Оценка конкурентного статуса фирмы торговой сети ООО «Стоп!Цена»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

В конкурентных экономических условиях предприниматели самостоятельно ищут потребителей, чтобы обеспечить цели своей деятельности: максимизацию прибыли, расширение объёма продаж, увеличение доли на рынке. Конкуренция понуждает предпринимателей к эффективным действиям на рынке, заставляя их предлагать потребителям более широкий ассортимент товаров и услуг по более низким ценам и лучшего качества.

Именно это способствует прогрессу экономики – эффективность производства повышается, создаются условия для концентрации ресурсов в наиболее результативных секторах экономики.

Конкурентное окружение побуждает предпринимателей активно внедрять инновации, совершенствовать технологии и рационально использовать ограниченные ресурсы. В конечном счете, растёт благосостояние потребителей, снижаются цены на традиционные виды продукции и услуг, на рынке постоянно появляются новые товары и новые производители.

Давая потребителю право выбора, рыночная конкуренция обеспечивает оздоровление экономики, не позволяя действовать неэффективным предпринимателям

Цель курсовой работы состоит в оценке конкурентного статуса фирмы торговой сети ООО «Стоп!Цена».

Цель работы определяет ее задачи:

1. Рассмотреть аспекты анализа конкурентной среды предприятия.
2. Рассмотреть основы анализа точки безубыточности.
3. Провести анализ конкурентной среды компании ООО «Стоп!Цена».
4. Произвести разработку мероприятий на правленых на усиление конкурентной стратегии предприятия.

Предмет исследования: анализ конкурентоспособности предприятия.

Объект анализа: ООО «Стоп!Цена».

В работе представлены организации, произведена оценка и анализ внешней среды, производится оценка сильных и слабых сторон фирмы. Оценка конкурентного статуса фирмы производится по доле рынка и с помощью построения конкурентной карты.

Ключевые факторы успеха – это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов – один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха – краеугольные камни стратегии бизнеса.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯ

1.1 Понятие и сущность конкурентной среды предприятий

Сущность конкуренции заключается в широком  рассредоточении экономической  власти  внутри  составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств [3, с. 48]. Когда на конкурентном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель или продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которого было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену. Рассмотрим этот тезис со стороны продаж, или предложения, на товарном рынке. Можно обратить внимание на тот факт, что когда продукта оказывается необычно мало,  цена на него повышается. Точно так же, если единичный производитель или действующая  воедино маленькая группа производителей способны каким-то образом регулировать и ограничивать общий объем предложения продукта,  тогда цена может быть  повышена  к выгоде продавца.

  Регулируя предложение, производитель способен в собственных интересах манипулировать рынком. Однако сущность конкуренции заключается в том, что на рынке имеется такое большое количество продавцов,  при котором каждый из них, обеспечивая почти мизерную долю общего объема предложения, практически не в состоянии воздействовать на предложение, а, следовательно, и на цену продукта, т.е. конкуренция означает, что каждый продавец вносит мельчайшую лепту в общий объем  предложения [9, с. 105].

Индивидуальные продавцы не способны оказать заметное воздействие на общий объем предложения, поэтому продавец, выступающий в качестве индивидуального производителя, не в состоянии манипулировать ценой продукта. Именно это имеют в виду, когда говорят, что индивидуальный продавец, участвующий в конкуренции "отдан на милость рынка".

  Так же характеристика справедлива и для тех, кто выступает на рынке в качестве предъявителя спроса. Покупателей в изобилии, и действуют они независимо друг от друга. Таким образом, одиночные покупатели не в состоянии манипулировать рынком к своей выгоде.

Понятие конкуренция (от лат. сoncurre – сталкиваться) – это борьба между товаропроизводителями, между поставщиками товаров (продавцами) за лидерство, за первенство на рынке, за «кошелек» потребителя [1, с. 69]. Конкуренция предполагает борьбу товаропроизводителей и поставщиков за наиболее выгодные условия производства, сферы приложения капитала, источники сырья, рынки сбыта. Конкуренция является «невидимой рукой», которая регулирует все общественное хозяйство. Конкуренция служат одним из важнейших способов повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция есть цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкуренция в РФ - состязательность хозяйствующих субъектов, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товаром рынке.

Рассматривая конкуренцию необходимо показать ее как положительные стороны, так и отрицательные [7, с. 98].

Положительные стороны конкуренции:

• конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;
• конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;
• конкуренция стимулирует повышение качества товара;
• конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);
• конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;
• конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;
• конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);
• конкуренция вводит новые формы управления.

Отрицательные стороны конкуренции:

• при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;
• многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.

Любой товар или услуга в большей или меньшей степени конкурентоспособна.

