Оценка результатов деятельности персонала

Введение

Эффективность работы предприятия в наибольшей степени зависит от возможностей и оценки результатов деятельности персонала. Исходным пунктом для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами являются оценки результатов деятельности персонала. Оценка является одной из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое. Авторитетные специалисты подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности фирмы, на первый взгляд совершенно не связанные с кадровым менеджментом. Так, на основе оценки деятельности персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей деятельности фирмы, степени удовлетворенности заказчиков и т.д.

Социально-экономические  процессы, которые происходили в  России на протяжении последнего десятилетия, обусловили переосмысление роли и значимости оценки деятельности персонала. Выступая в прошлые годы как элемент кадровой работы, жестко регламентированный указаниями вышестоящих организаций и отраслевыми рекомендациями, оценка деятельности персонала была в большей степени ориентирована на установление работников, абсолютно неподходящих по своим характеристикам для предприятия и поэтому подлежащих увольнению. Отсюда в менталитете работников и сейчас сохранилось негативное отношение к понятию «аттестация», самой распространенной форме проведения оценки персонала.

 В современных условиях все вопросы, связанные с оценкой деятельности персонала, решаются российскими предприятиями самостоятельно, в рамках действующего законодательства. Результаты оценки деятельности персонала используются при принятии менеджментом решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и предприятия в целом. При этом руководители могут рассматриваться как отдельная категория персонала, которая также может быть подвергнута оценке субъектами, которые заинтересованы в деятельности предприятия и способны принимать решения, влияющие на деятельность предприятия.

В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки результатов  деятельности персонала.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие  задачи

1. Рассмотреть цели оценки результатов работы и от чего зависит ее эффективность;
2. Описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи;
3. Проанализировать оценки результатов деятельности.

Объектом  исследования является деятельность персонала.

Предметом исследования является понятие, цели, критерии, факторы оценки результатов деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Оценка результатов деятельности персонала.

1. Понятие оценки результатов деятельности, её цели и её эффективность.

Оценка  результатов деятельности работника  – это систематическое изучение процесса труда индивида и его  достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Каждая  организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового  договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет  ей заполнять вакансии служащими, которые  уже проявили свои способности. Оно  помогает и служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые  хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в  тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи  с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех  случаях когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности  для ее улучшения, но работник не хочет  или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с  ним должен быть расторгнут во имя  реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов  деятельности.

В одном  исследовании было установлено, что  более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность  системы, оценки определяется несколькими  факторами. Для начала отметим, что  наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому  он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно  более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам  их характера (надежность, отношения  с людьми и т.д.), то в рейтингах  проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а  какие-то нет.

Подготовка  сводится к развитию навыков и  ума  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 

1.2. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов.

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев  будет производиться оценка, иными  словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие  характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных  наблюдателей, составляют необходимые  «стандарты совершенства», которые  необходимо достигнуть, чтобы как  организация, так и индивид могли  реализовать свои цели» . Проще говоря, критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно  судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Критерии  оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых  можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные  и качественные критерии.

В зависимости  от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника .

Количественные  показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.

К качественным критериям оценки относят:

- качество  работы. Очень часто качество  работы бывает важнее, чем производительность  труда. Как и при оценке количественных  показателей, здесь могут действовать  факторы, «зашумляющие» результаты  оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое  качество сырья могут привести  к ухудшению качества работы;

- индивидуальные  характеристики работника оцениваются  с помощью различных оценочных  шкал, вопросников или тестов, позволяющих  оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего  поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии.

Наиболее  широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих  показателей: стандарты, нормативы  качества и производительности, которые  могут быть установлены практически  для любой работы. Наиболее приемлемо  использование объективных критериев  для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти  сотрудники либо определяют стратегию  развития компании, либо оказывают  реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно  должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может  оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся  такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании  мнений и оценок экспертов. Такая  категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность  здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру  было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся  в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и  в первую очередь непосредственного  руководителя, может служить мерилом  правильности производственного поведения  сотрудника.

Интегральные  и простые критерии.

Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как  трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить  непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена  степень выраженности у него тех  или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений  и т.п.

Если  при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных  характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой  показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты  работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться  как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность  получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного  сотрудника, которая в некоторых  случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности  различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая  профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что  для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной  области за счет хорошей работы в  другой.

Критерии  оценки работы персонала призваны оценить  вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность  руководству организации принимать  верные административные решения. Выбор  конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2.Методы оценки деятельности персонала в организации 

2.1. Методы оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов

    Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

    Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет следующей:

    Пример  балльной оценки сложности труда

    Пример  балльной оценки качества труда

    Процедура оценки результативности труда будет  эффективной при соблюдении обязательных условий:

• Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
• Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
• Обсуждение результатов оценки с работником;
• Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

2.2. Методы оценки результативности труда персонала организации 

Основные  методы оценки результативности труда

Методы  оценки  (при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:

• они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении “Я – Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

    Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила  начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала, в большей степени  соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

    Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

    Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

    В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

    Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.

    При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

    Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

    психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

    Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.