Оцінка персоналу в сучасному підприємстві

Зміст

Вступ

В Конституції України законодавчо закріплено право кожного громадянина на відпочинок, а для того щоб це право реалізувати, необхідно вирішити ряд проблем соціальної направленості: транспорт, дороги, організація притулку, харчування, проживання та інше - все те, що використовує споживач туристичних послуг на визначеній території. Мова йде про створення відповідної туристичної інфраструктури, котру ми визначаємо як туристичний продукт. Оскільки є туристичне місце як кінчева ціль мандрування чи туристичний продукт, який користується попитом у населення, то слідує визначити, що складові туристичного продукта потребують управління ними.

Управління  персоналом - це комплексний, цілеспрямоване вплив на колектив із метою забезпечення оптимальних умов для творчої, ініціативної, свідомої праці окремих його робітників, спрямованої на досягнення цілей  підприємства.

 Управління  людськими ресурсами є одним із найважливіших напрямків у діяльності туристичних організацій і рахується основним критерієм її економічного успіху.  І якщо раніше головна увага приділялася розвитку й удосконалюванню технічного прогресу, упровадженню прогресивних технологій і модифікації організаційних структур, то в даний час зроблений крок у сторону людського чинника - іншими словами, сутність і ефект бізнесу визначають люди.

Таким чином, ключовою складовою бізнесу є управління кадрами.  Воно формує сприятливе середовище, у якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються спроможності, люди одержують задоволення від виконаної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.  Тому в області управління персоналом поступово відбувається зсув акцентів із технократичних підходів, що строго регламентуються утриманням трудового процесу, до системного підходу, в основі якого лежить довгостроковий розвиток трудового потенціалу робітників.  Функціонувала система, що у період адміністративно-командного управління, відучила багатьох менеджерів брати на себе відповідальність за прийняті рішення і це не могло не позначитися на рівні економічного мислення управлінських кадрів.  При доборі кадрів професіоналізм, як правило, не враховувався.  Нерідко підбиралися «зручні» менеджери, а уміння «вибивати» ресурси рахувалося чи ледве не найважливішою якістю керівника.  У той час це було виправдано, тому що вище стояща організація разом із повним набором управляючих директив спрямовувала на туристичну фірму і підібраного нею же керівника, що виступав у ролі представника вищих органів керівництва  і у своїй діяльності орієнтувався головним чином на виконання їхніх указівок.

В області менеджменту  перед туристичними організаціями стоїть сьогодні дві задачі:

• в повному обсязі впровадити в практику роботи риночні відношення, тобто наповнити менеджмент туризма риночним змістом;
• адаптувати ноу-хау в області туризму до умов нового віку, тобто максимально повно врахувати світові зміни в цьому відношенні.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи управління персоналом туристичної фірми

1.1. Управління персоналом, його функції та методи 

Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд  з управлінням діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова складова, як основна частина системи управління.

Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими  ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві. Для нас є цікавим поняття «управління персоналом», але не кадрами, бо ці терміни не варто використовувати як синоніми через те, що в ряді високорозвинених країн (наприклад у Франції) до кадрів традиційно відносять лише управлінців найвищого та середнього рівнів, спеціалістів, що мають високу професійну підготовку. В зв’язку із зростаючою роллю людського фактору в сучасному виробництві, однією з найважливіших функцій управління персоналом стає розвиток персоналу, а не просто приведення його чисельності у відповідність до наявності робочих місць, що потребує іншого підходу до прийняття управлінських рішень. Це стало аргументом для виділення управління персоналом в окремий напрямок менеджменту.

В літературі можна  зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні оперують ціллю та методами, за допомогою котрих можна досягти цієї цілі, тобто акцентують увагу на організаційному аспекті управління. Інші у визначенні найбільшого значення надають змістовій частині, що відображає функціональний бік управління. Типовим прикладом першого підходу є визначення В.П. Галенко: «Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємств»

Інший підхід відображається у визначенні управління персоналом, що прийнятий в німецькій школі менеджменту: „Управління персоналом – область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння  в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

Цілями управління персоналом підприємства являються:

• підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
• підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;
• забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання  поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:

• забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;
• досягнення обґрунтованого співвідношення  між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
• повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;
• забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;
• закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
• забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;
• узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
• підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

Ефективність  управління персоналом та найбільш повна  реалізація поставлених цілей у  великій мірі залежать саме від принципів  та методів управління персоналом. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

• делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
• обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
• критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
• службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;
• інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку. Окрім того обізнаність працівника є одним з факторів його вмотивованості в своїй праці;
• директиви та вказівки, перші мають стосуватися основних, стратегічних напрямків діяльності та розвитку підприємства, а вказівки вже конкретизують їх та приписують як діяти в конкретних ситуаціях. Основною функцією директив та вказівок є узгодження діяльності всього підприємства.

