Оценка системы менеджмента качества услуг в гостинице "Ренессанс"

Оценка  системы менеджмента качества услуг  в гостинице "Ренессанс"

2.1 Характеристика системы менеджмента качества в гостинице "Ренессанс"

Гостиница "Ренессанс Москва" была открыта совместно с авиакомпанией "Люфтганза" в 1991 году, как первая гостиница европейского стандарта (реконструирована в 2001 году), под названием "Олимпик Пента". В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц "Ренессанс". После того как "Марриотт Интернэшнл" приобрел гостиницу "Ренессанс" в 1997 году, название поменялось на "Ренессанс Москва". Сейчас гостиничный комплекс - это совместное предприятие "Марриотт Интернэшнл" и Правительства Москвы. Гостиница расположена в деловом центре города, рядом с Выставочным центром и Спорткомплексом "Олимпийский" в 10 мин. езды до Кремля.

Гостей гостиницы "Ренессанс" ожидает стильное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Деловой комплекс гостиницы "Ренессанс": прекрасно оборудованный бизнес-центр, а также многочисленные залы для проведения конференций и банкетов: 11 переговорных, банкетных и конференц-залов, максимальной вместимостью до 800 человек и площадью от 37 до 650 кв.м, с широким выбором специального аудио- и видеооборудования и возможностью организации синхронного перевода.

Услуги гостиницы: парковка, обмен валюты, банкомат, 24-часовое обслуживание в номерах, депозитный сейф на рецепции, услуги дворецкого, бизнес-центр, конференцзалы, банкетные залы, переговорные комнаты, кинотеатр, фитнес-центр, бассейн, тренажерный зал, сауна, солярий, парикмахерская, химчистка, прачечная, аренда автомобиля и заказ такси, бутики, сувенирный и сигарный магазин, авиакассы, бесплатный автобус-экспресс.

Гостиница Ренессанс располагает 475-ю фешенебельными, со вкусом обставленных номерами, 12 номерами-люкс и Клубным этажом с собственной службой приема. Все номера оборудованы линиями международной телефонной связи, спутниковым телевидением, индивидуальной системой отопления, минибарами и феном.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы "Ренессанс" проведем в табл. 2.1

Таблица 2.1 Анализ технико-экономических результатов гостиницы "Ренессанс"

В 2011 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 тыс.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 тыс.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2011 году на 2 460 тыс.руб. (34,17%) по сравнению с 2010 годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2011 году.

Уровень общей рентабельности в 2011 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2010 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости.

Анализ использования основных производственных фондов на предприятии гостиницы "Ренессанс" показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2010 году увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость - на 0,01 руб. (16,67%). Снижение фондовооруженности в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2011 году на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня).

Для анализа себестоимости услуг обычно используются следующие обобщающие показатели: общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры затрат предприятия, для расчета основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной деятельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного фактора (т.е. анализ динамики себестоимости не несет в себе аналитического материала без наличия данных об объемах реализации, так как снижение полной себестоимости продукции может сопровождаться ростом себестоимости на единицу реализованной продукции). Рассмотрим изменение себестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры себестоимости услуг по данным отчетности

Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый период изменилась структура себестоимости оказываемых услуг: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

К прочим расходам относится арендная плата, расходы по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д. Для оценки изменения себестоимости во времени рассчитывается другой обобщающий показатель - затраты на 1 рубль объема реализации услуг. Этот показатель определяется делением общей суммы затрат на объем реализации услуг. Чтобы как можно более точнее определить этот показатель, при его расчете необходимо нейтрализовать влияние объемного фактора, то есть пересчитать общую сумму затрат базисного периода на объем реализации услуг отчетного периода.

Результаты анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ затрат на 1 рубль объема реализации услуг

Сравнивая полученные результаты, можно сделать вывод о том, какие факторы и в какой степени повлияли на изменение затрат на 1 рубль объема реализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:

- изменение объема реализации услуг (физического объема);

- изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по всем статьям.

В таблице 2.4 представлен анализ прибыли от реализации услуг.

Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем реализации услуг 2011 года прибыль в 2010 году составила 8218, а в 2011 - 9660, следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.4Анализ прибыли от реализации услуг

В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты относительно используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- хозяйственная рентабельность;

- коммерческая рентабельность;

- экономическая рентабельность.

Наиболее полно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ хозяйственной рентабельности

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

Для предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в целях анализа конкурентоспособности прежде всего необходимо оценить внешние, неконтролируемые, факторы окружающей среды. Макрофакторы конкурентоспособности исследуются в процессе PEST-анализа, микрофакторы - в процессе SWOT-анализа. В связи с этим далее проведем анализ глобального окружения (PEST-анализ), представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6 PEST-анализ

Анализ силы соперничества

Соперничество между продавцами. Количество компаний, предоставляющих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.

Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.

Услуги фирм, оказывающих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.

Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы строительства дополнительных офисов, а также выхода на региональные рынки.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Появление новых фирм обуславливается достаточно высокой стоимостью процесса оказания услуг, необходимостью широкомасштабного строительства, что обусловливает характеристику рынка ресторанно-гостиничных услуг как рынка несовершенной конкуренции.

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

· Потребность в капитале.

· Высокие издержки.

· Доступ к каналам распределения.

Конкурентная сила поставщиков.

Роль поставщиков незначительна ввиду того, что при оказании услуг ресторанно-гостиничного бизнеса используется тот ассортимент сырья и материалов, который прежде всего относится к продуктам питания, текстильным товарам и т.п., т.е. товарам, используемым в процессе производства услуги. Потребители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только качество оказанной услуги, которая от поставщиков зависит только в том случае, если качество поступившего сырья и материалов не удовлетворяет минимальным требованиям. Наибольшее влияние на уровень удовлетворенности покупателя в случае ресторанно-гостиничного бизнеса оказывает профессионализм персонала и качество обслуживания.

Конкурентная сила покупателей.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа - это оптовые потребители, в основном это туристические агентства, бронирующие места в гостинице под экскурсии, крупные предприятия, предлагающие своим работникам путевки и, соответственно, бронирующие места в гостиницах под них. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве услуг и требуют максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не ориентированные на розничный сегмент. В розничном сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

"Ренессанс" ориентируется на оба сегмента рынка, что обусловлено значительным авторитетом на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса и достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.

На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности "Ренессанс" с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в "фокус-группе", в работе участвовали руководители высшего звена "Ренессанс". Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.7.

После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем деятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на рынке ресторанно-гостиничных услуг с целью определения основных показателей конкурентоспособностей предприятия.

Таблица 2.7 SWOT анализ

В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.

Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.8.

Таблица 2.8 Перечень ключевых факторов успеха

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Веса ключевых факторов успеха

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение "Ренессанс" с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение "Ренессанс" и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам "Ренессанс" и основных конкурентов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Сравнение "Ренессанс" с основными конкурентами на рынке

Взвешенная оценка в таблице 2.10 получается как сумма произведений значений показателей ключевых факторов успеха предприятия на их вес. Данный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспособности предприятия и может использоваться для оценки конкурентной силы предприятия в сравнении с основными конкурентами.

Ниже приведем расчет показателей взвешенной оценки:

Проведем анализ конкурентных позиций "Ренессанс" на рынке. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках PEST-анализа, SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции, конкурентной силы и ключевых факторов успеха (КФУ).

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что "Ренессанс" занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает вторую позицию на рынке.

Перспективы укрепления конкурентной позиции "Ренессанс" достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные площади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.

В настоящее время, явным лидером на рынке является гостиница "Ассамблея Никитская", сразу за ней следует "Ренессанс".

Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость процесса указания услуг и уровень известности на рынке. Если по второму параметру "Ренессанс" приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр - низкая себестоимость оказываемых услуг - еще не достижим.

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, однако может быть определена как стратегия диверсификации, так как предприятие ориентировано на оказание различных видов услуг путешественникам и туристам.

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

1. Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:

1.1. необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и увеличению доли рынка. Учитывая высокие темпы роста рынка, необходимо постоянно расширять объемы предлагаемых услуг (как существующих, так и в области диверсификации деятельности и предложению новых видов услуг);

1.2. выявлять узкие, незанятые конкурентами сегменты рынка и занимать на них лидирующую долю;

2. Учитывая сильные стороны и угрозы:

2.1. следить за деятельностью конкурентов на рынке, перенимая передовые технологии в области оказания услуг ресторанно-гостиничного бизнеса, не допуская потери доли рынка;

2.2. наблюдать за динамикой валютных курсов, осуществляя расчеты в валюте, менее подверженной колебаниям с целью нивелирования валютных рисков;

3. Учитывая слабые стороны:

3.1. совершенствовать систему документооборота, снижая ее трудоемкость при сохранении качества и конфиденциальности информации;

3.2. осуществлять мероприятия по обновлению и модернизации используемого оборудования.

Система менеджмента качества продукции организации является неотъемлемой частью системы управления предприятием. В управлении качеством участвуют все отделы, службы и производственные подразделения, между которыми распределены функции управления.

Проанализируем основные функции и полномочия службы качества гостиницы "Ренессанс".

Генеральный директор гостиницы "Ренессанс" определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах производства услуг, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

Заместитель начальника по материально-техническому обеспечению в своей работе подотчетен генеральному директору гостиницы "Ренессанс"; руководит отделом материально-технического обеспечения, который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению материалами и обеспечению транспортом, организует контроль за работой складского хозяйства организации. Осуществляет контроль за выполнением планов разработки и реализации проектов, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

Главный инженер подотчетен в своей работе генеральному директору гостиницы "Ренессанс". Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, испытания и контроля качества услуг. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса путем внедрения прогрессивных методов обслуживания, программных комплексов бронирования мест размещения и т.п., совершенствование работы технических служб организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы менеджмента качества и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством разработки проектов, а также осуществляет контроль за испытанием разработанных проектов. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Инженер по качеству:

- осуществляет координацию деятельности подразделений и служб организации по выполнению функций менеджмента качества;

- организует и, совместно с другими подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции, обеспечивающих эффективное функционирование системы;

- осуществляет надзор за необходимой полнотой контроля качества осуществляемых работ;

- участвует в подготовке и проведении "Дней качества", в организации деятельности групп качества;

- обеспечивает информацией о качестве работ в процессе их осуществления и на стадии проверки и ведет учет качества работ;

- анализирует причины, вызывающие дефекты, вырабатывает предложения по их устранению;

- разрабатывает предложения по совершенствованию программы обучения специалистов по управлению качеством;

- участвует в разработке мотивационных мероприятий и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.

Система менеджмента качества услуг предусматривает выполнение на разных этапах обеспечения качества следующих основных функций: планирования, организации, координации, контроля, стимулирования, учета, анализа, оценки и аттестации. Каждую из перечисленных функций управления можно рассматривать как процесс, который должен привести к заданному результату независимо от условий функционирования проектного предприятия.