ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

БЕЛГОРОДСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНРМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка  кадрового резерва

Курсовая  работа студентки дневного отделения

четвертого  курса группы 110502

Григоренко  Юлии Константиновны 
 
 
 
 
 

Научный руководитель:

Съедина Е. Г. 
 
 
 

Оценка__________ 
 
 
 
 
 
 
 

Белгород 2009 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………….…….3. 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 

1.1. Общие подходы  к аттестации кадрового резерва………………………………6. 

1.2 Количественные  методы оценки…………………………..………………………..9. 

1.3. Качественные  методы оценки 

Глава 2. Эмпирическое исследование оценки кадрового резерва  на  

примере завода «Энергомаш» 

2.1. Теоретическое  исследование оценки кадрового резерва………….………..25.  

2.2. Анализ оценки  кадрового резерва на примере  завода «Энеогомаш»…....27. 

Глава 3. Рекомендации по совершению оценки кадрового резерва40. 

Заключение..........................................................................................................................42. 

Список литературы………………………….…………………………………………..…44. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 
 

       Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей.  

Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует  

организация, т.е. насколько эффективно используются организационные  

ресурсы. 

       Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы  

организации в  целом, складывающейся из эффективности  использования  

всех организационных  ресурсов, в том числе каждого сотрудника.  

Естественно, что  сотрудники неодинаково выполняют  свои  

производственные  обязанности - в любой организации  или подразделении  

есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы  провести эту градацию,  

необходимо иметь  единую систему оценки эффективности выполнения  

каждым сотрудником  своих должностных функций.  

       Такая система повышает эффективность  управления человеческими  

ресурсами организации  через: 

положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная  

связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им  

скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения  

производительности. 

планирование  профессионального обучения. Оценка персонала дает  

возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и  

предусмотреть меры по их устранению. 

планирование  профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников  

выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет  

тщательно подготовить  индивидуальные планы развития и эффективно  

спланировать  карьеру. 

принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная  

и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству  

организации информацию, необходимую для принятия обоснованных  

решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших  

сотрудников оказывает  мотивирующее воздействие на них  и их коллег),  

повышении в  должности или увольнении. 

       Названные выше преимущества не приходят в организацию  

автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда,  

когда выполняется  ряд дополнительных условий: 

       Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка  

работы сотрудников  должны быть максимально объективны и  

восприниматься  сотрудниками как объективные. Для  придания  

объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и  

понятными сотрудникам.  

       Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными,  

т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих  

ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации,  

способствует  антагонизму между руководителями и подчиненными,  

отвлекает сотрудников  от подготовки и реализации плана  устранения  

недостатков. 

       Принятие  сотрудниками системы оценки и их активное участие в  

процессе оценки также являются условием ее эффективного  

функционирования. 

       Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  

зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно,  

поэтому на сегодняшний  день существует несколько систем оценки  

персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки.  

Однако наиболее распространенной является система  аттестации персонала¹. 

       Исходя  из выше сказанного можно выделить объект нашего  

исследования  – оценка , а точнее аттестация персонала в целом, а предметом  

нашего исследования будет являться оценка кадрового  резерва.   

       Наша  цель изучить оценку кадрового резерва, провести  

эмпирическое  исследование оценка кадрового резерва  на примере завода  

«Энергомаш». Наша задача определить оптимальные критерии оценки на  

данном предприятии, выявить недостатка методов оценки и способы их  

решения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Оценка кадрового резерва 
 
 

1.1. Общие  подходы к аттестации кадрового  резерва 
 
 

       Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  

выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой  

его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя  

несколько этапов: определение даты аттестации , подготовка сотрудника и  

руководителя, аттестационное собеседование  и заполнение формы. 

       Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного  

собеседования является утверждение личного плана  сотрудника на  

следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка  

"рецепта"  для повышения эффективности  работы сотрудника, с  

последующим зачислением  его на вакантную должность. Существует  

несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и  

взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план  

развития и  личные цели. 

       Индивидуальный  план развития (рис.1) представляет собой  

самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его  

видение того, как  он мог бы улучшить результаты своей  профессиональной  

деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в  

самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о  

долгосрочном  профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его  

карьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1. Индивидуальный план развития. 

       Личные  цели - это ограниченный набор ключевых задач для  

сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является  

элементом системы  управления посредством установки целей (МВО в  

английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть  

конкретными, поддающимися измерению, сопряженными и связанными с  

задачами, стоящими перед организацией в целом и  подразделением, в  

котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели,  

намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом  

такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника,  

которым он руководствуется  в течение аттестационного периода. 

       Для проведения аттестации многие организации используют сегодня  

и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность  

спланировать  и оценить профессиональное развитие и рост работника,  

второе устанавливает  конкретные профессиональные задачи и  предоставляет  

инструмент оценки их выполнения. 

       Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода  

руководитель  осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за  

выполнением индивидуального  плана. Для этих целей руководитель может  

использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 2),  

позволяющую более  объективно аттестовать сотрудника в конце периода и  

лучше подготовиться  к аттестационному собеседованию². 
 

  Рис. 2. Форма регистрации достижений.

Формы оценки персонала. 

       Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать  

работника. В  практике большинства фирм этим занимается менеджер –  

управляющий. Кроме  него в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то  

преимущество, что  он исключает предвзятость, возможную  при проведении  

оценки одним  начальником; 

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо,  

чтобы они знали  уровень результативности его труда, верили друг другу и не  

стремились выиграть один у другого возможность повышения  зарплаты и  

повышения по службе; 

3. подчиненные оцениваемого; 

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.  

       Этот  вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном  

используется  для оценки работника на каком-либо очень важном посту.  

Возможно использование  подобного варианта также в случаях, если  

необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.  

Следует принять  во внимание, что при использовании  данного подхода лицо,  

производящее  оценку, не будет иметь такого объема информации, как при  

предшествующих  четырех вариантах; 

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи  

методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется  

скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки  

результативности  труда; 

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка  

контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки  

начальником могут  сравниваться с оценкой подчиненных  или коллег.  

Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов  оценки  

дает хорошие  предложения для высшего руководства³. 
 
 

1.2. Количественные методы оценки 
 
 

Метод стандартных оценок. 

       Наиболее  старым и самым распространенным методом оценки  

является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную  

форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение  

аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 3). 
 

Рис. 3. Форма аттестационного листа. 

       Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью.  

Руководителю  не требуется ни специальной подготовки, ни значительных  

затрат времени  или других ресурсов. Использование данного метода также  

обеспечивает  единообразие аттестации всех сотрудников. 

       Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных  

недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель,  

что предполагает высокую степень субъективности и односторонности  

оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные  

качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с  

подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает  особенностей  

профессиональной  деятельности каждого отдельного работника, что может  

повлиять на качество оценки. 

       Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации  

усовершенствовали метод стандартных оценок следующим  образом: форма  

оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению  

человеческими ресурсами. При использовании этого  метода аттестации  

повышается степень  объективности оценки за счет использования  

профессионального консультанта в данной области⁴.  
 

Экспертные  оценки. 

Общие подходы. 

       Количественные  оценки, например деловых и организаторских  

качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных  

оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала  

устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7  

критериев. Например:  

1. способность организовывать и планировать труд; 

2. профессиональная компетентность;  

3. сознание ответственности за выполняемую работу;  

4. контактность и коммуникабельность;  

5. способность к нововведениям;  

6. трудолюбие и работоспособность.  

       По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности  

кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной  

шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно  

- 3; не -удовлетворительно  - 2; плохо - 1). 

       Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему  

количественному значению. Например, при оценке по критерию  

"способность  организовывать и планировать  труд": 

"1" - явно  неорганизованный работник и  руководитель; 

"2" - не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных; 

"3" - умеет  организовать трудовой процесс,  но не всегда удачно планирует  

работу; 

"4" - умеет  хорошо организовывать и планировать  свой труд и труд  

подчиненных; 

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе  

эффективного  планирования. 

       По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную  

должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес,  

что устанавливается  экспертным путем. Для определения общей оценки  

деловых и организаторских  качеств кандидата составляется специальный  

оценочный лист. 

       Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем  

более достоин  кандидат занять должность в аппарате управления.  

Наибольшая возможная  оценка - 5, а самая низкая - 1. 

       Образование, стаж работы и возраст работника  должны обязательно  

учитываться при  оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна  

из основных качественных характеристик при  определении уровня  

квалификации  работника, стаж работы - количественная мера опыта, а  

возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. 

       Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются  

путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по  

формуле:  К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где 

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:  

0,15 для лиц,  имеющих незаконченное среднее  образование;  

0,60 - для лиц  со средним образованием; 

0,75 - для лиц  со среднетехническим и незаконченным высшим  

образованием; 

1,00 - для лиц  с высшим образованием по специальности; 

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ  

труда он делится  на 4 (в связи с тем, что, как  установлено, стаж в 4 раза  

меньше влияет на результативность труда, чем образование); 

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18  

(установлено,  что влияние возраста на результативность  труда в 18 раз  

меньше, чем влияние  образования). При этом за верхний  предел возраста для  

мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. 

       На  этапе определения общей оценки кандидата на должность  

величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с  

общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно  

очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  

получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и  с учетом таким же  

способом полученных оценок по группам личностных качеств. 

       Сущность  одного из наиболее используемых и  достаточно  

эффективных методов  заключается в использовании  квалификации, опыта и