На конкурентоспособность влияют следующие факторы [6, с. 103]:

при его производстве:

• производительность труда;
• уровень налогообложения;
• внедрение научно-технических разработок;
• размеры прибыли предприятия;
• величина оплаты труда.
• при его потреблении:
• продажная цена товара;
• качество;
• новизна;
• послепродажное обслуживание;
• уровень предпродажной подготовки.

Говоря о конкуренции необходимо показать ее виды. Существует шесть видов конкуренции [12, с. 108] :

• функциональная конкуренция – базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
• видовая конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
• предметная конкуренция – это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
• ценовая конкуренция – снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;
• скрытая ценовая конкуренция: бывает двух видов

продажа личного товара по цене конкурента

снижение цены потребления товара

• незаконные методы:

антиреклама товаров конкурентов;

производство товаров имитаторов (подделка).

Рыночные отношения оказывают через спрос и предложение постоянное влияние на развитие производства, однако это влияние не исчерпывается ролью цены и ценообразования. Огромное воздействие на производство, распределение, обмен материальных благ в обществе оказывают модели рынка или его типы.

1.2 Основные конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно не простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на тех, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компаний и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании, последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы. При этом учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только на те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед компанией. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении [13, с. 59]:

• рыночных целей компании;
• типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы.

 Мы выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие)  издержки и цены, чем у продукции конкурентов,  обладающей аналогичными свойствами и качеством.
4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
5. Стратегия дифференциации  на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Пять основных конкурентных стратегий. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом.

Важность малого бизнеса для экономического положения государства  невозможно переоценить. Без таких предприятий рыночная экономика просто перестала бы существовать. Создание и развитие малого бизнеса для  представителей сильных мира сего является задачей, стоящей на первом плане. Именно представителями малого бизнеса создаются важные секторы рыночной экономики, определяющие валовой доход и темпы развития страны.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии”  – обобщенная схема действий, свод необходимых и важных правил, придерживаться которых должен каждый руководитель [2, с. 148] . Они важны  в процессе  будущих планирований по поддержанию позиций предприятия в условиях рыночной экономики, по отношению к конкурентам.

Базовые конкурентные стратегии формируются на фундаменте глубоких и четких характеристик, которые включают в себя количественные и качественные параметры источников ресурсов, рынка сбыта, конкурентной оценки, а также возможные ограничения и экономические предпосылки.

Ключевой задачей маркетинга является выбор конкурентной стратегии. Очень короткий период деятельности еще не дал возможности представителям малого бизнеса России приобрести необходимый опыт в выборе конкурентной стратегии, но смелые и уверенные движения в этом направлении уже совершаются, как и попытки реализовывать их на практике.

1.3 Анализ точки безубыточности

На успешность работы магазина влияет огромное количество факторов – внешних (сезон, праздники, новые законы, мода, действия или бездействие конкурентов и поставщиков) и внутренних - правильно ли подобран ассортимент, какая цена установлена на данный товар, насколько умело магазины работают с покупателями [8, с. 88]. Что необходимо помнить в первую очередь: Ни один прогноз, даже математический не гарантирует 100% точности и не является гарантией того, что так оно и будет.

Даже негативный, пессимистичный прогноз – это все равно прогноз, и он позволяет предусмотреть «узкие» места в будущих продажах.

Руководство вносит существенный вклад в прогноз, мотивируя персонал на выполнение планов и видя стратегическую картину целиком. Но бывает и так, что руководство уже два года подряд живого покупателя в глаза не видело, и желаемое выдает за действительное. В таком случае нужно смотреть фактам в лицо – никакие амбициозные планы не заставят идти покупателя в наш магазин, а если напротив открылся гипермаркет, с очень низкими ценами, широчайшим ассортиментом и безупречным сервисом (а у нас, как всегда – дыры на полках, очереди в кассу и цены оставляют желать лучшего) [15, с. 148].

Чем больше статистика, чем она точнее, тем точнее можно строить прогнозы. Но святая вера только в статистику опасна.

Можно доверить прогнозы компьютеру, но никакой компьютер не учтет российской специфики майских праздников или такого явления, как Старый Новый Год. Компьютер не знает, что завтра будет солнечный день и конец апреля, и поэтому продажи пива и чипсов в магазине рядом со сквером резко возрастут. Компьютер не знает, что  в понедельник стартует рекламный ролик, рассказывающий о новейшем утюге с пароувлажнителем, который мы собираемся активно продвигать.

Для прогнозирования неплохо знать математику или, как минимум, уметь обращаться с компьютером на уровне расчета формул хотя бы таблице Excel.

Существуют простые и сложные математические модели. Их преимущество в том, что математика хорошо учитывает все повторяющиеся тенденции. Для непредсказуемых факторов нужно использовать эмпирические и экспертные методы. Сложные математические модели лучше доверить компьютеру, а простые модели лучше всего сочетать с методом экспертной оценки.

