Оценка эффективности торговых агентов
Содержание
Введение………………………………………………………… |
3 | ||
1. |
Аттестация как основной метод оценки……………………………………….. |
5 | |
1.1 |
Цели и задачи проведения аттестации……………………………………. |
6 | |
1.2 |
Нормативная база для проведения аттестации…………………………… |
7 | |
1.3 |
Положение об аттестации…………………………………………………. |
8 | |
2. |
Должностная инструкция
– профиль компетенций……………………… |
10 | |
2.1 |
Примерная структура
должностной инструкции…………………… |
11 | |
3, |
Как оценить эффективность
деятельности торгового агента?............. |
14 | |
3.1 |
Сбор и анализ информации……………………………………………….. |
16 | |
4 |
Другие методики и формы оценки персонала…………………………………. |
22 | |
4.1 |
Оценочное интервью………………………………………………………. |
22 | |
4.2 |
Ассессмент-центр…………………………………… |
25 | |
4.3 |
Групповая экспертная оценка……………………………………………... |
26 | |
4.4 |
Собеседование…………………………………………… |
26 | |
4.5 |
Тестирование……………………………………………… |
27 | |
4.6 |
«360 градусов» ……………………………......... |
28 | |
4.7 |
Набор из разных методик – все самое лучшее…………………………… |
29 | |
Заключение…………………………………………………… |
30 | ||
Приложение |
|||
1 |
Таблица Компетенция «Корпоративный дух»………………………………… |
31 | |
2 |
Таблица Шкала оценки поведения …………………………………………………….. |
32 | |
3 |
Таблица Форма отчета для оценки деятельности торгового представителя... |
33 | |
В непростых условиях
российской сферы обращения выживают
те предприятия, которые наилучшим
образом используют имеющиеся у
него ресурсы для получения максимал
Одними из решающих факторов является правильный отбор торговых агентов, их обучение и контроль. Вряд ли кто возьмется оспаривать тот факт, что персонал, владеющий навыком активных продаж, - важнейшее конкурентное преимущество современной компании, позволяющее не только привлекать новых клиентов и развивать с ними долгосрочные отношения, но и выигрывать в жесткой конкурентной борьбе.
Одновременно торговый персонал служит связующим звеном между компанией и ее потребителями, являя собой образ компании для большинства потребителей, и именно он — источник наиболее ценной информации о покупателях.
Торговые работники должны быть не только профессионалами в области продаж, их необходимо обучать также методикам анализа рынка и воздействия на покупателя.
Процесс продажи проходит семь этапов: нахождение и оценка перспективных клиентов; подготовка к контакту; контакт; презентации и демонстрации; преодоление возражений; завершение сделки; последующая работа с клиентом. Немаловажным аспектом процесса являются переговоры — искусство достижения условий, удовлетворяющих обе стороны. При контактах с солидными клиентами не стоит забывать о маркетинге отношений, который призван обеспечить развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений сторон.
Также оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.
Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?» Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем.
Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Менеджеру по персоналу придется проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.
Предлагаемые системы оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.
1. Аттестация как основной метод
Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание менеджера к их компетентности должно быть особенно пристальным.
Основным методом оценки деятельности персонала, определение степени соответствия уровня квалификации работника, его знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций, а также определения степени эффективности выполняемой им работы является аттестация.
«Аттестация» - процедура определения квалификации, оценки результатов деятельности, определения деловых качеств работников, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций, а также определения степени эффективности их выполнения с целью выявления их соответствия занимаемой должности.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм периодической оценки персонала, это аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами, оценить потенциал персонала, узнать, соответствуют ли навыки сотрудников занимаемым должностям, понять, кого первого ставить в очередь на повышение, а кому стоит поработать над развитием тех или иных компетенций. Создание и внедрение системы аттестации персонала может дать необходимую информацию для пересмотра оплаты труда, повышения или понижения в должности, перевода на другую работу, увольнения и т. д. Аттестация может стать механизмом получения информации, необходимой для организации обучения сотрудников компании. С другой стороны, аттестация может быть механизмом мотивации персонала компании. На сегодняшний день насчитывается более десятка методов аттестации. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты аттестации, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.
