Оцінка діяльності центрів витрат

Міністерство фінансів України

Одеський  інститут фінансів

Українського  державного університету

економіки і міжнародної торгівлі 

З курсу „Управлінський облік”

На  тему „Оцінка діяльності центрів витрат” 
 

студентки денної форми навчання

групи Ф-36

кваліфікаційно-освітнього рівня «Бакалавр»

Матвієнко Н.І 

Одеса, 2008

План 

Вступ.........................................................................................................3 

    1.Роль управлінського обліку................................................................4 

   2.Упраління витратами....................................................................5 

              2.1. Вичерпані та невичерпані витрати......................................7 

 2.2. Оцінка діяльності центрів витрат............................................8 

     3.Центри відповідальності в системі управлінського контролю....10 

           3.1.Типи центрів відповідальності..............................................12 

Висновок...........................................................................................15 

Список  літератури............................................................................16 
 
 
 
 
 

Вступ  

     Останнім  часом серед вищого управлінського персоналу багатьох підприємств  дуже «модним» стає організація управлінського обліку. При цьому, відповідаючи на запитання, що конкретно вони розуміють під управлінським обліком, керівники відповідають по-різному: це й облік затрат і як наслідок - калькулювання собівартості, це й популярне бюджетування, це й контроль, а для декого просто поєднання офіційної бухгалтерії з «управлінською».

     На  жаль, поки що керівники компаній не до кінця уявляють собі реальні можливості, які відкриває перед ними управлінський  облік, часто ототожнюючи його з  фінансовим обліком, призначеним для задоволення інформаційних потреб податкової адміністрації, інвесторів або акціонерів. У той же час при хорошій постановці управлінський облік може надати величезні переваги перед конкурентами, які не приділяють йому належної уваги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Роль  управлінського обліку. 

     Підприємницьку  діяльність можна здійснювати в різних галузях економіки й у різних організаційно-правових формах. Але незалежно від форми та сфери діяльності реалізація функцій бізнесу потребує залучення певного капіталу для фінансування операцій, визначення об'єктів та обсягів інвестування отриманих коштів. Успіх бізнесу безпосередньо залежить від ефективного використання в процесі господарських операцій наявних ресурсів. Відтак будь-яка підприємницька діяльність складається з трьох взаємопов'язаних елементів: інвестиційної, операційної та фінансової діяльності. Для узгодження різних видів діяльності існує специфічна функція - управління. Управління забезпечує планування, організацію, мотивацію, контроль та регулювання діяльності. Планування охоплює встановлення мети діяльності, визначення необхідних ресурсів і шляхів досягнення мети. Для нормального виконання розглянутих функцій управління необхідна інформація. Таку інформацію має надавати, насамперед, система бухгалтерського обліку, яка виявляє і систематизує дані про господарську діяльність підприємства. Ту частину системи бухгалтерського обліку, що забезпечує потреби управління в інформації, називають управлінським обліком.

     Взаємозв'язок між функціями управління й системою обліку показано у Законі України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні" . 
 
 
 

     2.Упраління  витратами.

     Головним  об'єктом аналізу в процесі  управління є витрати. Тому класифікація витрат дуже важлива для розуміння того, як ними управляти.

     Управління  витратами - це процес цілеспрямованого формування витрат щодо їхніх видів, місць та носіїв за постійного контролю рівня витрат і стимулювання їхнього зниження. Воно є важливою функцією економічного механізму будь-якого підприємства.

     Система управління витратами має функціональний та організаційний аспекти. Вона включає такі організаційні підсистеми: пошук і виявлення чинників економії ресурсів; нормування витрат ресурсів; планування витрат за їхніми видами; облік та аналіз витрат; стимулювання економії ресурсів і зниження витрат. Такими підсистемами керують відповідні структурні одиниці підприємства залежно від його розміру .

     Установлені норми витрат - це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку. 
 
 
 

     Формування  і контроль витрат за місцями та центрами відповідальності

     Управління  витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію за місцями та центрами відповідальності. Місце витрат - це місце їхнього формування (робоче місце, дільниця, цех). Під центром відповідальності розуміють організаційну єдність місць витрат з центром, відповідальним за їхній рівень.

     На  практиці вважають, що центр відповідальності збігається з місцем витрат, хоча це не обов'язково. Формування місць витрат і центрів відповідальності здійснюється за функціональною та територіальною ознаками. У першому випадку витрати локалізуються в певній функціональній сфері діяльності (маркетинг, дослідження й підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, виробництво, управління). Територіальні місця витрат і центри відповідальності включають організаційні підрозділи підприємства (відділи, дільниці, цехи), які видокремлені просторово.

     За  центрами відповідальності складаються кошториси (планові витрати), обчислюються фактичні витрати, а для виробничих підрозділів визначається собівартість одиниці продукції (послуг). Це уможливлює ефективний контроль за витрачанням ресурсів. При цьому важливе значення має поділ витрат стосовно кожного центру відповідальності на прямі й непрямі, змінні та постійні. Прямі витрати безпосередньо відносять на продукцію центрів відповідальності (місць витрат), а непрямі - формуються в цих центрах, а потім розподіляються між окремими видами продукції.  
 
