Оценка конкурентного положения компании на рынке

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ

Филиал 

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Оценка конкурентного  положения компании на рынке

Курсовая работа по  < Маркетинг> студента

направления/специальности <экономика и управление на предприятии>

группы ЭиУ4

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………….3

1. Понятие конкурентного статуса предприятия………………………………………....6

2. Формирование конкурентной стратегии компании…………………………………..12

3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия…………………..22

4. Заключение……………………………………………………………………………….28

5. Список литературы и источники……………………………………………………......30

Введение

Изучение конкурентов  и условий конкуренции в отрасли  требуется фирме в первую очередь  для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Определение собственной  конкурентоспособности предприятия  является неотъемлемым элементом маркетинговой  деятельности любого ХС.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

• разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
• выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
• привлечения средств инвестора в перспективное производство;
• составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентного  положения фирмы предполагает совокупность действий, рационально раскрывающих содержание деятельности фирмы в  рыночном пространстве. Она позволяет  выявить ключевые моменты несовпадения линий поведения фирмы и поведения рынка. При этом определяется не только условие, характеризующее воздействие рыночной среды на деятельность организации, но и условия, отражающие степень влияния деятельности организации на рынок. Отметим, что показатели качества руководства и регулирования жизнедеятельности фирмы коррелируют с показателями эффективности мероприятий, проводимых ею на рынке.

В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение  предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

В процессе перехода к  рынку, предприятия столкнулись  со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько  новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие  не может полностью контролировать ситуацию. Оно "варится в собственном  соку", не сознавая опасности стать  аутсайдером отрасли.

Часто у руководства  бытует заблуждение - "мы знаем своих  конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…". Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

  Конкурентоспособность  и возможность реализации наступательной  стратегии на рынке в значительной  степени влияет на финансовую  устойчивость предприятий и его  привлекательность для инвесторов. Поскольку основной организационно-правовой формой предприятий в настоящее время являются открытые акционерные общества (компании), материал излагается в соответствии с особенностями структуры капитала и активов компаний, а также требованиями Международных стандартов финансовой отчетности.

 Конкуренция - основной  фактор, который приходится учитывать  компаниям для того, чтобы добиться  успеха на рынке. Именно конкуренция  определяет, насколько уместна избранная  стратегия компании и такие  ее компоненты, как инновации,  капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

  Для того чтобы  приступить к выработке правильной  конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно  ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

  Конечно, нахождением  ответов на эти вопросы не  исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Даже находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может быть в столь неприбыльной отрасли, что любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Кроме того, привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурентами. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками.

  Как привлекательность,  так и конкурентное положение  зависят в значительной мере  от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Понятие конкурентного  статуса предприятия

Наряду с установлением  для предпринимательской фирмы  функциональной организации важное значение имеет определение конкурентной позиции данной фирмы и ее конкурентного статуса. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами. Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

   Выбранная фирмой  позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных  коммуникаций предпринимательской  фирмы. Она может меняться и  в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

   Объективно фирма  выбирает ролевую функцию с  помощью 

   - аналитических  данных об уровне конкурентоспособности  и масштабах конкурентного потенциала  самой фирмы в данной отрасли;

   - аналитических  данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

   - определение  доли рынка одноименной продукции,  контролируемой данной фирмой  и фирмами-конкурентами;

   - аналитических  данных о степени перспективности  разрабатываемых рыночных ниш;

   - аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

   Субъективной  предпосылкой выбора фирмой ролевой  функции является уровень компетентности  и профессиональной подготовленности  менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

                  Рис. 1. Влияние ролевой функции на деятельность фирмы

   Это влияние,  как правило, является постоянным  в рамках одной ролевой функции,  которой решило придерживаться  руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

   В соответствии  с ролевой функцией фирмы-конкуренты  можно разделить, согласно классификации,  предложенной американским специалистом  по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

  лидеры

   претенденты на  лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка. Претенденты на лидерство контролируют = 30% рынка

 «болото» - так называемые  «зависимые участники рынка; в  том числе и фирмы, стабильно  удерживающие некоторую часть  рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

 «новички», занятые  поиском рыночной ниши и закреплением  в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

 Предлагая приведенную  классификацию, Филип Котлер опирался  на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка. «Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

   «Болото» не  конкурирует с лидерами и претендентами  на лидерство, экономит средства  и время за счет копирования  достижений конкурентов.

