Оценка рациональности организационной структуры управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 
 

Кафедра Общего менеджмента 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

На тему: «Оценка рациональности организационной структуры управления» 
 
 
 
 
 
 
 

Казань 2010

Содержание 

Введение 

     Структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.

     «Совершенная» структура – это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Данная  тема является актуальной для каждой организации. В условиях административно-командной  экономики проблема соответствия организационной  структуры управления целям и  задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными.

     В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней  среды и адаптировать эти организационные  структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой курсовой работе. В работе исследуется: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и усовершенствованию организационных структур управления.

     Целью написания данной работы является изучение различных структур управления организацией.

       При написании контрольной работы необходимо было решить следующие задачи:

• рассмотреть сущность и принципы построения структуры управления организацией
• разобрать основные типы организационных структур;
• охарактеризовать линейный тип организационной структуры;
• рассмотреть линейно-функциональную структуру управления организацией.

     Информационная  база, которая использовалась при  написании данной  работы следующая:

• научно–теоретическая литература по характеристике структур управления;
• периодическая литература (журналы) с описанием существующих методик принятия управленческих решений;

       1. Сущность и принципы построения рациональной организационной структуры управления организацией 

     Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого.

     Необходимо  отметить, что большинство современных  организаций - это различные варианты иерархических структур. Другие типы структур - это исключения из правил, встречающиеся редко. Причины широкомасштабного  использования иерархии в том, что  характеристики этих структур адекватны для решения большинства проблем менеджмента. При помощи таких структур достаточно эффективно решаются вопросы управления производством, сбытом, МТО, управления финансами. Иерархические структуры имеют универсальный характер, т.е. применимы для любых масштабов бизнеса и для большинства отраслей экономики.

     К основным принципам организации  иерархических структур относятся:

• высокая степень разделения труда в управлении, наличие узкоспециализированных профессий и должностей;
• принцип единоначалия (у каждого исполнителя один руководитель);
• формальная регламентация процессов управления (все управленческие процедуры и операции тщательно разработаны и закреплены в должностных инструкциях);
• найм и продвижение работников зависит от уровня образованности и выслуги лет.

     Основными видами иерархии являются:

• линейные структуры;
• линейно-штабные структуры;
• функциональные структуры;
• линейно-функциональные структуры;
• дивизиональные структуры;
• глобальные структуры.

     Элементами  структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

     Все организации имеют некоторые  общие характеристики, включая и  необходимость управления. Неудивительно  поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и  хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

      Самой лучшей структурой является простейшая структура, которая будет работать. Чем проще структура, тем меньше проблем с ее функционированием. Конечно, идеальной управленческой структуры не существует: любое явление имеет свои плюсы и минусы и структура не исключение. Поэтому основная цель руководителя - создать такую структуру управления, которая наилучшим образом будет обеспечивать решение стратегических задач, стоящих перед компанией.

      Фундаментальной характеристикой организационной  структуры является разделение на отделы, или, так называемая, депертаментализация. Руководство организации должно принять решение о том, как  командная цепочка объединит сотрудников для решения поставленных перед ними задач.[3, с. 91]

       Основная особенность линейной структуры - простота и четкость связей управления, приоритетность принципа единоначалия, прозрачная конфигурация структуры, минимальная численность управленческого персонала. Все функции управления выполняют линейные менеджеры. При увеличении масштабов бизнеса применение линейной структуры вызывает проблемы перегрузки линейных руководителей, а также низкой компетентности управления и ориентации руководителей на решение оперативных задач в ущерб стратегическим.

     В функциональной структуре формируется средний уровень управления, т.е. организуются полноценные функциональные звенья управления. Используется в научных учреждениях. В этой структуре появляются звенья и связи, т.к. управление в рамках своей компетенции. Каждое звено имеет право распоряжения ресурсами и руководит всеми нижестоящими линейными руководителями в рамках своей компетентности. Данная структура обеспечивает максимально высокую компетентность управления, т.к. решения принимают и реализуют высококвалифицированные специалисты функциональных звеньев. В то же время происходит распределение функций управления на стратегические, которые выполняет высший руководитель, и оперативные, которыми заняты функциональные и линейные руководители. Возникает проблема двойного подчинения, что приводит к снижению ответственности линейных руководителей и исполнителей. Борьба функциональных звеньев за влияние на исполнителей.

     Рациональность  построения организационной структуры означает ее эффективность. По мнению некоторых авторов, высокие организационные результаты являются результатом оптимального соответствия между определенными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором – например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения. Однако  П. Хандвалл (КНапатаИа, 1971,1973Б, 1974), считает, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами, другими словами, от использования разных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой.

     Упомянутые  нами исследования дают основания сделать  два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности.

     Первым можно назвать гипотезу конгруэнтности (согласованности): эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. Иначе говоря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации.

     Второй  вывод можно назвать гипотезой  конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логическую конфигурацию параметров дизайна.

     Объединим данные гипотезы в одну: гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.

     Говоря  об этих взаимосвязях, мы будем рассматривать  ситуационные факторы как независимые  переменные (то есть как данность), а  проектные параметры – как  зависимые переменные (то есть требующие определения).

     С этой целью рассмотрим такие ситуационные факторы, как возраст и размер организации. Анализируя фактор возраста и размера организации, можно прийти к выводу, что:

• чем старше и крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе, повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется;
• структура отражает эпоху возникновения отрасли. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный, в сущности, семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров. Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре.
• чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы – более дифференцированными, административный компонент – более развитым). Занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям.

     Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала, в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или, то и другое).

• чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. [25, с.101]  

     Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями  улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.[24, с.242]  

     Таким образом, организационная структура  является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменения структуры управления. 

      2. Исследование системы управления организации ООО «Аккорд» 

     Рассмотрим  экономические показатели деятельности  предприятия ООО «Аккорд». В первую очередь проанализируем динамику активов и пассивов организации за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.

       Таблица 2.1

     Динамика  активов и пассивов ООО «Аккорд» за 2006– 9 мес. 2009 г.

     в тыс. руб.

     Из  данных таблицы 2.1. следует, что стоимость имущества организации возросла в 4 раза, главным образом, за счет увеличения внеоборотных активов – на 23425 тыс. руб.(23638–213).

     В составе пассивов ООО «Аккорд» наибольший прирост наблюдается по статье долгосрочные обязательства (на 12256 тыс. руб.), что свидетельствует об увеличении собственных средств организации.

     Вместе  с тем у предприятия сокращается объем краткосрочных обязательств, что говорит об уменьшении кредиторской задолженности.

     Статья  капитал и резервы выросла  за счет нераспределенной прибыли по итогам 2009 года в размере 1122 тыс. руб.

     Проанализируем  ликвидность Баланса ООО «Аккорд» за период с 2006 г. – 9 мес.2009 г.

     При анализе ликвидности баланса  осуществляется сравнение активов, сгруппированных по степени их ликвидности с обязательствами по пассиву, расположенными по срокам их погашения.

     По  степени ликвидности активы организации  подразделяются на следующие основные группы:

• наиболее ликвидные активы (А₁): денежные средства +краткосрочные финансовые вложения (ст. 250 + 260).
• быстрореализуемые активы (А₂): краткосрочная дебиторская задолженность (ст. 240).
• медленнореализуемые активы (А₃): запасы + НДС по приобретенным ценностям + долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы (ст. 210 + 220 + 230 + 270).
• труднореализуемые активы (А₄): внеоборотные активы (ст. 190).

     В целях проведения анализа зависимости  от сроков погашения обязательств пассивы группируются следующим образом:

• наиболее срочные обязательства (П₁): кредиторская задолженность (ст. 620)
• краткосрочные пассивы (П₂): краткосрочные займы и кредиты (кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев), задолженность по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства (ст. 610 + 630 + 660).
• долгосрочные пассивы (П₃): долгосрочные обязательства (ст. 590).
• постоянные пассивы (П₄): капитал и резервы + доходы будущих периодов + резервы предстоящих расходов и платежей (ст. 490 + 640 + 650).

     Таблица 2.2

     Оценка ликвидности  Баланса ООО «Аккорд» за 2006 Г. – 9 мес. 2009 г.

     в тыс. руб.

     Из  полученных данных следует, что Баланс организации не является абсолютно  ликвидным. В частности, у организации  наблюдается недостаток наиболее ликвидных  активов, о чем свидетельствует разница между первой группой активов и пассивов. Однако, учитывая, что в эту группу  пассивов включена вся кредиторская задолженности и прочие краткосрочные обязательства, которые, как правило, не предъявляются кредиторами к оплате одновременно, сложившаяся ситуация  не может свидетельствовать о риске неплатежей.

     Сравнение четвертой  группы активов и пассивов позволяет  установить наличие у ООО «Аккорд» собственного оборотного капитал, являющегося необходимым условием финансовой устойчивости организации.

     Следует отметить, что к концу анализируемого периода значения соотношений между отдельными группами активов и пассивов организации улучшаются. В частности, сокращается платежный недостаток по третьей группе. Таким образом, наблюдается повышение ликвидности Баланса и платежеспособности организации.

     Текущую платежеспособность организации оценивают с помощью  коэффициентов ликвидности. Показатели рассчитываются на начало и конец  анализируемого периода, оценивается  их динамика и выявляются факторы, вызвавшие  изменение уровня текущей ликвидности [18, С.122].

     Таблица 2.3

     Оценка  платежеспособности организации ООО «Аккорд» за 2006 г. – 9 мес. 2009 г.

     в процентах