Оценка конкурентоспособности услуг туристической фирмы ООО “Утро Приморья”

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………....3

1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности

    предприятия…………………………………………………….5

1.1 Сущность конкурентоспособности………………………..…………..5

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирм……………9

1.3 Методы оценки конкурентоспособности……………………………13

2 Оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”..17

2.1 Оценка хозяйственной и финансовой деятельности………………17

2.2 Характеристика рыночного положения предприятия……………23

2.3 Общая оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”..29

2.4 Пути роста конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”…....32

Заключение………………………………………………………..36

Список литературы………………………………………………38

3

Введение

Любая фирма на рынке ставит перед собой определенные цели, а их достижение зависит не только от ресурсных возможностей самой фирмы, но и от состояния конкуренции между предприятиями. В условиях постоянно меняющегося состояния рыночной среды, предприятия все время оказываются в сфере конкуренции. Конкуренция является одним из основных признаков рынка, формой взаимного соперничества его субъектов. Степень способности выстоять и иметь успех в конкурентной борьбе характеризуется показателями конкурентоспособности.

Безусловно, смысл нормальной конкурентной борьбы на рынке заключается в привлечении конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против фирм-соперников. Но, чтобы выиграть в этой борьбе, предприятию нужно обладать определенным преимуществом на рынке, уметь создавать факторы превосходства над конкурентами не только в сфере потребительских характеристик товаров и услуг, но также  в сфере средств их продвижения на рынке.

В рыночной системе решающим фактором коммерческого успеха товара, услуги, фирмы является конкурентоспособность. Кроме периодического выявления и изучения своего конкурентного окружения, фирма должна оценивать свою конкурентоспособность, используя маркетинговые концепции, стремиться к повышению своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своих товаров и услуг.

Все это определяет актуальность и практическое значение данной работы.

Цель работы – оценить конкурентоспособность предприятия и разработать пути повышения конкурентоспособности на примере турфирмы ООО “Утро Приморья”.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1)     рассмотреть понятие и сущность конкурентоспособности;

2) исследовать факторы конкурентоспособности предприятия;

3) изучить методы оценки конкурентоспособности;

4) оценить финансовое, рыночное положение ООО “Утро Приморья”;

5) оценить конкурентоспособность турфирмы в целом;

6) определить основные направления повышения конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”.

1       Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности

Обычно под конкурентоспособностью предприятия понимают некую обобщенную характеристику, отражающую его отличия от конкурентов, и, соответственно, определяющую привлека­тельность предприятия и его товаров, работ, услуг, в глазах потребителя [30]. Проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара предприятия и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой не­которые общие характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка охватывает только по­казатели качества продукции, и тогда оценка конкурентоспособности предприятия подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков од­нозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. Другие две трети связа­ны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условия­ми приобретения и будущего использования товара, а также с брендом фирмы, с ее имиджем, потому что, если имеются два практически аналогичных товара разных фирм, потребитель станет выбирать не столько товар, сколько предприятие.

Конкурентоспособность предприятия включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и огра­ничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как челове­ку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

Конкурентоспособность – совокупная характеристика фирмы и ее товаров, работ, услуг, отражающая способность достигать поставленных рыночных, экономических и социальных целей в жесткой конкурентной борьбе за счет комплекса сложных стратегических и так­тических приемов. Кон­курентоспособность – не один показатель, уровень которого можно вычис­лить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего, это философия работы в условиях рынка, ориентирующаяся на [29]:

1) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

2) знание поведения и возможностей конкурентов;

3) знание состояния и тенденций развития рынка;

4) знание окружающей среды и ее тенденций;

5) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, нужно не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

В целом, можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления, как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию или услуги, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход примитивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но, как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться так, что предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте, или первоначальная ниша станет привлекательной для других производителей. Здесь одним умени­ем просто выпускать продукцию или оказывать услуги не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспо­собности стремятся сделать свои производственные системы “внешне ней­тральными”. Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле за уровнем запасов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками. Кроме того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурен­ции на рынке, чем их основные соперники, почему нужно обязатель­но придерживаться общих стандартов, установившихся в отрасли.

