учитывала  влияние изменяющейся внешней среды  и долгосрочные последствия принимаемых  инвестиционных решений. Однако, как  показывает практика, большинство систем оценки эффективности базируется на финансовом анализе компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные  периоды и тактику фирмы, а  не на стратегию. Они основываются на использовании бухгалтерских показателей, отражающих фактически проводимые операции, и не предусматривают альтернативных возможностей. Финансовые критерии показывают только часть истории прошедшего периода и не дают представления  о том, какие действия необходимо предпринять в будущем, для того чтобы создавать стоимость.

В современных условиях, по нашему мнению, системы оценки эффективности  должны базироваться не только на финансовых индикаторах. Капитал все больше инвестируется в технологии, в  совершенствование характеристик  и взаимосвязей, которые не могут  быть оценены в традиционной финансовой модели. Кроме того, имеются трудности  с точной и достоверной финансовой оценкой таких нематериальных активов, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов. Тем  не менее и сегодня, и в будущем  именно эти активы и потенциальные  возможности являются решающими  для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции.

В этой связи в настоящее  время существует объективная необходимость  в формировании новой аналитической  культуры, а вместе с ней и нового видения результатов деятельности компании.

Проблемы теории и практики оценки эффективности реализации стратегических планов на предприятии в различных  аспектах первоначально рассматривались  учеными в странах с высоким  уровнем развития рыночной экономики. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды М. Портера, И. Ансоффа, П. Друкера, А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, П. Уокера, Дж. Чампи и других ученых.

Многие из этих идей и  практических достижений в настоящее  время находят применение в российской экономике и получают дальнейшее развитие. Особый вклад в этой области  принадлежит фундаментальным работам  таких отечественных ученых, как  О. Виханский, А. Гапоненко, Е. Голубков, В. Ефремова, В. Репин, В. Уколов, Р. Фатхутдинов  и ряда других.

Объектом исследования являются

Предметом исследования является процесс формирования эффективной  системы оценки степени реализации стратегии предприятия.

Основная цель исследования заключается в анализе методов  оценки эффективности стратегического  плана предприятия.

Глава 1. Стратегическое планирование: понятие, виды, цели

1.1. Понятие  стратегического планирования

     Планирование  — процесс определения целей,  стратегий, а также мероприятий по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического  плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных  предположениях  об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому  плану: Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация

предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию  и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы  в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы  и ее производственно- сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями  и фактическими данными. Поэтому  необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий  стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую   деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и

организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для

организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет

достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая

обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации  о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.     

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии.      По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты  ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих  разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

1.2. Организационные цели

Общефирменные   цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть  достижимой, - чтобы служить повышению  эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации  должны быть   взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные  цели формулируются  и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные  для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по ос-новным видам деятельности в каждом  производственном подразделении фирмы  и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

1.3. Виды стратегического планирования

Существуют следующие  виды стратегического планирования:      Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

     Среднесрочное  планирование. В их основе лежит  реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

     Краткосрочное  планирование. Такое планирование  охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

     Оперативное  планирование. В задачу оперативного  планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

1.4. Методология и методы стратегического планирования

Методология стратегического  планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень  – совокупность взглядов, знаний о  явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

           Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

 Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

 Методология, методика  и технология стратегического  планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического  планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического  планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического  планирования?

Методологической базой  стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации  системы более высокого порядка  выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

     Стратегическое  планирование организациями основывается  на следующих положениях:

     Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а)       Организации  создаются для достижения определенных целей;

б)      Наличие  определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в)       Соизмерение  затрат на производство и использование  товара с

результатами деятельности;

г)       Сложность  внутренней среды организации;

д)      Многокритериальность задач управления;

е)       Большая  динамичность протекающих в системе  процессов;

ж)      Необходимость  управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру.

Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

     Второе положение

Организации являются открытыми  системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

     Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

     Методология  планирования базируется на следующих  принципах:

- Обоснованный и сознательный  выбор целей и стратегии развития  организации;

- Постоянный поиск новых  форм и видов деятельности, для  повышения конкурентоспособности организации;

- Обеспечение соответствия  между организацией и внешней  средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- Индивидуализация стратегии,  где каждая организация имеет  свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное  разделение задач стратегического  планирования от задач оперативного планирования.

Выделяют два основных метода планирования – балансовый и нормативный.

     Балансовый  метод – это совокупность приемов,  способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно  классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы)

б) по сроку действия (текущие, перспективные)

в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые)

     Нормативный  метод основан на определении  и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма – это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив – это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

     Всю совокупность  норм и нормативов можно разбить  на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением

б) экономические нормативы

в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические  и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется  при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

Глава 2. Оценка и анализ состояния стратегического развития

2.1. Оценка  и анализ внешней среды

После установления  своей  миссии  и  целей   руководство  предприятия начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования.  На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей  стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии  фирмы;

контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы,  получить важные результаты  (время для разработки  системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз,  время для прогнозирования возможностей,  время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1.       Экономические  факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.       Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3.       Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4.       Технологические  факторы.  Анализ технологической среды может по  меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5.       Факторы  конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6.       Факторы   социального  поведения.  Эти  факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7.       Международные  факторы.  Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Т.о. анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.2. Анализ  состояния и коэффициенты развития  стратегического планирования

Для успешного выбора стратегии  необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

     Анализ базы  стратегических данных осуществляется  по трем направлениям:

- Объективная оценка положения  организации в целом.

-Исследование эффективности  ее работы в прошлом и настоящем;  жизненность организационной структуры, система управления.

-Модель функционирования  технического и технологического  потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

     Внешнее окружение  организации. Выясняется ее реальная  репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и  средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

2.3. Выбор  стратегии развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и  допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

     Существует  четыре вида альтернатив:

- Рост;

- Ограниченный рост;

- Сокращение;

- Сочетание трех предыдущих  альтернатив в различных пропорциях.

     Стратегия  роста предполагает ежегодный  рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

     Стратегическое  сокращение выражается в том,  что результаты работ фирмы  в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

     Сокращение  осуществляется разными путями:

- полная ликвидация фирмы  и создание на ее месте новой;

-избавление от лишних  элементов;

-сужение масштабов фирмы,  ее деятельности с одновременной    переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии  практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.