Другу групу  засобів управління, так званих непрямих, чи опосередкованих засобів управління персоналом складають:

• характеристика посади, тобто опис ї мети, завдань, компетенцій і співвідношення з іншими посадами, вимог до працівника. З одного боку це є основою для контролю, з іншого допомога працівнику адаптуватися на даній посаді;
• оцінка робочого місця, котра частково здійснюється на основі характеристики посади, але тут  враховуються і складність діяльності, і умови роботи, і т.д.;
• оцінка співробітника, тобто оцінка його особистого внеску. Таким чином, за допомогою оцінок і балів, можна виявити здібності та можливості робітника та необхідність підвищення його кваліфікації, звільнення та підвищення. В деякій мірі така оцінка являється одним з факторів мотивації робітника.

До квазізасобів застосовують неформальні групи та робочу атмосферу. Причини створення неформальних груп криються у самій природі людини, її особистих та суб’єктивних уподобань, потребі у спілкуванні. Розрізняють такі соціологічні та організаційні причини створення неформальних груп:

• соціальна відмінність (робітники – службовці, місцеві жителі – іноземці);
• чітко окреслені централізація та формалізованість організаційної структури (анонімність);
• наявність неформальних лідерів на певних рівнях організації;
• брак інформації та виникнення чуток.

Неформальні групи  можуть спричиняти як позитивний так  і негативний вплив на організацію. Завдання керівництва полягає лише в сприянні розвитку груп, що позитивно  впливають на діяльність організації, оскільки попереджати утворення  майже неможливо. Робоча атмосфера, психологічний фон та умови праці робітників вагомо впливають на якість їх трудової діяльності, а відсутність напруження та конфліктів робить працю більш легкою та радісною.

Практика показує, що в управлінні персоналом існують  два крайніх стилі управління – авторитарний та ліберальний (партисипативний). Для більш чіткого уявлення про них давайте роздивимось так звану біхевіоральну решітку Блейка-Мутона (рис. 1, стор. 10), котра виокремлює 81 стиль управління, завдяки двовимірній градації по 9 балів кожна, але має 5 основних стилів.

Проте слід зауважити, що вибір стилю управління має  проходити ситуативно, в залежності від конкретної ситуації, а не бути раз і на завжди даним.

Повертаючись  до методів менеджменту персоналу  слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з  цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

Визначення  виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

Визначення  цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

Делегування, тобто  передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації  є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну  підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче.

1.2. Структура системи управління персоналом.

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

• визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
• формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
• кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
• система загальної та професійної підготовки кадрів;
• адаптація працівників на підприємстві;
• оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
• оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
• система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;
• між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
• діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі – частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
• яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
• як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
• яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
• яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби  організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити  необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний  склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок  чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи  перспективним.

Поточна потреба  в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч = ОВ/В, де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб, де Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр – середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі  персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності  праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела  – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній  конкурс. служба персоналу може розіслати  у всі підрозділи інформацію про  відкриті вакансії, оповістити про  це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

• при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
• при перерозподілі персоналу;
• при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати  і суміщення професій самими працівниками фірми.

Ротація, тобто  переміщення керівників, можливі  наступні варіанти:

• підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;
• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;
• зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

До зовнішніх  джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних  джерел набору персоналу показано в таблиці 1.

Таблиця 1.

Переваги й  недоліки різних джерел набору персоналу.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію – адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють  первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1.

Схема 1.

Види адаптації  та фактори, що на неї впливають.

Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

 Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого – наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби  є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити  на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має  створювати у людей почуття захищеності  та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес  відтворення затраченої енергії. Структура  заробітної плати – це базові ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної  кваліфікації та підготовки. Вона не повинна  перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій  проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

Оплата за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять  не тільки за те, що робить працівник, у  за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу  чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.