Те фирмы, которые находят правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, когда управление начинает актив­но воздействовать на производственные системы, содействует их разви­тию и совершенствованию. Производство становится “под­держиваемым изнутри” всеми другими подразделениями организации

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Например, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому, вероятнее всего, она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю террито­рию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, име­ющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использу­ет одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее сис­тема управления [24]. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организа­ции производства в самом широком смысле. Это может быть более экономичный аппарат управления, более высокая оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится “поддерживаемой извне”, эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (напри­мер, идеальное производственное планирование или управление каче­ством), сколько внешними (качество организации и эффективность са­мой системы управления) [27].

Компании, которым удалось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте производства или управления. Именно они и называются пред­приятиями с производством мирового класса.

Исходя из всего вышеизложенного, можно отметить, что конкурентоспособность предприятия является сложной, комплексной категорией, и определяется следующими факторами [14]:

1)     качество продукции и услуг;

2)     наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

3)     уровень квалификации персонала и менеджмента;

4)     технологический уровень производства;

5)     налоговая среда, в которой действует предприятие;

6)     доступность источников финансирования.

Эти и другие факторы конкурентоспособности следует оценить, для чего разработана система различных показателей.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирм

Полученные фирмой конкурентное преимущество и конкурентный статус не являются постоянными, поскольку фирма функционирует в системе макро- и микросреды, в рамках той или иной национальной экономики.

М. Портер выделяет пять основных сил конкуренции, влияющих на конкурентный статус фирмы – конкуренты внутри отрасли, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители и продукты-заменители (рис. 1) [28].

Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли.

Рис. 1. Модель пяти конкурентных сил по М. Портеру

Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Исследования Портера показали, что [28]:

1) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;

2) наиболее опасно пребывание в средней позиции на товарном рынке;

3) предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Анализируя возможные воздействия рассмотренных конкурентных сил, М. Портер выделил три основные общие стратегии фирм, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это [28]:

1) преимущество в издержках;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Такая стратегия широко применялась в XIX – начале XX в., на ранних стадиях развития рынка, и сейчас вновь приобретает популярность, т.к. развитые рыночные экономики вступили в эпоху инфляции, и выигрывает во многом тот, цена на чью продукцию ниже.

Модель пяти сил конкуренции Портера проста в применении и требует, главным образом, качественного, а не количественного анализа. Ею может воспользоваться любое предприятие. Но, как правило, простой констатации действия тех или иных конкурентных сил оказывается недостаточно, поэтому оценка по модели Портера должна быть дополнена другими исследованиями.

Факторы конкурентоспособности предприятий нередко подразделяются на внутренние и внешние. Например, Фатхутдинов Р.А. к внутренним факторам причисляет структурные, ресурсные, технические, управленческие, рыночные факторы и факторы эффективности деятельности организации, а к внешним факторам относит правовое регулирование, государственную поддержку предпринимательства, открытость общества и рынков и т.д. В такой трактовке фактически под внешними факторами понимаются факторы, обычно относимые к макросреде, а в группу внутренних факторов включаются также факторы микросреды.

Наиболее полной представляется классификация факторов конкурентоспособности, предложенная Брулёвым Е.С. Он подразделяет все факторы конкурентоспособности предприятий на четыре группы:

а) определяющие удовлетворённость потребителя, в т.ч. соответствие качества продукции условиям потребления, наличие на предприятии условий для повышения качества продукции, своевременность выведения продукции на рынок, приемлемость цен для потребителя;

б) влияющие на эффективность производственно-хозяйственной деятельности, в т.ч. экономическая эффективность производства, внепроизводственной деятельности, НИОКР, производственная активность, финансовая устойчивость предприятия, объёмы инвестиций;

в) определяющие интенсивность маркетинговых усилий, в т.ч. позитивное отношение к покупателям, положительный имидж предприятия, престижность рекламы, инновационный маркетинг;

г) определяющие качество менеджмента, в т.ч. эффективность управления трудовыми ресурсами, наличие систем управления качеством и стратегического менеджмента, развитость образовательного потенциала предприятия.