Не рекомендуется использовать данные о продажах пятилетней давности и ориентироваться только на историю продаж одного продукта – скорее всего, факты дефицита никто не вспомнит и не учтет.

Открывая магазин, мы не имеем статистики и не всегда можем воспользоваться советами экспертов. В таком случае необходимо строить прогноз на основе планов по развитию, какими бы призрачными они не казались. А план продаж строится интуитивно, из жизненного опыта и экспериментально-опытным путем проб и ошибок.

Что действительно важно сделать [4, с. 156]:

      1. Вычислить потенциал своего магазина.

  2. Рассчитать точку безубыточности магазина.

Что бы вычислить потенциал своего магазина (Т1), можно воспользоваться математическим методом:

• Выбрать несколько магазинов-конкурентов со сходными характеристиками формат, численность населения в районе, уровень доходов и возраст целевых клиентов.
• Получить объемы продаж этих магазинов (T2, T3,Tn) и вычислить средний недельный объем продаж в расчете на 1 тысячу жителей (покупателей)(a). Вычислить можно по среднему чеку, сделав «контрольные» закупки утром и вечером – на чеке пробивается порядковый номер и можно посчитать примерное количество чеков в день.
• Полученное значение (a) умножить на число жителей (покупателей) (N1) нашего района.

 a = (T2 + T3 + Tn) (N2 + N3 + Nn)Т1 = N1 х а 

ПРИМЕР: Скоро открытие магазина «Стоп!Цена». Считаем потенциал магазина, используя данные по подобным трем магазинам в других районах города со сходными характеристиками.

 Вывод: При прочих равных условиях прогноз продаж на неделю для магазина «Стоп!Цена» будет равен 38 тысяч рублей. За месяц потенциал объема продаж можно установить 162 000 рублей.

Но такой расчет верен в случае, если у « Стоп!Цена» в районе нет конкурентов. Если же конкуренты есть, 162 000 рублей – это общая емкость данного рынка, который может быть занят несколькими другими магазинами. В таком случае нужно определить примерную долю каждого конкурента и понять, у какого магазина и за счет чего (низких цен? лучшего сервиса? бесплатной доставки? грамотных продавцов?) мы постараемся отнять часть покупателей и сколько рынка в процентном соотношении мы собираемся завоевать.

Необходимо установить объем продаж, который обеспечит нам получение прибыли. Для этого необходимо рассчитать совокупность постоянных затрат, которые мы будем нести каждый месяц (неделю, квартал), необходимый план товарооборота (выручки), желаемую торговую наценку (для определения стоимости переменных затрат, куда будут входить так же расходы на закупку товара). Нам потребуются некоторые определения:

Издержки компании делятся на постоянные и переменные (а так же общие, средние и предельные).

Постоянные издержки – затраты, которые не зависят от интенсивности торговли [10, с. 43]. Это аренда, зарплата сотрудников (оклады), постоянная реклама, налоги и тому подобное.

Переменные издержки – затраты, которые зависят от интенсивности товарооборота. Это закупка товаров (что бы что-то продать, надо сначала это купить), транспортные расходы, акции по стимулированию сбыта, премии сотрудникам и так далее [14, с. 37] .

Валовой доход – выручка, общая величина средств, получаемых при продаже всего объема товара за период.

Приведем пример расчета графика точки Безубыточности  

Формула расчета точки безубыточности (ТБ):

ТБ =   Р  постоянные   издержки

1 – (Р1 переменные издержки / V объем валовой выручки) 

Пример: Постоянные затраты у магазина «Стоп!Цена» (включая налоги, аренду, зарплату персонала) будут равны 20 000 руб. Переменные затраты (в том числе и на закупку товара) составят 120 000 руб. Объем выручки планируется 160 000 рублей в месяц:

20 000 / 1 – (120 000 / 160 000) = 80 000 руб.  Точка безубыточности или пороговая выручка составит  80 000 рублей в месяц. Это означает, что ООО«ТС«Стоп!Цена» нельзя снижать оборот ниже 80 000 рублей в месяц, иначе ее расходы превысят доходы.

Но если постоянные затраты «Стоп!Цена» увеличатся (в связи с расширением штата, например), и возрастут до 40 000 рублей в месяц, это будет означать, что пороговая выручка станет 40 000 / 1 – (120 000 /160 000) = 160 000 рублей, что практически равно общему потенциалу магазина. И если затраты еще возрастут, наша «Стоп!Цена» рискует «вылететь в трубу», то есть начать работать себе в убыток.

И только теперь, вычислив потенциал и пороговую выручку, мы можем составлять план продаж и распределять его по категориям товаров.