 

2.1. Вичерпані та невичерпані  витрати.

     Вичерпані та невичерпані витрати. Для визначення фінансових результатів підприємства слід розуміти різницю між вичерпаними  та невичерпаними витратами. Як відомо, фінансовий результат (прибуток або збиток) - це різниця між доходами і витратами звітного періоду.

     Витрачені кошти - це невичерпані (ще не спожиті) витрати, які принесуть користь у майбутньому.

     Тепер припустімо, що ми реалізували товари і ввели в експлуатацію устаткування. Отже, замість товарів ми отримали дохід (у вигляді грошей або дебіторської заборгованості), і для отримання цього доходу була використана певна частина вартості устаткування (у вигляді амортизації). Тому собівартість реалізованих товарів та амортизаційні відрахування -це вичерпані (спожиті) витрати. Якщо частина товарів була втрачена внаслідок пожежі або іншого випадку, це означає. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Оцінка діяльності  центрів витрат. 

     Оцінку  діяльності центрів дискреційних витрат здійснюють на підставі результатів виконання бюджетів цих центрів. Для оцінки діяльності центрів технологічних витрат звичайно використовують стандартні витрати.

     Стандартні  витрати - витрати, необхідні для виробництва певної продукції або послуг за нормальних умов діяльності.

     На  відміну від бюджетів стандарти відображають заплановані витрати на одиницю продукції, величина яких базується на обгрунтованих нормах праці й інженерних розрахунках.

     Вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.

     Базисні стандарти - довготермінові стандарти витрат, які встановлюються на термін від двох до п'яти років, щоб вивчити динаміку цін і продуктивність праці.

     Теоретичні  стандарти - стандарти витрат, які можуть бути досягнуті лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше еталоном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних умов діяльності.

     Поточні стандарти - стандарти, що відображають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді за наявних умов діяльності.

     Ці  стандарти встановлюють з урахуванням існуючої технології й організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, тарифних угод та динаміки цін.

     Застосування  поточних стандартів витрат дає можливість заздалегідь визначати собівартість продукції для встановлення цін, складати звіт про прибуток, оперативно виявляти й контролювати відхилення, оцінювати діяльність центрів відповідальності.

     Отже, система калькулювання стандартних витрат - це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля:

• контролю витрат;

• прийняття рішень щодо цін;

• оцінки виконання бюджетів;

• усвідомлення витрат;

• управління за відхиленнями. 

Система калькулювання стандартних витрат охоплює:

• встановлення стандартів витрат;

• накопичення даних про фактичні витрати;

 • аналіз відхилень та складання звітності;

• дослідження відхилень;

• внесення необхідних корективів. 

     Розробку  стандартів витрат здійснюють підрозділи, які відповідають за ті чи інші статті витрат. Зазвичай технологічний відділ визначає стандарти використання матеріалів, а відділ постачання встановлює стандарти цін на матеріали. Виробничий відділ розробляє стандарти робочого часу за операціями, а відділ персоналу - тарифні ставки оплати праці відповідних категорій працівників. 
 

3.Центри  відповідальності  в системі управлінського контролю. 

     Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів. Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тощо. Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу.

     У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення.

     Але здатність людини керувати має певні  обмеження. Тому в разі зростання масштабів бізнесу й ускладнення його структури виникає необхідність розподілити повноваження з прийняття рішень між різними рівнями управління.

Делегування повноважень з прийняття рішень означає децентралізацію управління. Децентралізація управління має певні переваги і вади. Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах і рішеннях; оперативне прийняття рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, що дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у великих фірмах, щоб уникнути небезпеки втрати контролю, вище керівництво намагається якомога глибше контролюва-и рішення менеджерів нижчого рівня.

     Центр відповідальності - сфера (сегмент) діяльності, в межах якої встановлено персональну  відповідальність менеджера за показники  діяльності, які він контролює.

     У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати  роботу менеджерів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності менеджерів необхідна відповідна система обліку, яка б забезпечувала збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.

     Облік за центрами відповідальності - система обліку, що забезпечує контроль і оцінку діяльності кожного центру відповідальності. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1.Типи центрів відповідальності.

     Відмінності в характері відповідальності менеджерів дають змогу відокремити чотири типи центрів відповідальності:

                                               • Центри витрат

• Центри доходу

• Центри прибутку

• Центри інвестицій.

     Центр витрат - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, але не контролює доходів й інвестицій в активи центру. Більшість підрозділів підприємства (відділи, цехи, ділянки, виробництва тощо) є центрами витрат. Центри витрат, своєю чергою, можна поділити на центри технологічних витрат і центри дискреційних витрат.

     Центр технологічних витрат - центр витрат, в якому може бути встановлений оптимальний взаємозв'язок між витратами та результатами діяльності. Це означає, що витрати можуть бути виражені в грошовому вимірнику, а результати діяльності - в натуральних вимірниках. Типовими прикладами центрів технологічних витрат є підрозділи основного та допоміжного виробництва (цехи, ділянки, станції тощо).

