Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Вавилон»

Министерство  Образования и Наука Российской Федерации

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«НОВОСИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра теории рынка

Курсовая  работа

На тему: «Оценка  конкурентоспособности предприятия  ООО «Вавилон»

Выполнила:

Студентка Загретдинова Е. А.

Факультет Бизнеса

Группа ФБЭ-63

Шифр: 090106304

Преподаватель:  Колочева В. В.

Новосибирск

2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.……………………………………………………………………...3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………….……….….4
1. Понятие конкурентоспособности предприятия………………………4
2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия…..….5                  

2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАГАЗИНА ПУШНО - МЕХОВЫХ ИЗДЕЛИЙ ООО «Вавилон»…………………………………..…14

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Вавилон»……………..14

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Вавилон»…….16

2.3 Анализ уровня конкурентоспособности предприятия……….....……..27

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАГАЗИНА ООО «Вавилон»…..………29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…..…………………………………………………..……….....32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………...34

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  рассматриваемой темы заключается еще и в том, что функционирование предприятий происходит в условиях жесткой конкурентной борьбы между товаропроизводителями, когда часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции. Это выражается в установлении демпинговых цен – продаже товаров по цене ниже себестоимости; установлении контроля над деятельностью конкурента; злоупотреблении господствующим положением на рынке; зависимости поставок конкретных товаров или предоставлении услуг от принятия ограничений по производству или распределению конкурирующих товаров; введении ограничительных условий и агентских соглашений при сбыте продукции, определяющих, когда, кому, в каких количествах и на каких условиях осуществлять поставки; тайных сговорах на торгах; ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение; недобросовестном копировании товаров и продукции конкурентов; нарушений стандартов и условий поставок товаров, услуг и др.

Поэтому важное значение имеет такое направление  маркетинговой деятельности предприятия как изучение конкурентов. Контроль за конкурентами позволит удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и бедующую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Объект исследования в курсовой работе – конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Вавилон».

Предмет исследования – оценка конкурентоспособности рынка пушно – меховых изделий.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.  Понятие конкурентоспособности предприятия

Заинтересованность  предприятий в результатах своей  деятельности усиливает необходимость  повышения конкурентоспособности  выпускаемой продукции, что требует  совершенствования работы всех служб  и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает важнейшим фактором обеспечения безопасности объекта, т.е. его выживания в «суровых условиях действительности» и его последующего эффективного развития.

В настоящее  время не существует единого определения  понятия "конкурентоспособности". Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. [1]

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. [2]

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Конкурентоспособность предприятия (К _пред ) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются, формула (1):

                                  К _пред = S a_i b_i * К_{i j} → 1, i=1 ,                                   (1)

где: ai – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n,

S a_i = 1;

i=1

b_i – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации.

Для промышленно  развитых стран значимость рынка  Фатхутдиновым рекомендуется принимать  равной 1,0, для остальных стран  –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

К_{i j} - конкурентоспособность i – го товара на j –м рынке. [3]

1.2 Факторы,  влияющие на конкурентоспособность  предприятия                      

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и  поэтому является относительным  показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара - конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;
• изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;
• выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;
• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
• определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
• нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;
• приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);
• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия-производителя и другого;
• воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа. [4]

Выделим три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

• стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
• поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
• фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши). [5]

Рассмотрим  данные стратегии более подробно.

Низкие  издержки производства как вид конкурентных преимуществ

Издержки никогда  не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. [6] Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с  компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. [7] Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов. [8]

Существуют  три разных способа, используя которые  компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это  величина "портфеля" товаров, выпускаемых фирмой. [9] Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический "портфель" товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой "портфель" товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные "портфели". [10]

Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска.

Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. [11]

В дополнение к  эффективности внутренних издержек компания также может снизить  издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками.

Дифференциация  продукции как способ получения  конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. [12] Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная  дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам). [13]

Дифференциация  может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Возможности применения стратегии ниш для  получения конкурентного преимущества

Фирма - продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой  стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей  группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов. [14]

Обычно фирма  выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных  для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле "рыночное окно".

Концентрирование  начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для  фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой  доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы. [15]

Сегменты рынка, благоприятные для использования  стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

• сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
• сегмент обладает высоким потенциалом для развития;
• сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
• фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;
• фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте. [16]

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Подводя итог вышесказанному, можно прийти к выводу, что пока не было сформулировано четкое определение  понятия «конкурентоспособности предприятия». Под конкурентоспособностью предприятия можно понимать способность прибыльно производить и реализовывать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других контрагентов в своей рыночной нише.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МАГАЗИНА ПУШНО - МЕХОВЫХ ИЗДЕЛИЙ ООО «Вавилон»

2.1     Краткая характеристика предприятия  ООО «Вавилон»

Общество с  ограниченной ответственностью «Вавилон» (ООО магазин «Вавилон»).

