Оценка эффективности управленческой деятельности. 3

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………………..3

1. Основные составляющие управленческой деятельности как

          факторы обеспечения ее эффективности……………………………………5

1. Анализ и прогнозирование в менеджменте……………………………………5
2. Планирование и управленческая деятельность………………………………..7
3. Принятие управленческого решения…………………………………………...9
2. Оценка эффективности управленческой деятельности при

      управлении  персоналом в ОАО  «Вологдаэнерго»………………………..12

1. Анализ и оценка персонала ОАО «Вологдаэнерго»…………………………12
2. Разработка эффективных управленческих решений при управлении

персоналом  в ОАО «Вологдаэнерго»…………………………………………15

Заключение…………………………………………………….……………………..25

Список  литературы………………………………………………………………….26

Приложения…………………………………………………………………………..27

ВВЕДЕНИЕ 

      На  сегодняшний день менеджмент играет значительную роль в обществе. Ведь на протяжении нескольких десятилетий человеческая деятельность сопровождается рядом постоянных изменений в социально-политической, экономической и других сферах общественной жизни, которые, в свою очередь, требуют изменений от нас самих. Важной их частью, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

      Сам менеджмент определяется и как умение добиваться целей, используя труд, интеллект  и мотивы поведения других людей, и как вид деятельности по руководству людьми в организациях, и как область человеческого знания, позволяющая осуществить данную функцию. Т.е. ядро современного менеджмента состоит, с одной стороны, в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от превращения знаний, опыта и достижений научно-технического прогресса в производственную силу, а с другой стороны, созидательная сила управления заключается в применении информационных технологий. Соответственно, целью моей работы является рассмотрение эффективности управленческой деятельности. Какую роль в современном мире играет правильно организованный менеджмент, является ли он залогом успешного развития организации? Можно сказать, что роль менеджмента постепенно меняется. Если раньше он заключался в указании, что нужно делать, и контроле (причем многие менеджеры до сих пор придерживаются такой позиции, но их карьера тогда заканчивается в одном из незначительных предприятий), то сегодня все иначе. Современные менеджеры придают особое значение командной работе и сотрудничеству, относясь при этом к служащим скорее как к партнерам, а не как к подчиненным. Но положение фирмы продолжает во многом зависеть от эффективности управленческой деятельности, а ее конкурентоспособность и возможность прогнозирования потребительского поведения определяются правильностью управленческой политики внутри организации.

      Следует заметить, что управление в современной  науке рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей  с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых является процессом, притом очень важным для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

      Целью настоящей работы является оценка эффективности управленческой деятельности.

      Задачи работы следующие:

1. Изучить функции управления
2. На основе их изучения определить факторы, влияющие на эффективность организационной деятельности
3. Провести оценку эффективности управленческой деятельности на предприятии.

      Предметом работы является управленческая деятельность на предприятии.

      Объектом  настоящего исследования является ОАО «Вологдаэнерго».

       1. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ 

      1.1. Анализ и прогнозирование в менеджменте 

      Весь  процесс управленческой деятельности можно разделить на несколько  составляющих, или этапов, взаимосвязанных  между собой, проработка которых  обеспечивает эффективность всего  процесса в целом.

      Анализ  является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации.

      Реализация  функции анализа распространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой системы  создаются обособленные подразделения  по выполнению этой деятельности, например, социологические и аналитические службы. В их работе анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия.

      Осуществление функции анализа требует профессиональной подготовки, поэтому ее выполнение лично менеджером нецелесообразно. Также при аналитической деятельности необходимо обратить особое внимание на противоречия и пути их разрешения; тенденции развития; наиболее эффективные пути сохранения и развития единства организации, противостояния внутренним и внешним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и т.д.

      Наиболее  широко используемые методы анализа  – метод опроса (ориентированный  на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов  и явлений), метод наблюдения (подразумевающий  собой достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений) и метод эксперимента (основанный на проверке жизнеспособности исследуемого явления).

      Информация, полученная в результате обработки  аналитиками, является основой для  разработки управленческих прогнозов. Само прогнозирование ориентировано на предвидение будущего и разработку научно-обоснованных прогнозов, являющихся, в свою очередь, альтернативами для принятия управленческого решения. Управленческое прогнозирование в рамках менеджмента выполняет три функции: ориентировочная (выборочный подход собираемой информации и определение реальных оптимальных направлений деятельности управленческой структуры); нормативная (предохранение управленческой структуры о возможного субъективизма через ограничительные нормы); предупредительная (выявление возможных отклонений в деятельности организации, их причин и предложение путей по их возможному погашению);.

      Управленческое  прогнозирование основано на ряде принципов. Здесь необходима разработка под  каждую возможную задачу своего варианта прогноза, нужна непрерывная корректировка прогнозов по мере поступления новой и обработки уже имеющейся информации, все прогнозы должны подтверждены истинным путем; также необходимо проследить, чтобы экономический эффект от использования прогнозов превышал затраты на его разработку и согласованно использовать различные типы прогнозов по мере выработки реальных прогностических моделей. Выделяют пять основных принципов прогнозирования соответственно: вариативность, непрерывность, верификация, рентабельность, согласованность.

      Разработка  прогнозов включает в себя шесть  этапов: разработка цели и задач прогнозирования, выбор способов и средств осуществления, обозначение путей; построение базовой и альтернативных моделей прогнозируемого объекта; сбор данных прогнозного фона; построение динамических рядов показателей для отслеживания продвижения объекта к намеченной модели; оценка достоверности и точности прогнозов; выработка практических рекомендаций.

