Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Оценка персонала предприятия. 2

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня на рынке HR-услуг максимально используются терминологические неологизмы: коучинг, аутстаффинг, бенчмаркинг брэндинг, аутсорсинг, моббинг, хедхантинг... Отдельные «фабрики HR-звезд» активно используют хиромантию, астрологию, оценки людей по имени и фамилии, по начишенности ботинок... Налицо строгое равнение на «старшего брата» (США, Европа).

Научной новизны в этих технологиях не просматривается, хотя все более актуальным становится решение задач управления. Эффективного, строго организованного управления.

Г.А. Реймаров и Р.К. Грицук выделяют как ключевую задачу и первый шаг на пути создания систем управления персоналом реализацию обратной связи, измерение уровня соответствия деятельности работников требованиями их должностей/рабочих мест или иначе - оценка¹.

Сегодня в то время, когда в современном мире полным ходом идет экономический кризис, когда многие «крепкие» фирмы объявляют себя банкротами, а другие вынуждены выгонять на улицы тысячи первоклассных специалистов, руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе не новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе. Сегодня оценка работы персонала, по меткому выражению М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой, это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом². Поэтому актуальность вложений в эту сферу, как отмечает кандидат экономических наук Светлана Апенько, не снижается и в кризисный период, когда при поиске путей финансово-экономической стабилизации предприятие отбирает наряду с выскоэффективными технологиями наиболее способных работников³. Опыт антикризисного управления (как зарубежный, так и российский) свидетельствует о значимой роли персонала, особенно ключевых специалистов, в успехе реорганизации и финансового оздоровления предприятий.

Поэтому так актуальна тема моей курсовой работы, цель которой -выявление всех аспектов оценки персонала в современной организации. Для этого необходимо решить следующие две задачи:

выявить место оценке персонала в современной организации;
выявить проблемы оценки персонала и пути их преодоления.

Таким образом, предметом моего исследования является управление персоналом, объектом - непосредственно оценка персонала, а субъектами -методы оценки персонала.

Отдельная глава моего исследования посвящена процессу оценки персонала самого крупного предприятия нашего города ОАО «Балаковорезинотехника», которое мировой экономический кризис 2008 года не обошел стороной (в местных СМИ прошла информация о планируемом сокращении трёх тысяч рабочих и специалистов). Поэтому мне было интересно проанализировать, какие меры в сфере управления персоналом могут помочь градообразующему предприятию выжить в этой непростой ситуации и сохранить свой квалифицированный персонал.

В ходе исследования для меня настольными стали работы таких «монстров» в области управления персоналом, как В.Р. Веснина, И.В. Бизюковой, Г. Десслера, А.Я. Кибанова, Б.Н. Герасимова, В.Г. Чумака и Н.Г. Яковлевой. Но моя работа была бы неполной без рекомендаций и научных разработок тех людей, которые непосредственно занимаются оценкой персонала: специалистов и психологов кадровых служб, руководителей подразделений и непосредственно предприятий, специалистов оценочных центров, чьи статьи периодически публикуют журналы «Управление персоналом», «Служба кадров и персонал», «Человек и труд» и «ЭКО».

³ Апенько С. Оценка персонала в антикризисном управлении предприятием./ Человек и труд, 2003, № 9. С. 86.

ГЛАВА 1. МЕСТО ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Сущность оценки персонала организаций

Проблема оценки интенсивно изучается в философии, что совершенно оправданно в контексте категории ценности, но нередко получается так, что ценностная проблематика поглощает оценочную, и главным объектом исследования оказывается ценность. Близость и известное сходство понятий ценности и оценки, как отмечал доктор философских наук Б.А. Кислов, приводят также к тому, что их иногда не различают, отождествляют, что, разумеется, недопустимо³. Оценка, по утверждению кандидата философских наук В.В. Сутужко, это уникальный феномен, уточнение природы которого ведет к конкретизации таких категорий, как знание, истина, наука, отражение, познание, практика, теория, личность, человек. На последней категории остановимся подробнее⁴.

При проектировании организации И.П. Володина (Новосибирский специальный факультет ИПК госслужбы) выделяет⁵ два важных момента. Первый - рабочее место не создается и не рассчитывается «автоматически» на любого работника, при его конструировании предполагается труд определенного типа, реализация определенных человеческих способностей. Второй - может оказаться, что рынок труда предоставляет иной, чем предполагалось, человеческий материал, и проектируемое рабочее место невозможно или нерационально будет заполнить так, как задумывалось.