1.1. Цели и задачи проведения аттестации: • Формирование высококвалифицированного
кадрового состава. Основные задачи аттестации: •оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год; •постановка и согласование задач на следующий период; •выявление потенциала для формирования кадрового резерва; •выявление потребностей в обучении и развитии; •определение структуры мотивации работника; •установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель». Всю документацию, используемую
при аттестации, можно разделить
на следующие группы:
В процессе аттестации оцениваются три основных параметра: •профессиональные достижения; •квалификация (знания, умения, навыки); •личностный потенциал.
1.2. Нормативная база для проведения аттестации1 Аттестация должна проводиться в установленном законодательством порядке. При разработке и внедрении
системы аттестации очень важно
соблюдать юридические нормы, закрепленные
в ТК РФ и иных нормативно-правовых документах: Как только мы назвали оценочную процедуру в своей компании термином «аттестация», мы автоматически включили в действие указанные выше нормативные документы со всеми вытекающими последствиями. В частности, в указанном выше «Положении о порядке проведения аттестации...» 1979 года содержится исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации. Если мы аттестовали сотрудника (например, менеджера по продажам), должность которого не содержится в этом перечне, то на одном только этом основании результаты аттестации можно будет оспорить в суде. При этом следует учитывать, что Трудовым кодексом РФ не установлено ограничений по категориям сотрудников, в отношении которых может проводиться аттестация, периодичности и порядку ее проведения, за исключением требования об обязательном включении в состав аттестационной комиссии представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации, не установлено временных ограничений для увольнения работника по результатам аттестации. Нормативными правовыми актами Российской Федерации утверждены положения о порядке проведения аттестации отдельных категорий работников. Указанные положения, являясь обязательными для применения при аттестации названных в них категорий работников, могут также служить основой для разработки локального нормативного акта о порядке проведения аттестации иных категорий работников.
1.3. Положение об аттестации На этапе подготовки к аттестации важной задачей является разработка Положения об аттестации. Цель данного документа заключается в регламентации процедуры аттестации в компании. Документ разрабатывается кадровой службой компании, однако к работе следует привлечь и сотрудников юридического отдела (для учета в процессе разработки Положения всех требований трудового законодательства). Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает генеральный (исполнительный) директор компании. Положение может содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки. Примерная структура Положения об аттестации 1. Общие положения. В разделе определяются основные цели и задачи аттестации, указываются категории работников, подлежащих аттестации, и категории работников, освобожденных от аттестации. Перечень категорий работников, подлежащих аттестации, лучше оформить в виде приложения к Положению об аттестации. Также нужно учесть, что в ТК РФ указаны категории работников не подлежащих аттестации, это: • лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года; • беременные женщины; • женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет; • женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и/или в отпуске по уходу за ребенком. Сроки проведения аттестации предприятия вправе устанавливать самостоятельно, так как эти сроки законодательно не урегулированы. 2. Аттестационная комиссия. В положении определяется порядок образования аттестационной комиссии, а также изменения ее состава. Перечисляются функции председателя аттестационной комиссии и порядок его замещения в случае его временного отсутствия. Прописывается порядок работы аттестационной комиссии. 3. Подготовка к аттестации. В разделе указывается порядок назначения сроков аттестации и утверждения графика ее проведения. Определяется порядок представления в аттестационную комиссию отзыва (характеристики) непосредственного руководителя на подлежащего аттестации сотрудника. 4. Проведение аттестации. В разделе описывается процедура проведения заседания аттестационной комиссии, порядок принятия решений комиссией. 5. Решения, принимаемые по результатам аттестации. Раздел определяет порядок
обработки и анализа информации, полученной
в результате проведения аттестационных
мероприятий. В разделе описываются возможные
решения, принимаемые по результатам аттестации.
