Оценка результатов деятельности в системе управления персоналом организации

      СОДЕРЖАНИЕ  
 

Введение……………………………………………………………………….…….3

1. Теоретические аспекты  и место оценки  результатов деятельности  в системе управления  персоналом организации……………………..………..6

1.1 Понятие и  подходы к оценке результатов  деятельности…………..………6

1.2 Место оценки  результатов деятельности в системе  управления персоналом организации……………………………………………………..9

1.3 Цели и  задачи оценки результатов деятельности персонала организации……………………………………………………………….….12

1.4 Методы оценки  результатов труда специалистов  организации…………..17

2. Повышение эффективности оценки результатов деятельности

  персонала на примере  ООО ТД «Росвесталко»………….………..…….…25

2.1 Краткая характеристика и структура ООО ТД «Росвесталко»…….……..25

2.2 Методы, используемые в ООО ТД «Росвесталко» для оценки

результатов работы персонала………………………..…………………….28

2.3 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала в ООО ТД «Росвесталко»……………………….31

Заключение…………………………………………………………………...……36

Список использованных источников  и литературы……………………...…38 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

       Актуальность  изучения вопросов, связанных с оценкой  результатов деятельности персонала  на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению  проблемы повышения эффективности  управления персоналом, которое все  больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней  цели и предназначена система  оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник  или персонал организации в целом  успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

       На  сегодня проблема оценки работы персонала  пока не имеет конкретного общепризнанного  решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые  помогают оценить отдельные параметры  деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный  объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.

       Место и роль управления персоналом и эффективности  его использования на основе оценки результатов деятельности персонала  в системе менеджмента современного предприятия, а также недостаточная  изученность данной проблемы предопределили выбор темы курсовой работы и ее актуальность. В настоящей работе я попытаюсь обосновать использование  новых, нетрадиционных для России методов  оценки персонала, таких как метод  «таинственный покупатель» и  метод «360° аттестация» на примере  ООО ТД «Росвесталко».

       Целью работы является: изучение методических аспектов оценки и измерения эффективности управления персоналом.

       Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

-  рассмотреть понятие оценки результатов деятельности персонала;

-  проанализировать виды и методы оценки персонала;

- проанализировать действующую систему оценки работы персонала в ООО ТД «Росвесталко»;

-  предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования методов «таинственный покупатель» и «360° аттестация» в ООО ТД «Росвесталко».

         Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ООО ТД «Росвесталко», так и в других коммерческих организациях.

       Объект  исследования – персонал ООО ТД «Росвесталко».

       Предметом исследования является система оценки персонала ООО ТД «Росвесталко».

       В процессе работы применялись следующие  методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам  оценки персонала, особенностям кадрового  менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

       Структура работыпредставляет собой три логически  взаимосвязанных главы. Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы. Первая глава посвящена теоретическим  аспектам оценки персонала, в ней  дается определение понятия «оценка  результатов деятельности персонала», рассматриваются цели, задачи и место  оценки в системе управления персоналом. Во второй главе проводится анализ существующих методов оценки результатов  деятельности персонала организации, которые можно разделить на методы для специалистов и руководителей. В третьей главе проводится анализ существующей в ООО ТД «Росвесталко» структуры персонала, системы оценки на сегодняшний день, а также на основании изложенного в предыдущих главах материала даются рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала ТД «Росвесталко». В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу. В приложениях содержатся таблицы, формы опросных листов, схемы и карты оценки компетентности сотрудника организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические аспекты и место  оценки результатов  деятельности в системе  управления персоналом организации

1. Понятие и подходы к  оценке результатов  деятельности

       Оценка персонал аттестация управление

       Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный  менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации [11,С.119]. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

       Оценка  персонала – это процесс определения  эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных  обязанностей и реализации организационных целей [21,С.169].

       Понятие оценки персонала следует отличать от понятия аттестации. Аттестация персонала - традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность  выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

       Оценка  — более широкое понятие, чем  аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы — иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего [4,С.10]. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

       В настоящее время не существует подхода  к проблеме измерения эффективности  работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и  его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим  развитием предприятий и др. Можно  выделить три основные концепции  к оценке эффективности управления.

       Сторонники  первого подхода считают, что  персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно  воздействующим на производство, поэтому  конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала [5,С. 653]. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

-  Средства труда – структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.

-  Предметы труда – стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.

-  Технология производства – уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.

       Сторонники  второго подхода к оценке эффективности  работы персонала считают, что критериальные  показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности [5,С.53]. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

       Сторонники  третьего подхода считают, что эффективность  работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим  климатом в коллективе, т.е. зависит  больше от форм и методов работы с персоналом [5,С. 54]. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.

       Состав  показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию  и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора  оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

       Анализ  подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для  предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к  оценке эффективности с позиций  значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда  и организации работы персонала  как социальной системы. 
 

2. Место оценки результатов  деятельности в системе  управления персоналом организации

       Принципиальным  условием эффективной работы системы  оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового  менеджмента.

       Оценка  работы персонала призвана содействовать  лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

-  анализ работы, определение требований работы;

-  обучение и развитие персонала;

-  поиск и отбор новых работников;

-  кадровое планирование;

-  развитие работников и планирование их карьеры;

-  система стимулирования труда;

-  формирование кадрового резерва и работа с ним [8,С.17].

       Место оценки рабочих результатов в  общей системе управления персоналом организации показано на рисунке 1. 