Определение собственной конкурентоспособности предприятия на основе анализа перечисленных и иных факторов внутренней и внешней среды является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности фирмы требуется для [25]:

1) разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

2) выбора предприятием партнера для организации совместной реализации продукции;

3) привлечения средств инвестора в эффективное направление деятельности;

          4) составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

В любом случае, проведение оценки преследует цель определить положение предприятия на отраслевом рынке.

Достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.

К наиболее известным методикам оценки конкурентоспособности относятся [27]:

1. Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой).

2. Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции.

В основе матричного метода лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали – относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества этого метода в том, что при наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую достоверность оценки.

Недостатки метода в том, что он исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность фирмы тем выше, чем выше конкурентоспособность реализуемой ею продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги, используют соотношение двух характеристик: цены и качества.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность товара.

Недостатки метода: он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

Согласно методу, основанному на теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности [30].

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления процессом основной деятельности компании: экономичность текущих затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, организация деятельности персонала.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включаются показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

Наконец, в четвёртую группу входят показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Для перевода показателей каждой группы в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке; показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балльная шкала. 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами – на уровне базового; 15-ю баллами – лучше, чем базовый. Затем по специальным формулам производится расчет общего коэффициента конкурентоспособности предприятия [24].

Данная оценка конкурентоспособности фирмы охватывает все наиболее важные оценки ее хозяйственной деятельности, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод, как вариант оперативного контроля отдельных служб предприятия. Однако при этом требуется большой объем исходных данных и расчетов, предполагается наличие максимально возможно полной информации о рынке. Метод непригоден для практического использования в фирмах, где такой информации нет. Им могут воспользоваться, в основном, крупные фирмы. Малым и большинству средних предприятий рекомендуется использовать упрощенную методику оценки конкурентоспособности.

2 Оценка конкурентоспособности ООО “Утро Приморья”

2.1 Оценка хозяйственной и финансовой деятельности

Компания ООО «Утро Приморья» является обществом с ограниченной ответственностью. Находится на туристическом рынке города Владивостока с 1992 года. За столь длительный период, относительно новейшей истории развития рыночных отношений, компании пришлось столкнуться со многими трудностями и проблемами и, тем не менее, продолжать свою деятельность, выступая не только в качестве турагентского предприятия, но и развивая туроператорское направление (реестровый номер МВ Т002462 в едином федеральном реестре туроператоров).

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия – стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Многие современные российские бизнесмены предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Исследования показывают, что если структура «собственный капитал заемные средства» имеет значительный перевес, в сторону долгов, предприятие близко к банкротству, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои средства обратно. Как правило, это случается в очень «неудобное» для организации время.

В данном случае ООО «Утро Приморья» является компанией с небольшим уставным капиталом (50 000 рублей согласно Устава). Следует рассмотреть основные финансовые показатели предприятия [см.33, с.69].

Таблица 2.1 - Динамика выручки от реализации туристских услуг, тыс. руб.

*Деятельность турфирм в 2009 г. – Росстат [см.10, с.23]

Как видно из таблицы 2.1, динамику анализируемого предприятия сложно оценить однозначно. Очевиден общий и абсолютный прирост основного показателя – выручки, но очень заметно снижение процента выручки ООО «Утро Приморья» в общем объеме выручки турфирм Приморского края (с 4 % за 2007 г. до 2 % за 2009 г.). В то же время анализ показывает, что прирост общего объема продаж всех туристических компаний края настолько высок в 2009 году – 63,1 %, что в сравнении с увеличением количества турфирм, всего на 11 %, скорее отражает улучшение финансовой отчетности турфирм Приморского края, и может не всегда совпадать с улучшением их финансовой деятельности. Однако компания «Утро Приморья» имеет прирост за 2009 г. – 26,2 %. Анализ данных показателей будет приведен ниже.

В таблице 2.2 нужно рассмотреть валовую и чистую прибыль предприятия за аналогичный период.

Таблица 2.2 - Темп роста валовой и чистой прибыли предприятия, %