Оценка эффективности управленческих решений. 3

Содержание

Введение 3

1 Оценка эффективности управленческих  решений 5

1.1  Социально - психологические  аспекты контроля и оценки  исполнения решений 5

1.2  Решения как инструмент  изменений в функционировании  и развитии предприятий 6

1.3 Особенности оценки эффективности  решений 10

2 Анализ процесса принятия управленческих  решений на предприятии 17

2.1 Характеристика ПРУП  «Белорусский  цементный завод» 17

2.2 Метод анализа сил воздействия 20

2.3 Метод оценки приоритетов  проблем 22

2.4 Метод графа проблем 22

3 Оценка эффективности управленческих  решений в ПРУП  «Белорусский  цементный завод 25

Заключение 33

Список использованных источников 34

Введение

Управленческие  решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного  действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить  степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно  количественно измерить, всегда лучше  цели, сформулированной лишь словесно.

Не менее  важное профессиональное качество менеджера  – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и  внутренняя среда, в которой функционирует  организация, подвержена непрерывным  изменениям, степень значимости которых  различна. Чтобы не оказаться в  ситуации водителя, не заметившего  резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. 

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно  оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Предмет исследования работы – эффективность принимаемых  управленческих решений.

Объект исследования работы - ПРУП  «Белорусский цементный  завод».

Цель работы – выработать и провести оценку эффективности управленческих решений  в ПРУП  «Белорусский цементный  завод».

Задачи работы:

- рассмотреть  социально - психологические аспекты  контроля и оценки исполнения  решений;

- выявить особенности оценки эффективности решений;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии;

- провести  оценку эффективности управленческих  решений в ПРУП  «Белорусский  цементный завод».

1 Оценка эффективности управленческих решений

1.1 Социально - психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений

Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

• сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
• влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;
• недостаток компетентности;
• ограниченность времени для глубокого анализа;
• отсутствие гражданского мужества сказать правду [3, c.116-117].

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

Во - первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

Во - вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях);

В - третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют  различной профессиональной подготовки и опыта;

В - четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  представление разной информации, что  отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

В - пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая  связь с исполнителями, кроме  информации, какой бы объективной  она не была [7, c.83].

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать  исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель  заинтересован в том, чтобы его  усилия были замечены окружающими и  оценены по достоинству. Признание  служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более  уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности  в своих делах.

Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

1.2 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий

Одним из условий  успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике  является постоянное качественное совершенствование  их деятельности. Оно связано с  изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать  и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды  и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения  о совершенствовании организационных  структур управления. С ним связаны  перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и  интеграционных процессах. Стратегия  изменений касается и людей, предполагая  модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит  предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни [10, c.121-122].

Большинство зарубежных компаний (в частности, в  США) придерживаются мнения, что умеренные  изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз  в четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому  должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации  в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая  система. Изменение в отдельных  ее элементах с неизбежностью  влекут за собой перемены в других.

Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и  не тяготится достигнутым рубежом  своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную  действительность, осуществление изменений.

В связи с  этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы  на созидание. Им необходимы четкое представление  будущего фирмы на основе разработанной  концепции перемен и способность  увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления  изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

• изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
• процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
• учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
• проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма [9, c.70-71].

Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит  в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения  в экономике и др.) должны побуждать  руководителей к проведению изменений.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении  идеи изменений появляется необходимость  в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика  и осознание. На этом этапе руководство  собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства  по его выполнению. После того, как  признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в  позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко  берет на себя риск проводить крупные  изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий  появляется возможность вовремя  скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений [4, c.69].

Грамотная разработка решения по проведению изменений  на предприятии является залогом  эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

1.3 Особенности оценки эффективности решений

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие». При  этом под управленческими решениями  понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые  процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно  рассматривать как эффективность  разработки решения и эффективность  реализации управленческих решений, что  соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают  два вида эффективности: экономическую  и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного  результата (Р) к затр атам (З):

                                                      (1.1)

Социальная  эффективность выражает степень  удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности  управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность  оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности  решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений  могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной  жизни. Не случайно, например, утвердилось  мнение, что к моделированию как  методу разработки решений проявляется  страх пользователей, так как  порой уровень методов моделирования  превосходит уровень лиц, принимающих  решение. Очевидно, с течением времени  сложность практического использования  экономико-математических методов  утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы  управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения,
• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
• расходы, связанные с разработкой проектов решений,
• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
• степень риска в реализации решений и др [5, c.94-95].

