Оценка персонала. 10

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                                                                                                           3

1. Теоритические основы  в оценке персонала                                            5

1.1. Цели оценки персонала                                                                      5

1.2. Задачи оценки персонала                                                                 10

1.3. Основные функции оценки персонала                                                11

1.4. Формы оценки персонала                                                                19

2. Практические методы в оценке персонала                                         20

2.1. Методы оценки показателей                                                            20

2.2. Нетрадиционные подходы  к оценке персонала                              24

2.3. Ошибки оценивания                                                                          28

2.4. Использование оценки  персонала                                                    30

Заключение                                                                                               36

Список использованной литературы                                                      38

ВВЕДЕНИЕ

Оценка персонала –  это целый целенаправленный процесс  установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик  персонала требованиям должности, рабочего места, подразделения и  организации в целом [2].

Оценка персонала в  организации должна проводиться  регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, оцененные  руководителем, а руководители по результатам  оценки могли лучше управлять  сотрудниками и эффективнее их использовать.

Оценка персонала –  это процедура, которая позволяет  измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и  потенциал в разрезе стратегических целей компании. Оценка персонала  в компаниях той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает своё отношение к работе подчинённых, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка – это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счёт более эффективного управления персоналом.

Любая компания от оценки персонала  получает:

1.    Определение  результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников.

2.    Возможность  ротации персонала и создания  кадрового резерва.

3.    Основу для  разработки системы мотивации,  развития и обучения персонала.

Именно поэтому в курсовой работе необходимо:

• раскрыть роль процесса оценки персонала в управлении человеческими ресурсами;

• охарактеризовать традиционный процесс аттестации персонала;

• представить новые подходы  к оценке персонала.

1. Теоритические основы  в оценке персонала.

1.1. Цели оценки персонала.

Все организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей.

Степень реализации этих целей  показывает,  насколько эффективно действует организация,  то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.    В основе любого управления лежит  обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения.  При  управлении персоналом обратная связь  реализуется через оценку кадров  – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

     Показатель  прибыли позволяет оценить эффективность  работы организации в  целом,      складывающейся  из  эффективности  использования  всех организационных ресурсов,  в том числе каждого сотрудника.  Естественно,  что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности  –  в любой организации или подразделении есть свои лидеры,              аутсайдеры и середняки.  Однако чтобы провести эту дифференциацию,         необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих  должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие факторы:

     • выбор  места в организационной структуре  и установление функциональной  роли оцениваемого сотрудника;

     • положительное  воздействие на мотивацию сотрудников.  Реализация в системе оценки обратной связи положительно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

     •развитие  реальных управленческих ситуаций;

     • планирование  профессионального обучения.  Оценка  персонала дает        возможность определить недостатки  в квалификационном уровне каждого        сотрудника и предусмотреть меры  по их исправлению; 

     •  планирование  профессионального  развития  и  карьеры.  Оценка сотрудников  выявляет  их  слабые  и  сильные  профессиональные  качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру сотрудников;

•  определение  степени  соответствия  заданным  критериям  оплаты  труда  и установление  ее  величины,  и  принятие  решений  о  материальном  и моральном  стимулировании  работников  в  целях  повышения индивидуальной трудовой отдачи работников. 

    Стратегическая  задача  системы  оценки  персонала –  реализация  целей развития  организации.  Регулярная  и  систематическая  оценка  сотрудников предоставляет  руководству  организации информацию,  необходимую для принятия  обоснованных  решений  о  повышении  заработной  платы, повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные  о  систематическом  неудовлетворительном  выполнении  сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении. Все  это  накладывает  соответствующие  требования  на  систему  оценки  эффективности  работы  сотрудников. 

     Во-первых,  система  оценки  должна  быть  максимально  объективна,  критерии  должны  быть  открытыми  и   понятными  для сотрудников   и  восприниматься  ими  как   объективные. 

    Во-вторых,  результаты  оценки  должны  быть  конфиденциальными,  т.е.  известными  только  сотруднику, его  руководителю,  отделу  человеческих  ресурсов.  Обнародование  результатов создает  напряженность  в  организации,  способствует  антагонизму  между руководителями  и  подчиненными,  отвлекает  сотрудников  от  подготовки  и реализации  плана  устранения  недостатков.  Во  многих  случаях  нецелесообразно информировать  о  выводах  по  результатам  оценки  и  самого  оцениваемого сотрудника.  Например,  в  случае  принятия  решения  о  наличии  непреодолимых барьеров на пути развития карьеры сотрудника. Создать  универсальную  систему  оценки  персонала,  одинаково  подходящую для  различных  организаций  и  отвечающую  всем  перечисленным  выше требованиям практически невозможно.

Оценка персонала включает: 

•  периодическую аттестацию персонала;

•  оценку текущих результатов  работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров); 

•  оценку потенциальных  способностей; 

•  социально-психологическую  оценку;

•  пролонгированную  оценку  на  основе  изучения  длительного  периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов  деятельности или  потенциальных  возможностей  сотрудника  в  какой-то  момент времени;

•  комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности; 

•  самооценку, оценку работника  коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»),  оценку  руководителя  подчиненными (оценка «снизу»).

•  оценку  достижения  целей,  которая  широко  используется  при  оценке результатов труда  управленческого персонала и  основана на установлении для  каждого  управляющего  ясных  и  четких  целевых  показателей,  на которые  должен выйти руководитель к определенному  сроку.

Организационная  процедура  подготовки  деловой  оценки  предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

•  разработку  или  подбор  существующей  методики  оценки  персонала  и привязку к конкретным условиям организации;

• формирование  оценочной  комиссии  с  привлечением  непосредственного руководителя  испытуемого  сотрудника,  специалистов  вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

•  определение времени  и места проведения деловой оценки;

•  установление процедуры  подведения итогов оценивания;

•  проработку  вопросов  документационного  и  информационного  обеспечения  процесса  оценки (формирование  полного  комплекта документации  в  соответствии  с  методикой  оценки,  его  размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

•  консультирование  оценщиков  со  стороны  разработчика  методики  или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для  оценки персонала являются:

•  модели рабочих мест персонала;

•  положение об аттестации кадров;

•  методика рейтинговой  оценки кадров;

•  философия предприятия;

•  правила внутреннего  трудового распорядка;

•  штатное расписание;

•  личные дела сотрудников;

•  приказы по кадрам;

•  социологические анкеты;

•  психологические тесты.

Главным  действующим  лицом  в  оценке  персонала  является  линейный руководитель.  Он  отвечает  за  объективность  и  полноту  информационной  базы, необходимой для текущей периодической  оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.  Мнение  непосредственного  руководителя,  как  правило,  является определяющим  при  проведении  оценки  кандидатов  на  вакантную  должность.

   Однако  следует   учитывать,  что  непосредственный  руководитель  может  дать необъективную   оценку  своему  подчиненному  вследствие  опасения  конкуренции  со  стороны  сотрудника  или   нежелания  потерять  важного   для  своего подразделения  работника в  случае высокой  оценки. Поэтому при формировании  окончательной  оценки  следует   учитывать:   мнения  коллег  и  работников, имеющих  структурные   взаимосвязи  с  оцениваемыми  сотрудниками; подчиненных;  специалистов  в  области  деловой  оценки,  а  также  результаты самооценки  работника. В ряде случаев в  состав комиссии включают руководителя  более  высокого  уровня  организационной   иерархии (например,  руководителя  функциональной подсистемы, общей  системы управления организацией). 

Таким образом, основными целями оценки персонала в современных организациях являются:

1. Улучшение качества, которое достигается путём периодического и систематического оценивания. Улучшение результативности работы персонала,   помощь в его реализации и использовании потенциала, в снабжении работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений.

2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будет более эффективной.

3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально- психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

4. Формирование и поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально – психологическому климату.

5. Повышение производительности, так как персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности зависит от правильности оценки персонала.

1.2. Задачи оценки персонала.

Основными задачами оценки персонала являются:

1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ.

  С помощью оценки  можно показать сотруднику его  место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.

Лишь при объективной оценки достижений сотрудника можно справедливо оплатить его труд.

3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА.

 Развитие персонала  обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

4. РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ.

 Оценка обязательна  при занятии рабочего места,  при  повышении по службе, при  перемещении и  при  принятии  решения об оставлении рабочего  места.

5. ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ.

Трудовая мотивация создаёт импульс к сознательной  деятельности сотрудников, и на повышение достижений.

1.3. Основные функции оценки  персонала.

Применяющиеся в настоящее  время методики по оценке персонала 

различаются  по трём критериям:

1) Приведение или не приведение всех полученных данных к единому коэффициенту;

2) Широта и комплексность используемых методик;

3) Объём предлагаемых рекомендаций.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

Аттестация – это одна из форм проведения оценки. Это юридически определённый порядок оценки персонала  специалистов, который проходит на  предприятиях через установленный промежуток времени [1]. Аттестация оценивает личные и профессиональные качества работников, степень их подготовленности, умения, навыки, опытность и продуктивность в работе. По совокупности полученных данных делается вывод о соответствии работника  занимаемой должности, о  рациональности его использования как специалиста, о необходимости коррекции его деятельности. Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, которая осуществляется его непосредственным начальником [1]. Аттестация включает в себя: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Процедура аттестации персонала  позволяет определить:

1.  Качество компетенций,  которые являются ключевыми на данном этапе развития компании;

2.  Состав компетенций;

3.  Актуальный уровень  развития компетенций.

