Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность
Введение______________________
I.
Оценка результатов
1.1. Понятие оценки,
ее цели и эффективность_______
1.2. Самооценка руководителя: сущность и цели_______________
II. Характеристика методов оценки работы.
2.1. Стандарты
и нормативы, оценочные шкалы
и оценка рабочего поведения___
2.2. Методы ранжирования,
заданное распределение и
3.1. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении__
Заключение____________________
Список используемой
литературы____________________
Приложения
Введение
Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на
другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких
обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из
самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно
получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.
Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента,
способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед
организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только
хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы,
лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при
принятии решений,
связанных с развитием
В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки
результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были
поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки результатов
работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те методы
оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое
распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны
и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи; и в-
третьих, проанализировать результаты оценки.
Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная
литература в силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что
в свою очередь объясняется нехваткой практических данных.
I. Оценка результатов
сущность, цели, эффективность
1.1. Понятие оценки, ее цели и эффективность
Оценка
результатов деятельности
процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются
для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке
результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов
и к анализу их динамики[3].
Цели оценки результатов
Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении
степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали
информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему
обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует
их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность
исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем,
оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее
выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на
более привлекательные должности.
Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение
трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего
персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и
прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации,
поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои
способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к
успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ
признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о
продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет
способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень
многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность
заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали
посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех
случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более
эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях,
когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем
или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового
договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой
понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или
она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру
способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей
организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и
предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет
или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним
должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была
административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки
результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные
цели. Оценка результатов
чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При
должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он
или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет
собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация
может должным образом
или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление
поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к
аналогичному поведению в будущем.
Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции
оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к
административному решению о повышению по службе, должна положительно
мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки
Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти
способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит
производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах
деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста,
или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов
по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени,
бесспорно, показывает
более высокую
предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы
или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора,
читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в
организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными
функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно-
техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы
дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у
потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и
потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и
мастерство.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или
иную систему оценки результатов трудовой деятельности[12]. Однако
эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее
часто работа подчиненного
оценивается его
начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу,
не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен
уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно
трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не
проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем
руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов
деятельности персонала.
Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов[12]. Один из них заключается в том,
что критика не является эффективным способом информирования персонала о
недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.
Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью
проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов,
«для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к
взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную
позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без
каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить
свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы.
Критика представляет
собой общение в одном
информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить
двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения
работы.
Второй вывод исследования заключается в том, что метод
выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы
неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух
официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку
необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто,
как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому
краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в
месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может
обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем
уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками
руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля
над ними.
Третий вывод исследования заключался в том, что не
следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате
одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных
встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой
деятельности, ориентированной на результаты труда[12]. Он утверждает, что
традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на
основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с
коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть
пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что
у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о
том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе.
Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны
определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для
будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель
должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его
желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые
производственные цели.
Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов
трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний
характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его
или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого
и что будет предпринято для исправления положения.
Национальная практика оценки
результатов деятельности
Национальная практика формальных оценок результатов труда сугубо
индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в
крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она
носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В
Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные
изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров
среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня
она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более
того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе[3].
Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306
организациях Великобритании (1986) показало, что
-
18 % организаций не имеют
-
Наблюдается существенное
в отношении работников основного производства.
- Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
-
В 40% методик предполагается
результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня
заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
-
Подготовку к проведению
- Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный
начальник[3].
Большинство организаций разных стран объединяет широкое применение
показателей оценки результатов деятельности для определения уровня заработной
платы сотрудников (табл. 1, приложение 1)[3].
Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые
изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их
поведение на рабочем месте, результаты работы, достижение поставленных целей
в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских
заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого
контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов
труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что «школьная практика»
настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается
исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников
организации.
Оценка в организациях
Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная
видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения
были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда
работника:
- Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по
сравнению с примерно одним часом в Великобритании).
-
В собеседовании принимали
его непосредственный начальник и их общий руководитель).
-
Во французских организациях
анкеты самооценки включали
больше вопросов[7].
1.2. Самооценка: сущность и цели.
В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам
руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер.
Основной проблемой
считается результат
взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт
руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским
стилем руководства.
в настоящее время новые
хаотично: одни
склонны к японскому
готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных
японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но
и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают?
Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает
одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление
подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая
возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией
окружающих – различие в его мотивах и их действиях.
Исследования
показали, что в темпераменте и
характере руководителей
звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к
сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям,
уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность,
высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое
самосознание.
Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и
интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект
побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству
другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в
одной голове, чем в одной комнате».
Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру (табл. 2, приложение 2)[7]
находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее
предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по
десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже,
наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя
сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 –
его полное отсутствие).
Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по
первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по
вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее
предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл
по всем 20 пунктам – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК
(+)», наименее
предпочитаемого «ОК (+)»
Полученные показатели
1. Насколько
дифференцированно
себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы
для оценки, как себя, так и сотрудников – всю шкалу, или только ее часть.
Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие – сотруднику
(+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не
предпочитаемых им людей и недостатков – у предпочитаемых. Разнообразны ли
оценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке
какие-то постоянные цифры?