      Основным  объектом прогнозирования является внешняя среда организации. Именно необходимость адаптации к изменяющимся внешним условиям требует своевременного прогнозирования этих условий и обуславливает необходимость функции прогнозирования. 

      1.2. Планирование и управленческая деятельность 

      Содержание  планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

      Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в результате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также требований научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. При осуществлении этой функции предполагается: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

      Все эти действия заканчиваются перед  реализацией плана и являются, т.о., представляя собой начальный  этап управления; притом это не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Они направлены на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

      Планирование  включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для решения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

      В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

      Стратегическое  планирование заключается в основном в выделении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

      Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Т.о. текущие планы дополняют, развивают корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.  

      1.3 Принятие управленческих  решений 

      Говоря  об управленческой деятельности, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных  мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Внимание социологов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

      Управленческие  решения всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

      Подготовка  управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

      Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

      В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения.

      К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные  принятыми выше предписаниями и  распоряжениями), либо вторично обусловленные  распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически  не зависит от качеств и ориентации руководителя.

      Другой  тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции, надёжность информации, организация коммуникации и т.д. ¹

      Не  меньшее значение приобрела в  теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «ВОЛОГДАЭНЕРГО» 

2.1.Анализ  и оценка персонала  ОАО «Вологдаэнерго» 

     Стратегические  цели на 2010-2011 годы предусматривали  развитие предприятия, освоение передовых  технологических процессов, разработку новых видов продукции, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемых изделий.

     Обеспеченность  трудовыми ресурсами ОАО «Вологдаэнерго»  можно охарактеризовать данными, приведенными в таблице 2.1.

     Таблица 2.1

     Обеспеченность  ОАО «Вологдаэнерго» трудовыми ресурсами в 2010 г., человек

     Как видно из таблицы 2.1, численность  персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана и составила 94,8%, а по отношению к предыдущему году — 84,9%. Численность рабочих по отношению к плану тоже снизилась и составила 95,9, а по отношению к прошлому году возросла и составила 100,2%. Наблюдаете снижение численности и других категорий персонала.

     Для характеристики движения рабочей силы ОАО «Вологдаэнерго» проанализируем динамику следующих показателей:

     - коэффициент оборота по приему  персонала;

     - коэффициент оборота по выбытию;

     - коэффициент текучести кадров;

     - коэффициент постоянства состава  персонала предприятия.

     Данные  для этого представлены в таблице 2.2.

     Таблица 2.2

Справка о численности и движении работников в 2010 году

     Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

     Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

     Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

     Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

     Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

     Коэффициент текучести кадров (Ктк):

     Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

     Коэффициент постоянства состава персонала  предприятия (Кпс):

     Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

     Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства  состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

     Весной 2011 г. ООО «Вологдаэнерго» столкнулось  со следующими проблемами:

     1) недостаток квалифицированного  персонала - из-за сокращений не хватает людей для выполнения поступающих заказов;

     2) низкая производительность труда;

     3) в отделах и на участках  на системном уровне отсутствует  процедура приоритезации - сотрудники  не выделяют задачи более и  менее важные, решают срочные задачи вместо важных, делают все одновременно, считая необходимым решить все стоящие перед ними задачи;

     4) плохой менеджмент - управляющие  выполняют всю работу сами, не  способны делегировать, контролируют  по мелочам;

     5) в отделах царит культура индивидуального успеха люди не дружат между собой и не помогают друг другу, общаются крайне мало, в том числе не обсуждают и не согласовывают задачи со смежными подразделениями;

     6) отсутствие заинтересованности  многих руководителей предприятия  в повышении продуктивности труда - в погоне за сиюминутными выгодами менеджеры старой закалки не интересуются уровнем производительности сотрудников;

     7) невыполнение плана отдельными  участками.

     Причиной  большинства этих трудностей является низкая мотивация персонала.  

2.2. Разработка эффективных управленческих решений при управлении персоналом в ОАО «Вологдаэнерго» 

     Как мы уже выяснили, для принятия управленческого  решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя  метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО «Вологдаэнерго».

     Данные  о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся на предприятии.

     Плановый  объем затрат на них равен 11097,4.

     Для расчета воспользуемся формулой (1).

     При этом:

     Кпер = Число фактических рабочих дней/Число календарных дней = =225/250 = 0,9,

     Тпол = Прод-ть раб.дня * Кол-во фактических рабочих дней = 8*225 = 1800 (часов).

     Кв1 = Время изгот-я единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции = 3/2,5 = 1,2,

     Кв2 = 3,2/2,6 = 1,2,

     Кв3 = 3,5/3,4 = 1,03

     Кв4 = 4,2/4 = 1,05,

     Кв5 = 3,8/4 = 0,95,

     Кв6 = 3,5/3,4 = 1,03,

     Кв7 = 4,1/4,0 = 1,03,

     Кв8 = 4,0/4,0 = 1.

     Таким образом, средний коэффициент выполнения норм времени составляет:

     Кв.ср = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.  

     В свою очередь, время, необходимое для  выполнения производственной программы:

     Тн = (8*27,9*5662+3)/1,06 + (2*9*1850+3)/1,18 = 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (часа).

     Таким образом, определим необходимую  численность рабочих для производства данного вида изделий:

     Ч = 1220555,88 *0,9/1800 = 610 (чел.).

     Расчет  численности управленческого персонала  с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 2.3.

     Суммарное время выполнения управленческих функций  определяется как:

     (500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

     Коэффициент необходимого распределения времени:

     Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

     Коэффициент фактического распределения времени:

     Кфрв = .

     Расчет  необходимой численности подразделения  ведется по формуле Розенкранца следующим образом: