Оценка персонала. Методы оценки персонала

Финансово-экономический  факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Оценка персонала. Методы оценки персонала»

Выполнила:

студентка  3 курса   12 группы

специальности

«Государственное и

муниципальное управление»

Дорошенко Н.С.

Руководитель: к.э.н. Илюшина К.М.

Брянск 2012

Содержание

Введение 3

1.Понятие  и цели оценки персонала 5

2. Факторы,  учитывающие при проведении оценки  персонала, и критерии оценки персонала  8

ритерии оценки персонала 8

3.Методы,используемые  при оценке персонала 10

3.1.Количественные  методы 11

3.2.Качественные  методы оценки 16

4.Типичные  ошибки при проведении оценки  персонала 26

Заключение 29

Список использованной литературы 31

Введение

Оценка работы персонала  служит как инструмент, который помогает руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией или подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, которые лучше подходят как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием сотрудников.

Данная курсовая работа посвящена  одному из наиболее важных аспектов управления персоналом - оценке сотрудников и совершаемой ими деятельности. В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются социальные пакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить    капиталовложения, важно четкое  представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных  условиях. Актуальность проблемы обусловлена тем, что на современном этапе развития большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть:

1. выполнение должностных обязанностей;
2. особенности поведения личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника;
3. эффективность деятельности сотрудника;
4. уровень компетенции сотрудника;
5. перспективы карьерного роста отдельного сотрудника;
6. программу обучения сотрудника необходимыми навыками.
7. потенциал каждого сотрудника, направленный на реализацию стратегических целей компании.

Целью исследования являются рассмотрения процессов оценки результатов деятельности персонала, методы, использующиеся руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрение цели оценки персонала;
2. изучение  факторов,  влияющих на оценку сотрудников;
3. анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей;
4. выявление ошибок, которые возможны при проведении  оценки персонала .  

Предметом исследования являются оценки результатов деятельности персонала.

При написании курсовой работы были использованы учебники и учебные пособия для высших учебных заведений отечественных (Базарова Т.Ю., Кузнецова М.И., Макарова И.К., Маслова В.М.) авторов, а также периодические издания: "Финансовая газета" , журналы «Управление

Персоналом» и «Отдел кадров коммерческой организации».

1.Понятие и цели оценки  персонала

Любая коммерческая организация  ставит одной из основных своих целей  получение прибыли. Прибыль является одним из показателей, позволяющих  оценить эффективность работы организации  в целом. Этот показатель складывается из эффективности использования  всех организационных ресурсов, в  том числе ресурсов каждого сотрудника.

 Одним из способов проанализировать эффективность использования внутренних ресурсов сотрудников является оценка персонала. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:

– руководители не хотят  проводить оценивание потому, что  считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может  испортить их отношения с подчиненными и т.д.;

– рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение ухудшится  в результате проверки их компетенций;

– часто сопротивление  введению процедуры оценки вызвано  сопротивлением переменам как таковым .

И все эти причины вызваны  в первую очередь недостаточным  пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Так что же такое оценка персонала,  для чего она нужна?

Оценка персонала – это система , позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия [13,с.140-141]. 

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для  различных целей :

- подбор кандидата на  вакантную должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата  (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной  культуре компании;

- в ходе прохождения  испытания (испытательного срока): целью является дополнительная  оценка уровня соответствия сотрудника  занимаемой должности и уровня  его адаптации в компании;

- в ходе выполнения  текущей деятельности: на данном  этапе оценка направлена на  уточнение плана профессионального  и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника  в соответствии с целями компании: необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

- перевод в другое структурное  подразделение: следует определить  возможности сотрудника для выполнения  новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового  резерва: оценка профессионального  и в первую очередь личностного  потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном  этапе оценка требуется для  выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения  в этом случае могут служить  только результаты аттестации [17,с.303].

Оценка персонала дает возможность определить пробелы  в работе каждого сотрудника и  предусмотреть меры по их устранению, планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру, принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального  поведения охватывают следующие  стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность  в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный  потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал [2,с.244-246].

2. Факторы, учитывающие при проведении оценки персонала, и    критерии оценки персонала

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре  управления трудом управленческого  персонала. Чтобы эффективно провести оценку, необходимо учитывать ряд важных факторов. Рассмотрим их подробнее (рис.1).

Рис.1- Факторы ,влияющие на оценку персонала [3,с.57-62].

Оценка персонала представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников . Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить.

Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более  результативно. Наличие соответствующей  программы и гласность результатов  ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической  основой для переводов, продвижений  по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую  информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов  работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам [19,с.176-177].

Для получения достоверной  информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям [14,с.124].

Такие критерии могут характеризовать  как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так  и специфические нормы труда  и поведения для конкретного  рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в  любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности [7,с.138-145].

3.Методы,используемые при оценке персонала

Выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации .

 Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные[1,с.223-225].

3.1.Количественные  методы

1.Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым  распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода  по стандартной шкале (рис. 2).

Рис. 2- Форма аттестационного листа

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает серьезными недостатками:

 во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным;

во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [6,с.365-366].

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

2.Метод экспертных оценок.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответственности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуникабельность;
5. способность к нововведениям;
6. трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1) [8,с.159-167].

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного  планирования.

По своей значимости в  общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист [16,с.344-350].

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), где

О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним  образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств[11,с.202-204].

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных  методов заключается в использовании  квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически  грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного  состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных  специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного  руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к  формированию группы экспертов состоит  в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии[4,с.210-214].

3.Сравнительные методы.

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам (рис.3) .

Рис.3-Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительные для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено[12,с.189-194].

3.2.Качественные методы оценки

1.Интервью.

Одним из наиболее часто  применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и  неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает  своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов  респондента к минимуму и обеспечение  благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [20,с.355-357].

На основе различных параметров принято выделять несколько видов  интервью. Наиболее применяемыми в  оценке персонала являются следующие виды:

1) биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы;