Оценка сущности и методов формирования организационной культуры

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………………….3                                                                                                            

I.     Концепция организационной культуры …………………………………4                       

       1.1. Понятие организационной культуры………………………………...4   

       1.2. Содержание организационной культуры …………………………...7                                                                                           

II.    Развитие организационной культуры…………………………………..11

       2.1. Формирование организационной культуры………………………..11

       2.2. Поддержание организационной культуры…………………………14

       2.3. Изменение организационной культуры……………………………17

       2.4. Управление организационной культуры…………………………..20      

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….23                                                                                                                                                                                         

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..25                                                                                                                                     

Введение

Организация – это  сложный организм. Основой его  жизненного потенциала является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют; то, что они считают хорошим или плохим, и многое другое. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно влияет на успех ее деятельности.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

Культура, играя важную роль в жизни организации, является предметом пристального внимания со стороны руководства, которое занимается развитием организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь ее анализировать, формировать и изменять в желательном для себя направлении.

Цели и задачи исследования. Целью данной работы является раскрытие сущности организационной культуры и методов ее формирования.

Для достижения целей  были поставлены следующие задачи:

- выявить концепции  организационной культуры;

- изучить элементы развития организационной культуры.

Предмет исследования – оценка сущности и методов формирования организационной культуры.

I. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие  организационной культуры

В широком понимании  организационная культура определяет, каким должно быть поведение членов организации; как работнику следует  и не следует выполнять свою работу. Целесообразно говорить об организационной культуре только при условии, что организация рассматривается как сообщество, имеющее общее понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения.

Организационная культура включает идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, обычаи и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Если культура организации  согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Чаще всего в организациях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно воздействующей на работников, формирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Структура организационной культуры включает следующие основные элементы: [2; 135]

1. Мировоззрение –  представления об окружающем  мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов  организации и определяющие характер  их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Сложность в том, что мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках. А значительные различия в мировоззрениях работников затрудняют их сотрудничество.

2. Организационные ценности  – предметы и явления организационной  жизни, значимые для нее и духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда даже относятся специфические ритуалы и церемонии; язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4. Нормы – совокупность  формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по  отношению к своим сотрудникам.  К нормам относятся правила  игры, которые новичок должен  освоить в процессе становления  членом организации.

5. «Психологический климат»  представляет собой преобладающую  и относительно духовную атмосферу,  определяющую отношения коллектива  друг к другу и к труду.

Таким образом, организационная  культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Организационная культура может быть рассмотрена также  с субъективной и объективной  сторон. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя важны оба аспекта  организационной культуры, однако субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общего, так и различий между людьми и организациями.

 1.2 Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или  иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик: [5; 112]

1. Осознание себя и  своего места в организации  – одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм;

2. Коммуникационная система  и язык общения – использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе – униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.

4. Еда, привычки и  традиции в этой области –  организация питания работников, включая наличие или отсутствие  таковых мест на предприятии;  люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени,  отношение к нему и его использование  – степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

6. Взаимоотношения между  людьми – по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и  интеллекту, опыту и знаниям, рангу  и протоколу, религии и гражданству  и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности – как  набор ориентиров в том, что  такое хорошо и что такое  плохо, и нормы, как набор  предположений и ожиданий в  отношении определенного типа  поведения – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8. Вера во что-то  и отношение или расположение  к чему-то – вера в руководство,  успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияния религии и морали.

9. Процесс развития  работника и научения – бездумное  или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или  силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.

10. Этика в работе  и мотивирование – отношение  к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение  работы; чистоты рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других.

Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают  единые образцы поведения в различных  ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать определенное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Содержание организационной  культуры представляет собой не простую  сумму разделяемых членам организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция – при планировании карьеры. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то что набор базовых предположений и ценностей, в сущности, один и тот же.

Не все базовые предположения  и ценности, лежащие в основе культуры организации, разделяются ее членами  в полном объеме. В организации  могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой». Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существует субкультуры ее частей ?уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент объединения индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

Среди этих организационных  культур могут быть выделены следующие  виды: прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные культуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса.

II. Развитие организационной культуры

2.1 Формирование организационной культуры

Как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в дном и том же окружении, могут  иметь очень разные организационные  культуры.

Это происходит потому, что  через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

- внешняя адаптация  включает в себя то, что должно  быть сделано организацией, чтобы  выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции;

- внутренняя интеграция  иллюстрирует то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успех и неудачи и т. п.

К проблемам внешней  адаптации и выживания целесообразно отнести следующее: [7; 58]

1) миссия и стратегия  – определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии. Люди в организации должны  знать ее реальную миссию. Это  поможет им сформулировать понимание  их вклада в выполнение организацией своей миссии.

2) цели – установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками.

3) средства – ресурсы,  используемые для достижения  целей; объединение усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

4) контроль – установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры;

5) корректировка поведения  – создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, то есть связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:

1) общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепции;

2) границы организации и критерии вхождения и выхода из нее – установление критериев членства в организации и ее группах;

3) власть и статус  – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации;

4) личностные отношения –установление формальных и неформальных правил, характера организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

5) награждения и наказания  – определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий;

6) идеология и религия  – определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни.

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с «официальной» организационной культурой сосуществует оппозиционные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, поскольку члены организации живые люди, а не одинаковые роботы.

Однако случается так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь  занять ее место.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

2.2 Поддержание организационной культуры

Обычно организация  растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживает», во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Силы культуры организации  характеризуется тремя моментами:

- «толщиной» культуры;

- степенью разделяемости  культуры членами организации;

- ясностью приоритетов  культуры.

«Толщина» организационной  культуры определяется количеством  важных предположений, разделяемых работниками культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах  разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь  между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная  культура «толще», она разделяет  большим числом работников и более  четко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она  может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организаций. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается  умеренно сильная культура.

         Существуют методы поддержания организационной культуры.[8;251]

Объекты и  предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства  на критические ситуации и организационные  кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Лично демонстрирую  подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучать через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывают на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников.

Организационные символы и обрядности. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение, и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы – системы обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

2.3. Изменения организационной культуры

С течением времени и  под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре организаций, в частности:

- изменение объектов  и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

- корректировка ролей  и изменение фокуса в программах  обучения;

- изменение критерия  стимулирования;

- смена организационной  символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

!. Изменения в культуре  без изменений в поведении.  В этом случае работники могут  изменить одно или несколько  верований или ценностей, но  при этом они не способны  изменить свое соответствующее поведение. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

2. изменения поведения  без изменений в культуре. В  этом случае коллектив работников  как бы распадается на два  лагеря – сторонников и противников  изменений. Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. изменения происходят  в области поведения, и в  области культуры. Это ситуация  постоянных изменений в том  смысле, что люди по- настоящему  и искренне ценят то, что они  по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом  случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений  в культуре организации возникает  ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.

Существует два варианта внедрения изменений в организационную  культуру:

- добиться от людей  в организации принятия новых верований и ценностей;

- включить новых людей  в организацию и уволить прежних  работников, противящихся изменениям.

Очень сложно определить факт изменения культуры.

Когда происходят изменения  в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности.

Верный признак изменений  организационной культуры – даже после ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одна из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, в том, то в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.