В первом случае (эта ситуация более характерна для нижних звеньев управления) проблема обеспечения качественными ресурсами действительно по большей части может быть решена с помощью подбора. Однако и здесь реальный работник, скорее всего, будет отличаться от построенной модели, причем тем вероятнее, чем жестче требования.

Поэтому критически значимые качества, конечно, надо учитывать при подборе, но важно не просто выявить непригодность, а определить, при каких условиях данный человек мог бы выполнять нужную нам работу. Если такие условия обеспечить нельзя, то работник окажется неэффективным.

Во втором случае необходимо будет менять сами рабочие места и по-другому организовывать бизнес-процессы. Попытка заполнять рабочие места в соответствии с предварительным замыслом не соответствующими этому замыслу работниками изменит организацию непредсказуемым образом. Ее придется просто строить заново.

Понятно поэтому, что для сколько-нибудь предсказуемого бизнеса приходится оценивать качества работников. Эта оценка включает специальные процедуры, проводимые внутри организации или с привлечением внешних ресурсов, требующие определенных затрат. По природе своей — это психологическая оценка, предполагающая обычно специальные навыки и подготовку, поэтому для любой значимой должности ее лучше проводить профессионально или хотя бы так, чтобы полученная информация добавляла хоть немного осмысленности кадровым решениям.

Но тут возникает ситуация, знакомая многим. Руководство компании, то ли посмотрев на опыт коллег, то ли после соответствующего обучения, осознает важность проведения регулярной оценки персонала. Служба персонала готовит соответствующие процедуры, документы, листы оценки. И тут на арену выходит одно из главных действующих лиц - руководитель, который должен эту оценку осуществлять. Он искренне не понимает, что это за новшество пытается внедрить начальство. Основной аргумент един и для небольшой компании, и для крупного концерна: «Мы и так каждый день оцениваем своих подчиненных. Зачем нужно добавлять что-то еще?!»

И услышав вопрос «Зачем?», некоторые руководители и персональщики теряются. Ответ генерального директора ООО «Ю-Консалтинг» Е. Борисовой

достаточно прост: ежедневная оценка - это тактическое действие, а регулярная оценка деятельности персонала - это стратегическая оценка⁶.

Таким образом, оценка персонала, по меткому определению кандидата экономических наук Л. Калашниковой и доцента А. Шелягова, представляет собой процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений⁷.

1.2. Процедура, задачи и цели оценки персонала организаций

Относительно надежная оценка - итог согласованной работы и службы персонала, и руководителей, и привлекаемых для оценки специалистов. Ответственность за качество этой работы, а, следовательно, за целесообразность затрат всегда лежит на организующей и осуществляющей ее службе персонала.

Рассмотрим особенности оценки для разных типов рабочих мест или должностей.

1. Рабочие места с технологически выделенными и определенными повторяющимися операциями, основанными на закрепленном разделении деятельности в организации. Для таких работ требуется лишь некоторая адаптация работника и формирование у него устойчивого навыка. Набор этих операций для каждого рабочего места может обладать разной широтой, но в любом случае он относительно постоянен и требует участия только операторных возможностей человека (в том числе и позволяющих сформировать интеллектуальный навык). Это - рабочие специальности, рабочие места счетных работников и т. п. Их особенностью является, в том числе, и отсутствие необходимости принятия самостоятельных решений - таких, которым нет возможности обучить заранее, по имеющемуся в организации опыту.

2. Рабочие места, предполагающие участие в технологических и
организационных взаимосвязях, формирующихся и меняющихся в
зависимости от возникающих задач. Здесь навык требуется для выполнения
индивидуальной работы, но он не предписывается и не является основным
критическим элементом. Более значима способность во взаимодействии со
своими управляющими воспринимать задачу и самостоятельно
модифицировать свое рабочее поведение для более гладкого решения общей
задачи. На таких рабочих местах принимаются решения, по крайней мере, в
отношении собственной работы - очередности, нахождения новых способов,
интенсификации и т. п., а также вырабатываются решения технологического
характера. Примерами могут быть рабочие места специалистов различного
рода.

3. Рабочие места, на которых принимаются решения по текущему и
перспективному функционированию организации или ее частей. Здесь
основным является постоянная оценка состояния организации, ее среза или ее
части, сопоставление со стратегическими задачами, оценка эффективности
функционирования и конкуренции во внешней среде. Работа (а это, конечно,
управляющие различных рангов) состоит из постоянного принятия решений,
самостоятельного и во взаимодействии с топ-менеджерами или
собственниками.

