081108 Оценка  персонала. Оценка персонала высшего и среднего звена 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

     На современном этапе развития бизнес - технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.

     Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного  и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

      Целью данной работы является анализ оценки деятельности персонала среднего и высшего звена.

     Задачи  работы:

1. Провести теоретический обзор систем, методов и методик оценки персонала.
2. Определить типологию и общие психологические требования к персоналу высшего и среднего звена.
3. Рассмотреть проведение оценки персонала высшего и среднего звена.

   Предметом исследования работы являются методы, системы и методики оценки персонала.

   Объектом  исследования выступает персонал высшего  и среднего звена.

Глава 1. Обзор систем, методов и методик оценки персонала

1.1. Формализованные системы оценки персонала

     Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

     - подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

     - в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

     - в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

     - обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;¹

     - перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

     - формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

     - увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

     Оценка  персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием  анализа бизнес-процессов, более  внимательным отношением к стратегическому  развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

• performance appraisal – оценка эффективности работы;
• performance review – обзор эффективности работы;
• performance evaluation – оценка выполненной работы;
• performance assessment – оценка производительности деятельности;
• performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
• performance survey – экспертиза эффективности работы;
• performance summary – краткое резюме эффективности работы;
• performance rating – определение уровня эффективности работы.²

     Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

     Постепенно  все больший акцент в оценке персонала  делался на рассмотрение личных и  профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performance management – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут, – личных качеств сотрудников.

     Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

     Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

- психологические, профессиональные тесты;

- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных достижений;

- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника. ³

     Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

     В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам  руководства, но часто она носит  экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается  результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» - отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают? Одна из причин - в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном - другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих - различие в его мотивах и их действиях.

     Исследования  показали, что в темпераменте и  характере руководителей высшего  звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

     Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате».

     Самооценка  эффективных руководителей по Ф. Фидлеру находится обычно посредине  между его оценкой наиболее и  наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной  оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств.

     Полученные  показатели позволяют судить об особенностях самооценки:

     1. Насколько дифференцированно руководитель  может оценивать других людей  и себя: об этом можно судить  по тому. Что он использует  из предложенной шкалы для  оценки, как себя, так и сотрудников - всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие - сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков - у предпочитаемых. Разнообразны ли оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?

     2. Какие качества больше ценятся  в себе: личные или деловые?  Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) - менеджер  ценит этого человека за его  личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?

     3. Где расположит себя руководитель  на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум - сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):

     К какому из них руководитель ближе  по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким - к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?

     Оценив  себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим  поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой  наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: «этот совсем плохой» или «этот во всем хороший» и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит «тождество противоположностей» в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.

     В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность - от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.

     Целью оценки руководителей высшего звена  является:

1. Создание индивидуальной программы развития для топ – менеджера;
2. Помощь главе компании в более эффективном использовании ресурсов своих топ- менеджеров.

   Основными методиками проведения оценки топ – менеджеров являются:

• Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассиссмент);
• Ассессмент – центр.

     Итак, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и  достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.

1.2. Методы и методики оценки персонала

     Условно все методы исследования организации  можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и  эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

     Количественные  методы можно охарактеризовать как  формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

     Наиболее  распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки «360 градусов». В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

     Одним из видов анкетирования, применяемых  для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

     1. Многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик):

     - Опросник Кеттела (16-PF).

     - Опросник MMPI.

     - Опросник FPI. ⁴

     - Характерологический опросник Леонгарда: тест предназначен для выявления типа акцентуации (определенного направления) характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий – патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.

     2. Опросники мотивационных особенностей:

     - Опросник Реана: диагностируется мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи;

     - Тест на педантичность предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность – это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение различных мелочей, упущение из виду сущности дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине. ⁵

     3. Опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации):

     - Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности;

     - Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза;

     - Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

     4. Опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе):

     - Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная);

     - Опросник Стефансона: методика используется для изучения представлений работника о себе самом. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не соответствие/несоответствие статистическим нормам и результатам других людей.

     5. Опросники темперамента:

     - Личностный опросник Айзенка: тест направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии-интроверсии;

     - Опросник Стреляу: диагностируется сила процессов возбуждения, процессов торможения, подвижность нервных процессов.

     6. Опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности):

     - Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.

     7. Опросники эмоциональных особенностей:

     - Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме «эмоционального выгорания» (данная методика особенно актуальна для работников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми);

     - Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.

     8. Тесты на активность поведения:

     - Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий у человека способ решения жизненных проблем. ⁶

     Следует отметить, что многие из вышеуказанных  методик изначально разрабатывались  и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

     Еще одним важным методом оценки персонала  являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

     - Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.

     - Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

     - Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

     Необходимо  отметить, что многие из известных  тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

     В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

     Метод интервью отличается строгой организованностью  и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

     На  основе различных параметров принято  выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала  являются следующие виды.

     Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

     Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.