Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

     Содержание

     Введение           4

    1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной  деятельности предприятия           6

    1.1 Место бюджетирования в системе  финансового контроллинга  6

    1.2 Цели, задачи и основные принципы  бюджетирования   10

    1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии    14

    2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

    2.1 Процесс постановки системы бюджетирования на предприятии 17

    2.2 Разработка системы бюджетов  для ООО «Текстиль»   22

    3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии        29

     Заключение          38

     Список  используемых источников       42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

     Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

     Это же исследование показывает, что процесс  бюджетирования сейчас включает гораздо  больше различных элементов и  сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

     В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

     Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

     Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

     В этой связи важность вопроса о  развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как  несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

     Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

     Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

     Объектом  исследования является существующая система  бюджетирования ООО «Текстиль».

     Целью данной работы является изучений теоретических  аспектов бюджетирования, а также  изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

    1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 

    1.1 Место бюджетирования в системе  финансового контроллинга 

    В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.

    Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга 

    Система директивного планирования с жестким  регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.

    Необходимость планирования определяется целесообразностью  структурирования целей предприятия  и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования  привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы  предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

    Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения  и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

    - анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

    - прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

    - обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

    -оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

    Финансовое  планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

    - группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

    - решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

    - плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).

    Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

    Финансовые  планы должны быть составлены при  как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование  может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

    Выбор оптимального финансового плана - очень  важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую  из возможных альтернатив следует  принять. Решение принимается после  изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

    Контроль  над воплощением финансового  плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

    Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.

    Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

    Принцип постоянной потребности в рабочем  капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

    Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

    План - это конечный результат. Однако процесс  его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает  финансового менеджера рассматривать  совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.  

    1.2 Цели, задачи и основные принципы  бюджетирования 

    Бюджетирование  – это инструмент финансового  контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих  задач:

    - авторизация (одобрение) расходования средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;

    - измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.

    Планирование  деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.

    Обычно  создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

    К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

    - обеспечение текущего планирования;

    - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

    - обоснование затрат предприятия;

    - создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

    - исполнение требований законов и контрактов.

    Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением  с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

    Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

    С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

    1) подготовка финансового бюджета;

2. подготовка операционного бюджета.

    Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

    -  бюджет продаж;

    - бюджет производства;

    - бюджет производственных запасов;

    - бюджет прямых затрат на материалы;

    - бюджет производственных накладных расходов;

    - бюджет прямых затрат на оплату труда;

    - бюджет коммерческих расходов;

    - бюджет управленческих расходов;

    К числу финансовых бюджетов относятся 

    - инвестиционный бюджет;

    - прогнозный отчет о прибыли.

    - бюджет денежных средств;

    - прогнозный баланс.

    В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный бюджет (бюджет производственной себестоимости, его также называют бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются сбытовые (коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.

    Рассмотрим  некоторые аспекты философии  бюджетирования:

    - бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;

    - бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

    - эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;

    - при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности

    Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные групп: 

    -основные  бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,  расчетный баланс);

    -операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

    -вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

    -дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет  распределения прибыли, бюджет  отдельных проектов и программ).

    Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

    Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостями, для более точного составления  основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

    Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

    Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного  результата.

    Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

    - составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

    - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;

    - быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

    - скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;

    - повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

    Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

    - внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

    - обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

    - составление годового бюджета предприятия;

    - улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;

    - улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

    Основные  функции системы бюджетирования: постановка плановых финансово-экономических целей; контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; анализ причин вызвавших отклонения; корректировка планов. При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано решить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

    - сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

    - выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

      - определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

    Бюджет  предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие  может одновременно составить несколько  бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

    Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже  говорилось, - это насыщенный количественными  показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым  предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования

       2.1 Процесс постановки системы бюджетирования на предприятии

       Система бюджетирования на ООО «Текстиль» начал вводиться в 2008 г. Полностью эта система стала функционировать в 2009 г. Однако она требует определенных корректировок, что позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.

       В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное  подразделение должны знать что  называется «свой маневр», свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.

       Как любая управленческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь аппарат управления можно свести к одному должностному лицу, которое все или часть своего рабочего времени посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю над исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных служб, но механизмов координации всей работы.

Поэтому для управления бюджетами необходимо:

- определить набор служб и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов компании;

- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;

- определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникших здесь конфликтов интересов;

- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.