       Рисунок 1. Место оценки работы в общей  системе управления персоналом организации 
 

       Исходным  элементом оценки кадров, необходимым  для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме  того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

       Учет  результатов труда охватывает практически  весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем  выполнения норм. Что касается тех  работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности  используется соответствие результатов  труда заранее поставленным на определенный период целям. Работа по выявлению этого  соответствия включает в себя следующие  этапы:

I. Установление  нескольких главных обязанностей (функций) работника;

II. Конкретизация  каждой из этих функций и  их увязка с определенными  показателями (прибыль, издержки, объем  работ, сроки и качество их  выполнения и т.д.);

III. Установление  единиц измерения (проценты, дни,  доллары и др.) и системы показателей,  отражающих результаты деятельности;

IV. Установление  минимальных и максимальных «стандартов  исполнения» по каждому показателю;

V. Сопоставление  фактических результатов труда  со стандартами исполнения (выше  максимального стандарта, на его  уровне, ниже минимального) и выведение  оценочного балла по данному  показателю;

VI. Выведение  средней оценки по всем показателям.

       Наряду  с указанными оценками применяются  оценки «уровня вклада», вносимого  работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми  показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а  по должностным группам работников.

       Так, например, в Стэнфордском исследовательском  центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений  деятельности, посредством которых  работник участвует в решении  общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений  с заказчиками, управление и координация  исследований и разработок (роль в  деятельности комплексных проектных  групп), исполнение функций линейного  руководителя. По каждому из направлений  выделены шесть «уровней вклада» (оценочных  категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в  «матрице профессиональной зрелости»  специалиста центра.

       «Матрица  профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников [2,С.111].  
 

3. Цели  и задачи оценки результатов  деятельности персонала  организации

       Оценка  деятельности персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно  проводится в целях повышения  производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.

       Мнения  специалистов о целях и задачах  системы оценки результатов деятельности персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.

       Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление  персоналом предприятия» отмечает следующие  основные задачи оценки руководителей  и специалистов по результатам труда:

1.  Выявление соответствия работника занимаемой должности;

2.  Определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

3.  Обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы) [9;С. 237].

       При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через  определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей  по отдельным критериям оценки позволяет  выявить тенденции изменений  в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах  труда и профессиональном росте  работника), своевременно предпринимать  меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются  и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.

       С.В. Шекшня, автор учебно-практического  пособия «Управление персоналом современной организации», приводит другие задачи оценки результатов деятельности персонала. Такая система повышает эффективность управления человеческими  ресурсами организации через:

-  положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

-  планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

-  планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

-  принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21,С.154].

       Авторы  учебного пособия «Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации» М.И. Магура и М.Б. Курбатова, в свою очередь, делят цели оценки рабочих показателей работы персонала  на пять основных целей:

-  административные цели;

-  оценка качества управленческой деятельности;

-  предоставление работникам обратной связи о степени соответствия

-  их рабочих показателей требованиям организации;

-  развитие работников;

-  совершенствование процесса управления персоналом [8,С.33].

       Административные  цели заключаются в том, что оценка результатов деятельности персонала  обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение  и понижение в должности, перевод  на другую работу внутри организации  и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

-  вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

-  сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

-  итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения.

       Оценка  качества управленческой деятельности – вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том  числе, насколько успешно, насколько  качественно решаются задачи, стоящие  перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие  задачи:

-  планирование деятельности и распределение ресурсов;

-  управление в критических ситуациях;

-  работа с документами;

-  инновационная деятельность;

-  делегирование;

-  мотивация подчиненных;

-  обучение подчиненных;

-  обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

-  организация взаимодействия с другими подразделениями организации;

-  формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

       Информирование  работников о соответствии их рабочих  показателей требованиям организации  относится к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность  работнику получить обратную связь  от руководителя. Такая обратная связь  призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих  показателей.

       Следующая цель оценки работы персонала –  развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет  выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С  этой целью рабочие показатели и  рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

       Совершенствование процесса управления персоналом –  пятая группа целей. Оценка работы может  использоваться как один из методов  контроля за работой персонала с  целью поддержания установленных  стандартов работы. Если выясняется, что  работа персонала не соответствует  этим стандартам, то организация в  зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие  шаги:

-  реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

-  изменение норм выработки;

-  обучение или переобучение работников;

-  разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

-  перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

-  увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

       Создание  эффективной системы оценки управления персоналом предполагает решение следующих задач:

       1. Разработка системы оценки. Требует  определения показателей и критериев,  которые будут использоваться  при оценке работы разных категорий  работников, а также согласования  этой деятельности с другими  направлениями работы по управлению  персоналом (отбор кадров, адаптация  новых работников, обучение, мотивация  и др.).

       2. Разработка или подбор методов  и процедур, которые будут использоваться  для оценки работы персонала.

       3. Разработка, согласование и утверждение  соответствующей документации: положений,  инструкций, бланков, форм отчетности.

       4. Обучение руководителей. Руководители  должны очень четко понимать  цели и задачи, которые решаются  в ходе оценки работы персонала,  и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения  этих целей.

       5. Контроль за надлежащим использованием  методов и процедур оценки  работы персонала.

       6. Сбор и хранение информации, полученной  в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника  результатов очередной аттестации.

       7. Анализ результатов оценки работы  персонала и подготовка отчетов  для высшего руководства. Эти  отчеты содержат материалы, обобщающие  итоговые результаты, полученные  при оценке работы разных категорий  персонала, и предложения, направленные  на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.