Очевидно, что наиболее важно производить оценку персонала для тех позиций, где принимаемые решения в наибольшей степени влияют на результат. Чем более сложен индивидуализированный процесс выработки таких решений на конкретной позиции, чем больше различных человеческих способностей обеспечивают этот процесс, тем более профессиональной (а, следовательно, и требующей больших затрат) может быть производимая оценка. Процесс оценки в таких случаях состоит из нескольких этапов, требует времени, организационной проработки, квалификации и, обычно, опыта оценивающих (таблица).

Процедуры оценки должны обеспечивать необходимый прогноз того, что произойдет, если работник будет занимать данное рабочее место. Более пристальное внимание к оценке управляющих необходимо не только потому, что от качества их решений зависят результаты всего бизнеса, но и потому, что их воздействие на организацию более широко - сами их рабочие места предполагают взаимодействие со многими другими позициями, использование различных организационных ресурсов и т. п. - т. е. дают возможность «влиять», что, пожалуй, стоит на втором месте по значимости после возможности «решать».

Доктор экономических наук Р. Гутгарц вместе с главным специалистом по управлению персоналом «Иркутскжелдорпроекта» выделяют следующие задачи, которые руководителям позволит решить оценка персонала:

1. позволит принять административные решения в области управления персоналом: повышение или понижение в должности; перевод на другую работу внутри организации; увольнение; вопросы оплаты труда;

позволит выявить, насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи: планирование, организация работ; мотивация исполнителей; контроль за исполнением порученной работы; анализ рациональности расстановки работников; совершенствование организации управленческого труда;
обратная связь поможет направить усилия работников в нужное русло, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;
поможет определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации;

• поможет поддержать установленные стандарты работы: обоснование численности аппарата управления, специалистов подразделений; проверка нормативов численности; разработка и уточнение должностных инструкций; совершенствование стиля и методов управления; повышение ответственности работников; укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных⁸.

Таким образом, основными целями оценки персонала являются изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста.

13. Формы и критерии оценки персонала организаций

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства организаций этим занимается менеджер -управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров (такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником);
коллеги оцениваемого (чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе);
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации (этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту);
самооценка (этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда);

• использование комбинации перечисленных форм оценки.

Доктор психологических наук Л.Ф. Бурлачук вместе с Н.П. Володиной выделяют три взаимосвязи в процессе оценки персонала:

взаимосвязь Работник - Заказчик - это/и есть сам контекст запроса на оценку, он определяет все ее содержание (требует и отхода от естественности повседневных оценок, и рефлексии организационных связей, и начала технологизации оценочных процессов);
взаимосвязь Работник - Оценивающий - это сам процесс оценки, конструируемый и направляемый Оценивающим специалистом, создающим процедуру, формирующим методический комплект, проводящим или контролирующим все этапы;
взаимосвязь Оценивающий - Заказчик - это итог процедуры оценки, передача «видения» Оценивающего Заказчику, на этом этапе становится ясным, «сработала» ли выстроенная процедура оценки, дали ли использованные инструменты и их обобщение Оценивающим результат, нужный и понятный Заказчику⁹.

Оценка рабочего поведения основывается на том предположении, что существуют эффективные и неэффективные виды поведения, определяющие успех выполнения той или иной работы. Основным показателем эффективности или неэффективности поведения являются те результаты (желательные или нежелательные), к которым оно приводит.

Коллектив, в состав которого входят Б.Н. Герасимов, В.Н. Чумак и В.Г. Яковлева, приводит такой пример, когда продавец может быть оценен по тому, как он общается с покупателями, как взаимодействует с другими продавцами и как он организует свою работу.

При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка¹⁰. В приложении 1 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке персонала.

Преподаватель Саратовского социально-экономического университета М. Еремеев выделяет идеальные и фактические критерии¹¹. Определение и четкое формулирование организационных целей дают нам идеальные критерии. Например, идеальные организационные цели могут включать: 1) доверие со стороны инвесторов, позволяющее им инвестировать деньги в нужном количестве и в срок; 2) репутация честного и надежного партнера; 3) удовлетворение и мотивация клиентов. Для индивида идеальной целью может быть ощущение удовлетворения от сознания, что он живет полноценной жизнью и как личность, и как профессионал. Совершенно очевидно, что это желаемые цели, но измерить, насколько организация или человек приближаются к ним, нередко сложно.