Количественная  оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из –  за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что:

• управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
• реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
• затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников [12, c.66-67].

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и  практикой управления разработаны  некоторые методологические подходы  и методические приемы для ее проведения.

Методологические  подходы к оценке эффективности  решений

При всех сложностях оценки эффективности управленческого  труда в большей мере разработаны  теоретико - методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных  мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности  внедрения новой техники, автоматизированныхсистем управления и др.

До недавнего  времени для характеристики экономической  эффективности управления на государственном  уровне среди других использовался  обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных  подходов к оценке эффективности  управления состоит в использовании  понятий «эффективность в широком  смысле» и «эффективность в узком  смысле». Под эффективностью в широком  смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего  коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность  выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном  и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей  экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие  обобщающие показатели: эффективность  ресурсная и эффективность затратная.

Частных показателей  экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности  в широком смысле могут быть:

- степень  выполнения заказов потребителей;

- доля объема  продаж фирмы на рынке и  др.

Частными  показателями социальной эффективности  являются:

- своевременность  выполнения заказа;

- полнота  выполнения заказа;

- оказание  дополнительных услуг;

- послепродажный  сервис и др [17, c.164].

Экономическую эффективность управления (Эу) в  узком смысле характеризуют следующие  показатели:

                                                (1.2)

Частные показатели:

- доля административно-управленческих  расходов в обще сумме затрат  предприятия,

- доля численности  управленческих работников в  общей численности работающих  на предприятии,

- нагрузка  управляемости (фактическая численность  paботающих на одного работника  аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности  в узком смысле являются:

- доля решений,  принятых по предложению работников  трудового коллектива;

- количество  работников, привлеченных к разработке  управленческого решения.

К частным  показателям социальной эффективности  относятся: степень технической  оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и  т.п.

Оценка эффективности  управления может осуществляться за различные календарные отрезки  времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление  с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических  условиях, позволяют сделать вывод  об эффективности работы аппарата управления [19, c.103-105].

Изложенный  подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата целом, так и для  оценки конкретных решений. Эффективность  отражает результативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология  оценки вполне приемлема для отдельных  управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности  возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение  расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование  объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой  деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического  характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность  коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого  решения) понимается соизмерение затрат на их организацию проведение и полученных результатов; во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы; в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

При анализе  годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать  во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась  их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности  оценки. Одновременно по результатам  анализа условий работы могут  приниматься необходимые меры по ее улучшению [13, c.155].

Разработка  и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная  задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к  максимизации эффекта, ибо недостаточная  эффективность квалифицируется  как « брак » в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает  внимания рассмотрение вопросов ответственности  руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

2 Анализ процесса принятия управленческих  решений на предприятии

2.1 Характеристика ПРУП «Белорусский цементный завод»

Основным  направлением деятельности производственного республиканского унитарного предприятия «Белорусский цементный завод» (ПРУП  «БЦЗ») является производство высококачественных асбестоцементных изделий, отвечающих самым высоким требованиям потребителя.

Предприятие выпускает средний ассортимент  продукции. Можно выделить следующие  ассортиментные группы:

• Шифер серый
• Шифер окрашенный
• Комплектующие детали к кровельному шиферу
• Асбестоцементные трубы и муфты
• Мелкоразмерная плитка
• Изделия деревообработки
• Изделия из асбестоцемента
• Изделия из пенобетона

Структура организации.

ПРУП  «БЦЗ» включает в себя три основных завода:

Шиферный  завод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементные листы волновые и плоские непрессованные.

Шиферный  завод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.

Трубный завод. Имеет пять технологических линий: 4 по производству асбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы  комплектуются асбестоцементными  муфтами, которые производятся на тех  же линиях.