   «Претенденты  на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

   К «лидерам»  относятся предпринимательские  фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

   Несложно понять, что на начальном этапе функционирования  любая предпринимательская фирма  обязательно получит роль «новичка».  Естественно, что «на старте»  значительная часть «новичков» не предполагает делаться «болотом», ибо «болоту» довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте».

   Как правило,  амбициозные «новички» намереваются  со временем, желательно не слишком  долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает  прецедентов, когда та или иная компания непосредственно «со старта» устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

   В значительной  степени на этот выбор должно  повлиять избрание руководством  компании конкурентного статуса  этой компании. Под конкурентным  статусом предпринимательской фирмы  понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

   В качестве  виолентов определяются крупные  компании, как правило, возглавляющие  технический прогресс в своей  отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

   В качестве  патиентов определяются крупные  и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

   В качестве  эксплерентов определяются мелкие  инновационные предпринимательские  фирмы, как правило, в сфере  венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций. В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

Таблица 2. Типы конкурентного статуса фирм 

   Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладаителей  разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

   В действиях  «новичков» могут изначально  просматриваться намерения, реализация  которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на «старте» никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь «новичок».

   Каждый из этих  типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества  и недостатки. Подробнее со стратегиями, методами и типами конкурентного поведения обладателей различных конкурентных статусов вы сможете ознакомиться при изучении курса «Теория и практика конкуренции».

Формирование  конкурентной стратегии компании

Конкурентное преимущество вырастает из превышения потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить, и большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

  На начальном этапе  выработки конкурентной стратегии  необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

 Конечная цель конкурентной  стратегии - это правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются воплощением следующих основных конкурентных факторов : появление новых конкурентов; угроза товаров-субститутов; конкурентное преимущество покупателей; конкурентное преимущество поставщиков; конкуренция среди уже существующих производителей (рис. 3).

Рис. 3 Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Степень воздействия  этих факторов варьируется от отрасли к отрасли. Она может изменяться по мере развития отрасли. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на все усилия их менеджмента. Прибыльность отрасли зависит не только от дороговизны товара или от того, используются ли в производстве высокие технологии. Например, такие виды бизнеса, как торговля нефтью, очень прибыльны, в то время как высокотехнологичные отрасли, например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения не приносит высокой прибыли для многих участников.

 Рассматриваемые факторы  определяют прибыльность компании, так как воздействуют на цены, затраты и необходимые вложения, т.е. составляющие доходности инвестиций. Конкурентное преимущество покупателей оказывает влияние на цены, которые компания устанавливает на свою продукцию. Такое же воздействие оказывает угроза субститутов, то есть заменителей товара. Конкурентное преимущество покупателей также может оказывать воздействие на затраты и инвестиции, поскольку более богатые покупатели могут требовать более дорогие услуги. Конкурентное преимущество поставщиков определяет стоимость сырья и полуфабрикатов. Интенсивность конкуренции оказывает влияние на цены, а также на расходы в таких областях, как маркетинг, продвижение товара, реклама и др.

 Действие каждого  из конкурентных факторов зависит  от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно довольно стабильна, но она может изменяться в процессе формирования или развития отрасли. Структурные сдвиги изменяют общее и относительное влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании с положительной или отрицательной сторон.

    Часто компании  разрабатывают стратегию на длительный  период времени без учета долгосрочных  последствий развития отрасли.  Они предвидят улучшение своего  конкурентного положения, если их действия будут успешными, но не могут предсказать последствия их действий для ситуации в отрасли в целом (это возможно, например, если действия конкурентов принимают широкие масштабы). Разрушителями являются обычно компании второго эшелона с серьезными проблемами и ищущие решения, или же так называемые "глупые фирмы", которые не понимают, к каким издержкам приведут их решения, или имеют нереалистические представления о будущем.

 Действия компаний-лидеров  могут иметь диспропорциональное  воздействие на конкуренцию из-за их размера и влияния на покупателей, поставщиков и конкурентов. В то же время лидеры большой рыночной доли гарантируют, что все, что изменяет общую рыночную структуру, окажет на них воздействие. Таким образом, лидер должен постоянно находить баланс между своим собственным конкурентным положением и состоянием отрасли в целом. Часто лидерам лучше защищать интересы отрасли, чем искать преимущества для себя.

 Удовлетворение потребностей  покупателя - основной фактор успеха  в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на ее производство. В противном случае в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.