Фактические показатели степени нашего приближения к идеальным целям отчасти заменяют их и называются фактическими критериями. К ним относятся производственные показатели, прогулы и невыходы на работу, несчастные случаи, оценки эффективности работы и установки персонала. Целью тех специалистов, которые занимаются разработкой критериев, является стремление к достижению совпадения идеальных и фактических критериев. Подобное разделение критериев может оказаться крайне полезным для описания тех проблем, которые интересуют специалистов по работе с персоналом и которые они обсуждают, когда говорят о «проблеме критериев».

Таким образом, критерий - это те поведенческие проявления и рабочие результаты, которые, по мнению компетентных (опытных) наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», они должны быть достигнуты, чтобы и индивид, и организация могли реализовать свои цели.

2. ОСОБЕННОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «БАЛАКОВОРЕЗИНОТЕХНИКА»

ОАО «Балаковорезинотехника», как градообразующее предприятие нашего города, входящее в список тысячи крупнейших предприятий России, старается во всем областях своей деятельности внедрить передовые идеи и новейшие разработки. Благо, что руководители ОАО всегда поощряют всё новое и стараются изыскать финансовые возможности для его воплощения. Большое внимание на предприятии уделяется и оценке персонала. Хотя на ОАО «Балаковорезинотехника» нет непосредственно отдела оценивания персонала (уверена, он будет образован в ближайшие год-два), сам процесс оценки персонала поставлен на широкую ногу. Все руководители подразделений с большой ответственностью и пониманием относятся ко всем этапам проведения оценки как своих работников.

По моему, главное, в процессе оценки персонала на ОАО «Балаковорезинотехника» - это формирование резерва кадров. Работа с резервом - кропотливая, тонкая, продолжительная по времени. Она не дает сиюминутного результата, здесь речь идет о постепенном качественном преобразовании личности человека. С каждым годом улучшается качественный состав резерва. Доказательством тому служит показатель назначения на руководящие должности из состава резерва. По словам генерального директора ОАО «Балаковорезинотехника» Е.С. Ефремова назначения на вакантные руководящие должности из состава резерва составляет 60%.

Рассмотрим методы оценки персонала на ОАО «Балаковорезинотехника» более подробно.

2.1. Аттестация персонала ОАО «Балаковорезинотехника»

Ведущий специалист Дирекции по персоналу ОАО «УАЗ» Т. Платонова под аттестацией определяет процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества трудовой деятельности и ее результатов и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности¹².

Целью проведения аттестации в ОАО «Балаковорезинотехника» является повышение эффективности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и деятельности всей организации.

Аттестации подлежат все руководители, специалисты и служащие ОАО «УАЗ», за исключением: работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года; беременных женщин; женщин и одиноких мужчин, имеющих детей в возрасте до трех лет.

Аттестация в ОАО «Балаковорезинотехника» проводится периодически, один раз в три года. Сроки проведения аттестации утверждаются приказом генерального директора ОАО «Балаковорезинотехника». График проведения аттестации составляется Управлением по персоналу и утверждается генеральным директором. В графике указываются сроки проведения аттестации в структурных подразделениях. График проведения аттестации доводится до сведения работников не позднее, чем за два месяца до заседания аттестационной комиссии.

Для проведения аттестации в каждом структурном подразделении ОАО создаются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря, представителя выборного профсоюзного органа и других членов комиссии. Рекомендуется включать в аттестационную комиссию не более девяти человек.

Решение аттестационной комиссии принимается большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. Комиссия правомочна решать вопросы в том случае, если на заседании присутствует не менее двух третей ее членов. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого сотрудника.

Кроме того, директором по персоналу формируется Центральная аттестационная комиссия для аттестации руководителей высшего звена управления (заместителей директоров, начальников цехов, начальников управлений). В ее состав включаются все функциональные директора ОАО «Балаковорезинотехника».

Все этапы процесса аттестации схематично изображены в приложении 2.

Хочу отметить, что на ОАО «Балаковорезинотехника» процесс аттестации организуется и проводится службой управления персоналом, которая и является хозяином процесса совместно с руководителями структурных подразделений в соответствии с действующими локальными нормативными актами - Положением об аттестации персонала.

Реализация на ОАО «Балаковорезинотехника» процессного подхода в управлении персоналом при проведении аттестации сотрудников позволяет в полной мере реализовать поставленные задачи и цели аттестации, последовательно переходя от одного этапа к другому, соблюсти все необходимые правовые нормы и если не избежать, то максимально предотвратить возможные конфликты, в т. ч. судебного порядка.