Обратите внимание на то, что в результате
аттестации сотруднику дается одна из
следующих оценок: 6. Хранение документов. В разделе определяется порядок хранения и архивации аттестационных материалов и документов. Материалы аттестации сохраняются, как минимум, до следующей аттестации. Положение об аттестации может содержать различные приложения — формы документов, бланков, необходимых для работы аттестационной комиссии, например, бланк аттестационного листа, форму отзыва о работе аттестуемого сотрудника, проект протокола заседания аттестационной комиссии. С положением об аттестации следует ознакомить каждого сотрудника, подлежащего аттестации, под роспись. Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка проведения аттестационных мероприятий.2 |
2. Должностная инструкция как профиль компетенций
Таким образом, аттестация - самый обширный вид оценки, то есть при аттестации оцениваются абсолютно все компетенции сотрудника. Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели. На сегодняшний день для принятия какого-либо кадрового решения в компаниях уже существуют четкие профили компетенций по каждой должности, также хорошо создать должностную инструкцию, чтобы сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, один экземпляр должностной инструкции должен остаться у работника. 3
2.1. Примерная
структура должностной
1. Должностные обязанности торгового агента:4
Торговый агент осуществляет ведение переговоров о заключении сделок купли-продажи, заключает сделки купли-продажи от своего имени или другого, представляемого им лица на основе договора, регулирующего отношения между ними. Совершает сделки купли-продажи в качестве торгового агента с простыми правами или торгового агента с исключительными правами. Выполняет функции гаранта по исполнению обязательств, вытекающих из заключенных им сделок, возмещая возможные убытки в случае неисполнения своих обязанностей, в связи с неплатежеспособностью или иными зависящими от него обстоятельствами. Осуществляет куплю-продажу товаров (услуг) от своего имени и за свой счет, являясь владельцем продаваемого товара в момент заключения сделок. На основе изучения конъюнктуры рынка товаров (услуг) проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (заказчиков) на производимую продукцию, оказываемые услуги, организует их рекламу. Анализирует состояние и тенденции изменения спроса населения, изучает потребности покупателей (заказчиков), консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров (услуг), которые способствуют удовлетворению потребностей покупателей (заказчиков). Осуществляет работу по внедрению прогрессивных методов торговли. Устанавливает цены на товары (услуги) и определяет условия их сбыта (продажи) и оказания услуг. Оформляет договоры купли-продажи, контролирует их выполнение. Организует доставку купленной продукции и оказание услуг. Контролирует оплату покупателями (заказчиками) счетов изготовителей продукции или осуществляющих услуги. Ведет учет претензий покупателей (заказчиков) по исполнению договоров купли-продажи. Выявляет причины нарушения условий договоров, принимает меры по их устранению и предупреждению. Обеспечивает сохранность оформляемой документации по договорам купли-продажи.
2. Должен
обладать необходимыми знаниями
нормативных правовых актов, положений, инструкций, других руководящих материалов и нормативных документов, регулирующих организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг; основы финансового, хозяйственного, налогового и трудового законодательства; прогрессивные формы и методы торговли и сбыта; перспективы развития и потребности отрасли, предприятия, учреждения, организации, являющихся потенциальными покупателями (заказчиками) производимой продукции и оказываемых услуг; порядок заключения договоров купли-продажи и оформления необходимых документов; условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров (услуг) до потребителей; действующие ценники и прейскуранты; конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка; ассортимент, номенклатуру и типоразмер товаров, правила расшифровки кодов, артикулов и маркировки; требования стандартов и технических условий, предъявляемых к качеству товаров (услуг), основные их свойства, качественные и потребительские характеристики; адреса потенциальных покупателей (заказчиков); передовой отечественный и зарубежный опыт организации сбыта товаров и обслуживания населения; основы психологии, экономики и организации труда; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда.
3. Требования к квалификации:
Среднее профессиональное
(экономическое) образование
3. Как оценить эффективность работы торговых агентов?
Есть двенадцать важных аспектов, которые нужно оценить у каждого торгового агента для более точной оценки эффективности его деятельности.