     Центр дискреційних витрат - центр витрат, в якому неможливо визначити оптимальний взаємозв'язок між витратами й результатами діяльності центру. Отже, в цьому випадку відсутній прямий зв'язок між витраченими ресурсами й отриманим результатом .Типовим прикладом центрів дискреційних витрат є науково-дослідницькі (лабораторії, полігони тощо) та адміністративні підрозділи (бухгалтерія, відділ кадрів, відділ зв'язків з громадськістю тощо), а також частина підрозділів, що забезпечує збут (відділ реклами, дослідження ринку тощо).

     Центр доходу - центр відповідальності, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати на виробництво продукції (робіт, послуг) або придбання товарів, що реалізуються, та інвестиції в активи центру. Типовим прикладом центрів доходу є відділ продажу, відділи універмагу, регіональні представництва компаній тощо.

     Центр прибутку - центр відповідальності, керівник якого контролює витрати й доходи, але не контролює інвестиції в активи центру. Більшість бізнес-одиниць у мережі діяльності компанії (ресторани, мотелі, кіоски, відділення, філії тощо) функціонують як центри прибутку. Наявність прямого зв'язку між витратами та доходом дає керівнику підрозділу змогу контролювати прибуток .Отже, основним завданням керівника центру прибутку є максимізація прибутку.

     Центр інвестицій - центр відповідальності, керівник якого одночасно контролює витрати, доходи та інвестиції в активи центру. Центром інвестицій зазвичай є компанія загалом, а також дочірні підприємства та філії, керівники яких мають широкі повноваження. Характерною особливістю центру інвестицій є прямий взаємозв'язок між інвестованим капіталом у діяльність центру та його прибутком .

     Загальний підхід до вибору показників оцінювання діяльності центрів передбачає дотримання таких критеріїв:

- взаємозв'язок із цілями компанії;

- баланс короткотермінових та довготермінових цілей;

- відображення ключової діяльності керівництва;

- відображення результатів діяльності працівників;

- зрозумілість для працівників;

- можливість використання для оцінювання й заохочення працівників;

- послідовність і регулярність використання.

     При цьому для оцінки діяльності центрів  відповідальності недостатньо лише показників, що містяться в бюджетах. Бюджет відображає тільки внутрішні фінансові показники, виконання яких є об'єктом бухгалтерського обліку. Підґрунтям організації обліку за центрами відповідальності є закріплення витрат і доходів за керівниками різних рівнів і систематичний контроль за виконанням бюджету. В основу визначення відповідальності покладено принцип контрольованості.

     Принцип контрольованості - принцип, згідно з яким керівник центру несе відповідальність лише за ті витрати, доходи й інвестиції, які контролюються персоналом цього центру. Застосування цього принципу для визначення центрів витрат означає поділ витрат на контрольовані та неконтрольовані.

       Інформація про результати діяльності кожного центру відповідальності періодично узагальнюється у звіті центру відповідальності.

     Звіт  центру відповідальності - це звіт, що містить показники діяльності, контрольовані персоналом відповідного центру.

     Більшість інформації, наведеної в такому звіті, виражена в грошовому вимірнику, але до звіту також можуть включати не грошові (не фінансові) показники. Звіт центру відповідальності використовується керівником самого центру для планування, контролю та прийняття управлінських рішень.  
 
 
 
 

Висновок

     Отже  для поставлення правильної оцінки діяльності на підприємстві повинен  бути правильно поставлений управлінський облік який дає інформацію, необхідну для розставлення пріоритетів у діяльності підприємства, дає базу для оцінки перспективності можливостей, що відкриваються, і забезпечує методами контролю за виконанням прийнятих рішень. При цьому забезпечення керівництва повинно бути забезпечено інформацією, необхідною для прийняття рішень та ефективного управління. При цьому управлінський облік вирішує такі завдання:

     — показує результати роботи (дохідність) окремих сегментів (ними можуть бути види діяльності, групи товарів або  інші елементи залежно від специфіки  бізнесу) незалежно від того, як ці сегменти розподілені між юридичними особами, що входять у компанію;

     — здійснює контроль над затратами  шляхом їх обліку за видами і центрами відповідальності;

     — дозволяє формувати беззбитковий портфель товарної продукції та послуг;

     — здійснює моніторинг доходів і витрат підприємства в певному розрізі та виявляє загальні тенденції;

     — здійснює планування та контролює виконання  бюджету як окремими центрами відповідальності, так і п/п в цілому;

     — залежно від системи збору  даних дозволяє проводити оцінку діяльності п/п не тільки за фінансовими показниками, але й за якісними показниками. 
 

     Список  літератури

     1. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. — 2-ге вид. — К.:                Лібра, 2004.

     2. Бутинець Ф.Ф., Дави дюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В.    Бухгалтерський управлінський облік – Житомир: ПП. “Рута” 2002

     3. Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник. – Київ: “Центр навчальної літератури” 2004

     4. Нападовська Л.В., „Управлінський  облік”  , 2004

     5. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. – М.: УРСС, 2000..

     .