При этом применение процессного подхода в управлении проявляется в следующих действиях:

применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения желаемого результата;
установление четкой ответственности и отчетности для руководства ключевыми видами деятельности;
понимание и измерение возможностей ключевых видов деятельности;
определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации;
сосредоточенность высшего руководства на таких факторах, как ресурсы и методы, которые улучшают ключевые виды деятельности предприятия. Как заметил заместитель исполнительного директора

«Губкинагрохолдинг» Г. Пахомов: «Применение процессного подхода при проведении аттестации персонала в полной мере позволяет один из ключевых принципов менеджмента качества - принцип постоянного улучшения»¹³.

Так и на ОАО «Балаковорезинотехника» ощутили преимущество процессного подхода, состоящую в непрерывности управления, которую он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

2.2. Оценка потенциальных способностей работников ОАО «Балаковорезинотехника» с помощью психологических тестов

В штат службы кадров ОАО «Балаковорезинотехника» входит два психолога. Их основная задача состоит в выявлении оценки потенциальных способностей персонала предприятия из кадрового резерва. Иначе, ОАО «Балаковорезинотехника» имеет реальную возможность получить достоверную информацию о работнике, а руководители - рекомендации по более эффективной организации введения его в должность, использования дифференцированной системы мотивации применительно индивидуальной направленности кандидата.

Психологи ОАО «Балаковорезинотехника», пользуясь компьютерной программой «Рекрутинг-тест», применяют два вида тестов: профессиональный (всего 19 должностных позиций) и личностный, выявляющий виды психологических защит, сформированных у человека, его самооценку.

Профессиональный тест содержит ряд вопросов, касающихся теоретических и практических основ предстоящей деятельности. Оценка происходит в баллах, выявляющих исходный уровень профессиональной компетентности работника. Всего выделенных уровней три: высокий, средний и низкий.

Высокий уровень показывает, что соискатель на должность ориентируется, как в теоретических, так и практических вопросах предстоящей деятельности. Знает методы, специфику работы, основные обязанности, что позволит ему достаточно эффективно использовать их в работе.

Средний уровень показывает, что соискатель сумел ответить правильно на ряд теоретических и практических вопросов предстоящей деятельности. Путается в некоторых методах и приемах работы, основных обязанностях. Может испытывать проблемы в период адаптации и вхождения в должность. В настоящее время ему необходимо пройти интенсивный курс профессионального обучения практическим навыкам работы.

Низкий уровень показывает, что соискатель не ориентируется в теоретических и практических вопросах предстоящей деятельности. Слабо дифференцирует специфику и методы работы, не ориентируется в круге должностных обязанностей. Скорее всего, будет проблемным работником. В настоящее время ему необходимо пройти курс интенсивного обучения практическим и теоретическим основам предстоящей деятельности.

Личностный тест. Выявляет индивидуальные качества кандидата на основе отклонения от нормы сформированных психологических защит: отрицание, подавление, регрессия, компенсация, проекция, замещение, интеллектуализация, реактивное образование. Полученные данные показывают уровень развития самооценки, гибкость поведения в группе, особенности мышления, соответствие групповым правилам и нормам, склонность к асоциальному поведению.

Использование тестов скорее дает фактический материал, из которого строится представление об обследуемом. Чаще всего становится важным уже не набор параметров, а возможность «увидеть», сконструировать из имеющихся характеристик индивидуальность и представить ее поведение в предлагаемых организационных контекстах. Так, Лестер Тобиас, консультант по управлению, пишет: «Чтобы оказать необходимую помощь клиенту, психолог должен, образно выражаясь, влезть в его шкуру и походить в ней: понять самоощущение этого человека и его (ее) картину мира, представления об окружающих и их отношениях. Психологическое обследование... является средством, с помощью которого консультант пытается уловить логику развития того, кто перед ним, и предположить наиболее вероятные точки кризисов, области стагнации, способы преодоления трудностей или ухода от них»¹⁴.

Тестовые данные, таким образом, позволяют сначала уничтожить уникальность индивида, расположить его результаты по сопоставительным шкалам, узнать, сколько, к примеру, процентов выборки обладает лучшей памятью, воображением, больше любит общаться с другими людьми и т. д. Потом же, зная теоретическую базу, стоящую за этими цифрами, оценивающий с той или иной степенью профессионализма строит целостный образ.

Кандидат психологических наук В.В. Гуленко отмечает, что в целях подбора персонала для вакантных должностей необходимо твердо знать четыре параметра человека как личности: темперамент; установку на род деятельности; систему внутренних ценностей; неформальную роль в группе¹⁵.