 Коренной вопрос  в определении прибыльности таков:  может ли компания "захватить"  ценность, которую она создает  для покупателей, или эта ценность  достанется другим. Угроза появления  новых конкурентов может привести  к тому, что в отрасли появятся новые компании и захватят часть ценности, либо передав ее покупателям в форме более низких затрат, либо путем повышения затрат на конкуренцию. Сила покупателей определяет границу, в которой они удержат большую часть ценности у себя, оставив компании скромную прибыль. Угроза субститутов определяет степень, в которой другой продукт может отвечать тем же потребностям покупателей, и таким образом устанавливает потолок на сумму, которую покупатель заплатит за товар. Сила поставщиков определяет меру, в которой ценность, созданная покупателями, будет присвоена поставщиками, а не компаниями отрасли. Наконец, интенсивность действий соперников действует аналогично угрозе появления новых компаний. Она определяет уровень, при котором предприятия, уже занятые в промышленности, будут конкурировать за ценность, создаваемую ими самими, передавая ее покупателям за счет более низких цен и более высоких затрат на конкуренцию.

 Основа высокой  прибыльности компании - это конкурентное  преимущество, которое можно поддерживать в течение длительного времени. У любой компании может быть много крупных и мелких преимуществ, но в наиболее общем виде их можно свести к двум типам - низкая себестоимость продукции и ее дифференцируемость, то есть производство продукции, отличной от той, что производится конкурентами. Значимость всех преимуществ или недостатков определяется характером их влияния на себестоимость и дифференцируемость продукции.

 Преимущество низкой  себестоимости и дифференцируемости, в свою очередь, являются результатом способности фирмы управлять основными факторами конкуренции лучше, чем конкуренты. Перечисленные основные типы конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, в которой компания стремится их достичь, приводят к следующим общим стратегиям достижения высоких показателей в отрасли (табл. 1.3). Их можно кратко сформулировать следующим образом:

лидерство в области  минимизации себестоимости по части  номенклатуры выпускаемой продукции;

дифференцируемость продукции  по части ее номенклатуры;

фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой  продукции на минимизации себестоимости;

фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.

    Каждая из  стратегий - это особый маршрут  к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в области минимизации себестоимости и дифференцируемость - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Быть "всем для всех" - это путь посредственного стратега, который ведет к низкой прибыльности, поскольку часто это означает, что у компании вообще нет конкурентных преимуществ.(см. табл.4)

Конкурентные  стратегии компаний

Таблица 4.

    Лидерство  в области минимизации себестоимости - самая ясная из рассматриваемых стратегий. Если компания производит широкую номенклатуру продукции и обслуживает многие сегменты рынка, то это помогает поддерживать низкую себестоимость. Источники низкой себестоимости разнообразны. Они могут включать экономию на масштабе производства, собственную технологию, преимущества в доступе к сырью, комплектующим материалам и другие факторы. Компании, имеющие низкую себестоимость, обычно стремятся использовать все источники экономии на масштабах выпуска. Если компания может достичь лидерства в области минимизации затрат, то она будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, при условии, что она сможет продавать свою продукцию по средним для отрасли или более высоким ценам.

 Лидер в области  минимизации себестоимости не  может, однако, игнорировать дифференцируемость. Если товар не считается приемлемым покупателями по качеству, то лидер в области минимизации себестоимости будет вынужден снижать цены, и его преимущество будет утрачено.

 Лидер должен производить  продукцию такого качества, с  точки зрения ее дифференцируемости, или близкого к этому уровню настолько, чтобы в случае необходимости установить более низкую цену на свою продукцию, однако не настолько низкую, чтобы ликвидировать свое преимущество в области низкой себестоимости. Логика стратегии лидерства в области низкой себестоимости требует, чтобы компания была абсолютным лидером, а не одной из компаний, которая борется за это положение. Когда в отрасли несколько лидеров в области минимизации себестоимости, между ними возникает жесткое соперничество, которое может привести к понижению цен.

    Дифференцируемость  продукции - вторая конкурентная  стратегия компании. В стратегии  дифференцируемости компания стремится  к уникальности в отрасли. Она  выбирает один или несколько  показателей, которые покупатели считают важными, и производят продукцию, которая отвечает этим требованиям. Такая уникальная продукция стоит несколько дороже. Способы дифференцируемости в каждой отрасли свои. Дифференцируемость может быть основана на характеристиках самого продукта, системы его доставки и других факторах. Компания, которая может достичь и удержать преимущество дифференцируемости, будет иметь более высокую прибыльность, чем в среднем по отрасли, если более высокая цена на ее продукцию превышает затраты на дифференцируемость. Однако компания, выбравшая в качестве конкурентной стратегии дифференцируемость, не может игнорировать себестоимость, потому что в противном случае ее выигрыш будет сведен к нулю .