Знает ли торговый агент свою фирму? Знает ли предлагаемые товары и услуги? Как хорошо знает конкурентов? Уделил ли время изучению вопроса, касающегося торгового агента. Можно оценивать эти аспекты разными способами, например, ставить оценку по десятибалльной системе:
1. Величина достигнутых торговых оборотов. Торговому агенту были даны определенные суммы, на которые он должен ориентироваться. Реализовал ли он свою цель? Выросла ли сумма торговых оборотов за последний квартал или снизилась? Сумма оборотов важна для оценки деятельности. Здесь можно использовать десятибалльную систему.
2. Качество продажи. Речь идет о товарах, проданных разными способами, и о разнице полученной прибыли. Это касается также приобретения новых рынков сбыта. Всегда ли торговый агент продает одним и тем же покупателям? Нашел ли он новые коммерческие возможности? Каково качество проведенных продаж?
3. Активность процесса продажи. Активностью может считается количество звонков клиенту, встреч с ним и т.д.
4. Техника продажи. Технику мы можем оценивать прямо (когда
являемся непосредственным очевидцем
того, как действует агент) или косвенно
(когда оцениваем сумму торговых оборотов
и качество продажи). Рассматривать проблемы,
которые возникли у торгового агента с
новыми клиентами во время презентации,
при сотрудничестве с ними, в поисках новых
коммерческих возможностей.
5. Знание о месте своей работы.
Если кто-то постоянно спрашивает: „Зачем
мы это делаем? Как давно мы этим занимаемся?",
значит, он не знает своей фирмы.
6. Самоорганизация. Может ли торговый агент
правильно распоряжаться своим временем,
может ли руководить порученной ему территорией
продажи, чтобы получить наибольшую прибыль
с затраченного времени. Это очень щекотливый
вопрос, но мы должны оценить торгового
агента в этом аспекте.
7. Сотрудничество. Может ли сотрудничать
с другими? Регулярно ли принимает участие
в семинарах, курсах, конференциях? Приходит
ли на мероприятия, организованные фирмой?
Чувствует ли себя связанным с фирмой?
Это важно с точки зрения принадлежности
к группе и отношения к сотрудникам и клиентам.
8. Отчеты. Избегает ли он писать отчеты о визитах к клиентам, о расходах? Достоверны ли эти отчеты? Своевременно ли он их сдает? Эти вещи необходимо учитывать, оценивая работу торгового агента в целом.
9. Расходные чеки. Как он распоряжается бюджетом? Когда выходит за его рамки? Когда не использует его? Если расходы невелики, можно подумать, что торговый агент недостаточно времени проводит в дороге от одного клиента к другому. Нужно рекомендовать своим работникам повышать свои затраты, поскольку неформальные встречи с клиентом и возможность подписания контракта тесно связаны между собой.
10. Отношения с клиентами. Симпатичен ли клиентам ваш торговый
агент? Хорошо ли он знаком с клиентами
и их проблемами? Ценят ли его клиенты?
11. Отношения с работниками фирмы. Это также следует оценить.
Как он сотрудничает с другими отделами?
Как относится к сотрудникам?
12. Личные качества. Это щекотливая тема, но иногда она может иметь большое значение. Какое впечатление он оставляет? Какой костюм он носит, как выглядит, как настроен? Как у него с инициативой? Является ли милым приятным человеком, с которым легко работается? Если нет, обсудите, как можно его изменить. Дайте ему понять, как его недостатки мешают ему на пути к успеху.
Чтобы правильно оценить торгового агента, мы должны придерживаться определенной системы. Прежде всего следует распределить эти двенадцать аспектов по мере их важности.
Нужно 100 баллов разделить на 12 категорий. Самоорганизации можно приписать, например, 12 баллов, расходам — 6 баллов и т.д. Разделение этих 100 баллов должно отражать важность отдельных аспектов. Если торговый агент хорошо действует в одном из этих аспектов, то это важнее, чем слабые результаты в менее важном аспекте. В каждом из этих аспектов нужно оценить отдельных торговых агентов по десятибалльной системе. Затем можно проанализировать весь список. 5
3.1. Сбор и анализ информации
Источники информации
Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми представителями.
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок.
Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».
Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам.
Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.
Торговые агенты заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.
Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности, которым относятся:
1. среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника,
2. среднее время контакта,
3. средняя прибыль по одному контакту,
4. средние затраты на контакт,
5. затраты на завоевание расположения клиентов,
6. доля продаж на сотню деловых контактов,
7. число новых клиентов за период,
8. число потерянных клиентов за период,
9. затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.
Данные показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торговые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?
Формальная оценка.6
Чтобы иметь
возможность оценивать
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества.
Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей.
Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников.
В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые
представители стремятся выполнить установленные для них квоты.
Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых
представителей.
Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период (таблица 3).
Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного. Общий объем продаж агента увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, торговый агент усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 2010 по 2011 г. общий уровень продаж увеличился на 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на 580 (строка 8). Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затраты (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат торгового агента нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов.
Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами агент забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15). В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у торгового агента ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что агент осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит
слишком много времени с некоторыми клиентами.
Оценка степени удовлетворения потребителей. Анализ данной таблицы показывает, что торговый агент может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.
Оценка квалификации торговых представителей.
Оценка профессионализма работников
службы сбыта включает в себя знание работником
компании своих товаров, потребителей,
конкурентов, территории и обязанностей.
Нередко оцениваются и его личные качества,
такие как умение себя вести, внешний вид,
манера речи и темперамент. Торговый менеджер
должен удостовериться, что торговый представитель
знает и соблюдает законы. Например, обманывать
покупателей или вводить их в заблуждение
относительно свойств продаваемых товаров.
Утверждения торговых представителей
должны совпадать с рекламными заявлениями.
При продаже товаров предприятиям торговые
агенты не имеют права использовать подкуп
лиц, ответственных за приобретение товаров,
или лиц, влияющих на принятие решения.
Они не в праве получать или использовать
технические и коммерческие секреты конкурентов
посредством взяток или промышленного
шпионажа. Наконец, торговым работникам
запрещено дискредитировать конкурентов
или их товары посредством ложных предположений.
Каждая компания должна определить, какая
информация о деятельности торговых представителей
представляет для нее особый интерес.
Ей следует проинформировать об этом торговый
персонал, чтобы работники знали, по каким
критериям оценивается их деятельность,
и имели возможность улучшить свои показатели.
Отчеты о продажах, а также прочие отчеты и наблюдения дают исходный материал для оценки работы торгового аппарата. Проведение формальной оценки сулит, по меньшей мере, три выгоды. Во-первых, руководству необходимо разработать четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения всех сотрудников. Во-вторых, у руководства возникает необходимость собирать о каждом агенте наиболее полную информацию. В-третьих, агент знает, что настанет день. Когда ему придется сесть за один стол с управляющим службой сбыта и объяснить свои успехи или неудачи в решении тех или иных задач.
Сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов.
Одним из способов оценки является сравнение показателей работы разных торговых агентов и их ранжирование на основе этих показателей. Однако подобные сравнения могут создать и ложные представления. Сравнительные показатели сбыта имеют существенное значение только при отсутствии различий в потенциалах рынка на разных территориях, рабочей загрузке агентов, интенсивности конкуренции, в усилиях фирмы по стимулированию сбыта и т.д. Более того, сами продажи вовсе не являются показателем достижения. В гораздо большей степени менеджеров должен интересовать объем личного вклада каждого агента в чистую прибыль фирмы. А для этого необходимо изучить комплекс торговых приемов, применяемых им, и структуру и размеры его торговых издержек.
Сравнение текущих показателей с прошлыми.
Еще один способ оценки – сравнение показателей продаж агента с показателями его прошлых продаж. Такое сопоставление дает непосредственное представление о ходе событий. При сравнении можно наглядно увидеть, как росли (или падали) прибыли или продажи, которых конкретный торговый агент добился на протяжении ряда лет. Одновременно можно наглядно проследить историю совершения конкретным агентом деловых визитов и выявления им новых клиентов.
Качественная оценка торгового агента.
При этой оценке
обычно учитывают знания агента о
фирме, ее товарах, клиентах, конкурентах,
своей торговой территории и обязанностях.
По специальной шкале можно