Результатом внедрения систематической  аттестации становятся:

1.  Рекомендации по  направлениям развития;

2.  Объективная картина  предпринимаемых сотрудниками усилий по развитию ключевых компетенций;

3.   Карта динамики  развития подразделений и отдельных  сотрудников.

Данные аттестации применяются  при:

1.   Ротации персонала;

2.   Развитии и обучении;

3.   Мотивации персонала.

Одним из результатов аттестационного  собеседования является утверждение  личного плана сотрудника на следующий  аттестационный период. Существует несколько  форм таких планов.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ – это  самооценка сотрудника применительно  к занимаемой должности, его виденье  того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые помогают ему самосовершенствоваться [6]. Индивидуальный план позволяет спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника.

ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ – это ограниченный набор ключевых задач сотрудника на аттестационный период [1]. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей, цели должны быть конкретными, поддающимися измерению и связанными с задачами стоящими перед организацией. Личные цели устанавливают конкретные профессиональные задачи и предоставляют собой инструмент оценки их выполнения.

ПОДБОР И РАССТАНОВКА  ПЕРСОНАЛА.

Для перемещения работников и специалистов в связи с требованиями организации, для представления  и выдвижения людей на руководящую  должность, как из претендентов внутри организации, так и вне её, существуют варианты подбора персонала. Первичный  подбор персонала – это укомплектование  имеющихся вакантных должностей путём свободного найма работников. Вторичный подбор – это формирование резерва руководящих кадров, а  также  подбор кандидатов для замещения  вакантных должностей из числа работающих в организации.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ  И ПОВЫШЕНИЕ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ, УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ.

Для  того чтобы обучение персонала было более эффективным, необходимо иметь представление  об объективном уровне общих и  специальных способностей, знаний, навыков, а также о личностных проблемах.  Активные методы обучения специалистов, профессиональные и личностные тренинги базируются на социально – психологической диагностике и оценке личности.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ.

Оценка персонала способствует реорганизации и улучшению структуры  аппарата управления, повышению квалификации и воспитанию персонала. Оценка позволяет  определить необходимую численность  персонала в связи с его  квалификацией, подготовить новых  специалистов, переподготовить старых. Данные оценивания могут быть эффективно использованы в целях улучшения  социально – психологического климата коллектива, для повышения мотивации и дисциплины труда.

СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.

Основной принцип, используемый при оценке деловых, профессиональных и личных качеств специалистов- это взаимосвязь между характеристиками личности  человека и его деятельностью. Деятельность формирует многие профессионально значимые качества личности,  оценка которых позволяют сделать вывод о возможностях реализации профессионального потенциала человека и эффективности его деятельности в этой сфере.

Аттестация  кадров  является  важным  этапом  заключительной  оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной  оценки  кадров,  по  результатам  которой  принимаются  решения  о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

  В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование –  встреча  членов  аттестационной  комиссии  с  аттестуемым  сотрудником,  в  ходе которой  происходит  обсуждение  результатов  работы  сотрудника  за  истекший период,  дается  оценка  этой  работы,  утверждается  план  работы  сотрудника  на следующий  год  и  на  перспективу.  Аттестационное  собеседование  играет  очень важную  роль  в  аттестационном  процессе,  поэтому  оно  требует  тщательной подготовки,  как от  сотрудника,  так и от  руководителя.  Многие  компании специально  обучают своих работников  тому,  как проводить аттестационное собеседование.  Как показывают  исследования,  успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % – от аттестуемого сотрудника.

Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие  этапы:

•  подготовку к проведению аттестации;

•  проведение аттестации;

•  принятие решений по результатам аттестации.

   В  процессе  подготовительного  этапа   составляется  перечень  сотрудников, подлежащих  аттестации;  формируется  график  проведения  аттестации;

определяется  число  и  состав  аттестационных  комиссий;  подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

   Аттестация  руководителей   и  специалистов  проводится  в течение всего календарного  года  в  сроки,  установленные  руководителем  организации.

Аттестация  работников  производственных  подразделений  проводится  не  реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

От   очередной  аттестации  освобождаются  руководители  и специалисты, проработавшие  в данной должности менее  одного  года, молодые  специалисты  в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей  до  одного  года.  Их  аттестацию  проводят  не  ранее,  чем  через  год  после окончания установленной отсрочки.

Графики  проведения  аттестации  доводятся  до  сведения  аттестуемых  не менее чем за  месяц до  начала  аттестации,  а необходимые документы на аттестуемых представляются  в аттестационную  комиссию  не  менее чем за  две недели  до  начала  аттестации.  Важно выделить  достаточное для проведения собеседования время (не  менее  часа),  выбрать  подходящее  помещение, исключающее  присутствие  третьих  лиц,  телефонные  звонки,  шум  и  другие отвлекающие  факторы.  Практика  показывает,  что  нужно  всячески  избегать переноса  даты  аттестации,  поскольку  это  негативно  сказывается  на  состоянии аттестуемого  сотрудника,  заставляет  его  излишне  нервничать,  мешает концентрации на оценке собственной работы.

  Для проведения аттестации  формируется комиссия. Предложения  по составу аттестационной  комиссии  представляет  руководителю  организации   начальник отдела  кадров (руководитель  отдела  кадрового  менеджмента).  Окончательный состав  аттестационной  комиссии  объявляется  приказом  руководителя организации. Полномочия  аттестационной  комиссии  распространяются  на  весь  срок, определенный в  приказе, что обеспечивает необходимую  стабильность и ротацию членов  комиссии.

   Аттестационная  комиссия  возглавляется  председателем  (руководителем подразделения   или  организации).  В  ее  состав  также  входят:  заместитель  председателя  комиссии (заместитель   руководителя  организации  по  кадрам  или  начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и  члены  комиссии.  Подготовкой  аттестационных  листов  занимается  секретарь комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых  – их непосредственные руководители.

  Сотрудники, входящие  в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по  совместительству  и  не  освобождаются  от  основных  должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

  Подготовительный  этап  заканчивается  за  две  недели  до  начала  аттестации сотрудников.  На этапе непосредственной аттестации  проводится:

-  заседание  комиссии,  на  которое  приглашаются  аттестуемые  и  их непосредственные  руководители; 

-  рассмотрение всех  материалов, представленных на аттестацию; 

-  заслушивание аттестуемых  и их руководителей;  

-  высказываний приглашенных. 

При  неявке  аттестуемого  на  заседание  аттестационной  комиссии  по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания  аттестационной  комиссии  без  уважительных  причин  комиссия  может провести  аттестацию  в  его  отсутствие.  В этом  случае  на  все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого.

  На  последнем  этапе   аттестационная  комиссия  с  учетом  обсуждений  в отсутствие  аттестуемого  открытым  голосованием  дает  одну  из  следующих оценок:

-  соответствует занимаемой  должности; 

-  соответствует  занимаемой  должности  при  условии  улучшения  работы, выполнения  рекомендаций  аттестационной  комиссии  и  повторной аттестации через год;

-  не соответствует  занимаемой должности. 

После  этого  осуществляется формирование  заключений  и  рекомендаций  по аттестации  работников.  При  формировании  заключения  рекомендуется учитывать:

-  выводы и предложения  руководителя аттестуемого;

-  оценки  деятельности  и  личных  качеств  аттестуемого,  роста  его квалификации;

-  мнение каждого члена  комиссии;

-  сравнения  материалов  предыдущей  аттестации  с  данными  на  момент аттестации и характера изменений данных;

-  самооценку аттестуемого.

Аттестационная  комиссия  может  дать  рекомендации  по  продвижению аттестуемого  на  вышестоящую должность,  поощрению за  достигнутые успехи, изменению заработной  платы,  переводу  на  другую  работу,  об  освобождении  от занимаемой должности и др.

   Оценка  деятельности  аттестуемого  сотрудника  и   рекомендации  комиссии заносятся   в  аттестационный  лист.  Аттестационный  лист  заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров.

  Результаты  аттестации  сообщаются  аттестуемому  непосредственно после голосования. Заседание  аттестационной комиссии  оформляется протоколом, подписываемым  председателем  и  секретарем  комиссии.  Протокол  заседания комиссии  заполняется на  всех  аттестуемых,  которые  были  заслушаны  в  течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям,  то  протоколы  оформляются  для  каждого  подразделения отдельно.

  По  результатам   аттестации  руководитель  организации  в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по  результатам  аттестации  не  соответствующим  занимаемой  должности,  на другую  работу  с  его  согласия.  При  невозможности  этого  руководитель организации  может  в  тот  же  срок  в  установленном  порядке  расторгнуть  с  ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По  истечении  указанного  срока  перевод  работника  на  другую  работу  или расторжение  с  ним  трудового  договора  по  результатам  данной  аттестации  не допускается.

1.4. Формы оценки персонала.

Для того чтобы оценка персонала  была обоснованной и полной существует форма оценки персонала.

Оценкой персонала занимаются:

1.   Управляющий, менеджер  организации.