Начав работать, магазин сталкивается со следующей проблемой – проблемой оптимального складского запаса. Хорошо, если мы знаем точно, что именно будут у нас спрашивать покупатели. А если нет? А если мы затрудняемся определить точное количество и ассортимент? Как правило, магазин начинает свою деятельность с достаточно узкого ассортимента, методом проб и ошибок постепенно приводя его в соответствие с покупательским спросом. Ошибки в ассортименте будут, если мы неправильно определим запросы и желания нашего покупателя. Но гораздо страшнее «попасть в яблочко» покупательских желаний, но не угадать с количеством товара. Для нового, только что открытого магазина дефицит опаснее излишков, так как опасно снискать себе славу магазина, в котором «ничего нет» (а именно так решит покупатель, который придет за нужным ему товаром и не обнаружит его на полке) [5, с. 138] .

Поэтому, создавая запас товаров, мы рекомендуем в начале деятельности предусмотреть возможность наличия страхового или гарантийного запаса.

Говоря проще, страховой запас нужен для того, что бы удовлетворить покупателя в любом случае, несмотря на то, что поставщик опять подвел, а наш покупатель и сам не всегда знает, чего хочет. В такой ситуации есть три варианта:

1. «построить» поставщика, что бы ему было неповадно опаздывать с отгрузкой,
2. отправить покупателя к дорогим конкурентам – пусть они теперь мучаются,
3. несмотря не на что, иметь на складе небольшой запас этой продукции, и обеспечить нашего покупателя нужным ему товаром.

Страховой запас – товары, предназначенные для бесперебойного снабжения потребления в случаях уменьшения плановых поставок и для корректировки не спрогнозированного покупательского поведения.

В отличие от текущих запасов, страховые запасы являются величиной постоянной и в нормальных условиях неприкосновенной. Более того, считайте страховой запас издержками на ведение бизнеса – это те товары, которые все время будут находиться на вашем складе, это замороженные средства.

Варианты, когда страховые запасы будут обнуляться, будут означать, что:

• поставщик опоздал с поставкой или поставил меньше договоренного;
• менеджер по закупкам сделал неправильный заказ;
• мы неправильно спрогнозировали спрос;
• имеет место случай внезапно возникшего дефицита.

Как следствие, существование хотя бы одного из следующих факторов приводит к необходимости иметь запасы:

1. колебание спроса на товары;
2. колебание сроков поставки товаров с предприятия;
3. определенные условия, требующие закупки продукции партиями (меньше необходимого);
4. наличие некоторых издержек, связанных с дефицитом (отсутствием запаса) или запаздыванием доставки.

Рассчитывая точку безубыточности, рекомендуем включать в расчет переменных издержек некоторую сумму страхового запаса, который не позволит оголяться полкам нашего нового магазина.

Соответственно, месячная выручка должна быть равна 160 тыс. руб. (40х4), а среднедневная – 5 333 руб. (160 000/ 30 дн.).

Таким образом, для того, чтобы магазин окупал сам себя, необходимо добиться ежедневной выручки порядка 5,333 тысяч рублей.

Рассчитаем стоимости и объем склада, обеспечивающий такую выручку: в качестве условия принимаем оборачиваемость склада равную 9-12 раз в год. При этом объем склада должен быть равен выручке за 1-1,5 месяца и составлять в нашем примере от 160 до 240 тыс руб. Так как магазин должен приносить прибыль, то необходимо рассчитать среднедневную выручку и стоимостной объем склада для обеспечение чистой прибыли (например, равной затратам)

Тогда цифры, полученные для точки безубыточности (среднедневную выручку и объем склада) необходимо умножить примерно на 2,2, так как при увеличении объема продаж неизбежно возрастут затраты (в том числе необходимо будет увеличивать з/п персонала, увеличится потребность в расходных материалах и т.д.).

Точка безубыточности имеет большое значение для кредитора, поскольку его интересует вопрос о жизнестойкости компании и ее способности выплачивать проценты за кредит и сумму основного долга. Так, степень превышение объемов продаж над точкой безубыточности определяет запас устойчивости (запас прочности) предприятия [11, с. 159].

Поэтому, проводя анализ  взаимовлияния и взаимозависимости между затратами, объемом производства и  прибылью, при  соблюдении всех прочих равных условиях темпы роста прибыли всегда будут опережать темпы  роста реализации продукции. При росте объема реализации продукции доля  постоянных затрат в структуре себестоимости продукции будет снижаться  и  появляется  "эффект дополнительной прибыли".

Глава 2  Анализ конкурентной среды ООО «Стоп!Цена»

2.1 Экономическая  характеристика предприятий

Торговая сеть «СТОП! ЦЕНА» это проект корпорации ПЭМБИ, запущенный в августе 2011 года. К концу 2011 года было открыто пять торговых точек по городу и области, к концу 2013 планируется, что общее число магазинов торговой сети достигнет сорока. В 2015 году компания активно устраивает акции и скидки, начиная с предновогодних и на данный момент действуют сезонные скидки на товары для школьников. К концу 2015 года компания планирует открытие еще 2 магазинов.