ООО «Вавилон»  учреждено в соответствии с ГК РФ, принятым Государственной Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., а также на основании Решения учредителей.

Учредителями  выступают физические лица. Размер уставного капитала составляет 250 тыс.руб.

Данное предприятие  является юридическим лицом с  моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, которое  арендует у муниципалитета (договор  заключен с Комитетом по управлению имуществом г. Хабаровска), имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, товарный знак и иные реквизиты.

Целью создания ООО «Вавилон» является более  полное насыщение рынка товарами народного потребления и услугами для удовлетворения потребностей организаций  и физических лиц, а также создания дополнительных рабочих мест и получения дополнительной прибыли.

Предметом деятельности предприятия является:

- организация и проведение розничной торговли промышленными товарами;

- осуществление оптовых закупок промышленных товаров у отечественных  и иностранных производителей; 

-   коммерческая деятельность по продвижению товаров на рынки Хабаровского края и др. регионов, инновационная деятельность;

- торгово – посредническая и рекламная деятельность;

- осуществление комплекса мер по хранению и контролю качества реализуемых  товаров.

В настоящее  время предприятие функционирует  и осуществляет свою деятельность в  сфере розничной торговли пушно  – меховыми и овчинно – шубными  товарами.

Общая численность  сотрудников ООО "Вавилон" составляет 26 человек.

В организации действует линейно-функциональная структура управления:

Рисунок 1 –  Структура управления

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает  дублирование управленческих функций  и промежуточные звенья управления. Возглавляет иерархию управляющий  ООО "Вавилон". В непосредственном подчинении управляющего находятся менеджер по персоналу, директор по сбыту и административный директор. Директору по сбыту подчинены: старшие менеджеры по сбыту, менеджеры и продавцы.

2.  Оценка конкурентоспособности ООО «Вавилон»

Конкурентоспособность предполагает наличие возможности у предприятия выдерживать конкуренцию и удовлетворять требования потребительского сегмента.

Оценка конкурентоспособности  торгового предприятия позволят выявить результаты и эффективность  коммерческой деятельности объекта исследования, а также определить резервы ее повышения.

В данной главе  на примере магазина розничной торговли пушно – меховыми и овчинно – шубными товарами ООО «Вавилон» г. Хабаровска на основе составления сводного анализа деятельности предприятия произведем оценку его конкурентоспособности. Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- осуществлены выбор и исследование критериев конкурентоспособности услуг розничных торговых предприятий города, специализирующихся на меховых товарах;

- произведены анализ и оценка показателей, критериев конкурентоспособности услуг этих предприятий;

- осуществлен расчет среднего индекса цен товаров исследуемых предприятий;

- определены коэффициенты конкурентоспособности этих магазинов.

Для оценки конкурентоспособности  были определены следующие показатели:

• структура ассортимента
• широта ассортимента
• оценка эффективности маркетинговой деятельности
• коэффициент рыночной доли
• оценка финансового состояния предприятия
• интегральный показатель

В качестве основы была использована методика оценки конкурентоспособности  услуг торговли, предложенная И.М. Лифицем  и О. Ковылиной. Показатель конкурентоспособности услуг торговли рассчитывается из отношения обобщенного показателя качества услуги торговли (ПКут) и относительной стоимости приобретаемых товаров (С) или Iр / среднего индекса цен для каждого магазина. Расчет обобщенного показателя:

n

                                               ПКут = ∑ miqi ,                                           (2)

i=1

где: qi - комплексный показатель i-го свойства; mi - коэффициент весомости комплексного показателя.

Конкуренты ООО «Вавилон»: «Меховой двор», «Северина», «Меха - Алеф», «Бари», «Она», «Екатерина», «Барбара».

Для обеспечения  сопоставимости условий сравнительного анализа критериями выборки приведенных  торговых фирм являлись: вид, тип и  категория магазинов.

Так, все исследуемые  магазины имели одинаковую специализацию  и примерно одинаковую торговую площадь (50 - 60 м2).

Таблица 1 – Структура пушно - мехового ассортимента

Продолжение таблицы 1

Рассчитаем  коэффициенты структуры для каждого  магазина.

Кстр = Факт. кол-во / Баз. кол-во

Для 1-го магазина:

20/28=0,7

Аналогично  рассчитываем показатели для остальных  магазинов.

По полученным данным можно сделать вывод, что  структура ассортимента ООО «Вавилон» представлена в большем количестве, чем у конкурентов.

Рассчитаем  коэффициенты широты ассортимента исследуемых торговых предприятий на основе данных, представленных в таблице 2.

Таблица 2 - Коэффициенты широты ассортимента пушно – мехового ассортимента

Шф - широта фактическая, количество моделей, находящихся в  продаже (рассчитывалось на 01.06.09); Шб - широта базовая, количество моделей, выпускаемое промышленностью.