Підприємство в стилі Кайзен
Зміст
Вступ
1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ЗА ДОПОМОГОЮ СИСТЕМИ «КАЙЗЕН»:
1.1 Поняття системи «Кайзен»
1.2 Принципи управління Кайзен на підприємствах
1.3 Кайзен-цикл на підприємстві
1.4 Використання систем таргет- і кайзен-костинг на підприємстві
2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ МПП «ТАЛЯ»
2.1 Загальна характеристика МПП «Таля»
2.2 Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності
2.3 Аналіз внутрішнього середовища МПП «Таля»
2.4 Управління конкурентоспроможністю за допомогою системи «Кайзен» на МПП «Таля»
3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ЗА ДОПОМОГОЮ СИСТЕМИ «КАЙЗЕН» НА МПП «ТАЛЯ»
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Стосовно процесу управління і культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. Проте кайзен не означає лише «робити краще»; він також має на увазі досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, особистої поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, зміст запасів і розповсюдження і зрештою підвищення ступеня задоволеності споживачів.
Обєктом дослідження є приватне підприємство»Таля», що займається виробництвом поліграфічної продукції (упаковка, етикетки, газети, листівки тощо) та забезпечення нею споживачів Львівської області та України.
Мета цієї курсової роботи - розгляд організації та ефективності особливостей використання системи «Кайзен» на МПП «Таля».
Завданнями у курсовій роботі є:
- дослідження теоретико-методологічних аспектів дослідження використання системи «Кайзен»;
- аналіз діяльності досліджуваного підприємтсва, аналіз техніко-економічних показників, аналіз мікро та макросередовища, функцій та використання системи «Кайзен»;
- розробка заходів вдосконалення використання системи «Кайзен» на МПП «Таля».
У результаті написання роботи виконувалися та розглядалися принципи використання системи «Кайзен», визначалися методи оцінки економічної та психологічної ефективності компанії. Також розглядалися шляху підвищення ефективності використання системи «Кайзен» і перспективні напрями її розвитку.
1 Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю за допомогою системи «Кайзен»
1.1 Поняття системи «Кайзен»
«Кайзен» (кайцен) переводиться як «поліпшення» (від «кай» — «зміна» і «зен» (цін) — «добре»). Стосовно процесу управління і культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. Проте кайзен не означає лише «робити краще»; він також має на увазі досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, особистої поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, зміст запасів і розповсюдження і зрештою підвищення ступеня задоволеності споживачів.
Кайзен – японський термін що означає «зміни на кращий» або «вдосконалення». Найчастіше цей термін переводиться як «постійне поліпшення». Кайзен це особливий стиль мислення, який вимагає дисципліни і постійного перегляду варіантів ведення бізнесу. У основі системи Кайзен лежить концепція, що затверджує, що меж вдосконалення не існує. Ця концепція застосовна не тільки до бізнесу, але і до інших сторін людського життя.
Філософія кайзен — це постійний рух вперед, пошук можливостей поліпшити навколишній світ. Для японського менеджера, який намагається удосконалити виробництво і понизити витрати, кайзен — це шлях, на якому зустрічаються вдалі вирішення наболілих проблем. Кайзен — це колективна гра, справедливість вислову, що наочно доводить, "одна голова добре, а дві — краще". У останні два десятиліття боротьба за якість, яка традиційно була предметом неослабної уваги в японських корпораціях, розповсюдилася і на область управління витратами, де особливе місце зайняв кайзен-костинг — простій і в той же час складний інструмент зниження собівартості і створення дружньої по відношенню до людини системи виробництва.
Як процес поліпшення Кайзен пов'язаний з іншою методологією постійного удосконалення заснованою на PDCA циклі Едварда Демінга. Після закінчення 2 світових війни, коли Японія відновлювалася концепція постійного вдосконалення почала активно розповсюджуватися в країні висхідного сонця завдяки впливу Демінга, і надалі її паростки з успіхом були пересаджені в грунт американського бізнесу. Першою японською компанією що упровадила принципи Кайзен була Тойота що дозволило їй стати одним зі світових лідерів в області ефективності виробництва і якості продукції.
Поняття кайзен дуже широко — воно позначає удосконалення як в особистому, сімейному і суспільному житті людини, так і в його трудовій діяльності. Коли слово "кайзен" вживають відносно діяльності людини на його робочому місці, мають на увазі процес постійного поліпшення, до якого залучаються всі співробітники компанії, — від старшого менеджера до простого робітника. Метою кайзен є удосконалення діяльності компанії або її окремих підрозділів за допомогою внутрішніх резервів, без залучення крупних інвестицій ззовні.
Кайзен став першим цілісним «рухом» в бізнесі, оскільки в Японії, в компанії, використовуючою кайзен, співробітник приймається і розвивається як «ціла особа», а не просто як «трудовий ресурс». Відмітними особливостями підходу кайзен є визнання важливості співробітників і команд, їх знань і участі у всіх аспектах життя компанії, внеску, який може, — і, насправді, винен — вносити кожен співробітник, щоб поліпшити своє робоче місце і те, що він проводить; а також фокус на якості і на клієнтах. Все це дозволяє надихати, мотивувати і направляти зусилля робочої сили, яка безперервно прагне до досягнення загальних цілей і забезпечує результати, які підвищують суму окремих внесків співробітників.
Поняття ж "кайзен-костинг" носить певніше значення. Воно означає забезпечення необхідного рівня собівартості продукту і пошук можливостей зниження витрат до деякого цільового рівня. Система кайзен-костинг — найважливіший і необхідніший елемент японського управлінського обліку, на відміну від поняття кайзен, яке можна розглядати як своєрідну філософію, стиль управління і взаємодії персоналу.
Діяльність кайзен на рівні окремих заводів, цехів або виробничих ліній передбачає широке використання систем виробництва JIT ("just-in-time"system) і "Jidoka" (система, яка передбачає автономне функціонування верстатів і виробничих ліній, які автоматично відключаються при виникненні неполадок або збоїв). Вважається, що уміле використання кайзен-костинг дозволяє досить відчутно знижувати витрати на стадії виробництва — до 5%.
Таким чином, кайзен — це філософія поступового удосконалення якості і бизнес-процессов, а кайзен-костинг — інструмент зниження витрат, який використовують менеджери для досягнення цільової собівартості і забезпечення прибутковості виробництва.
1.2 Принципи управління Кайзен на підприємствах
Кайзен — це стиль мислення і поведінки. Він направляє індивідуумів і команди в «компанії-сім'ї», дозволяє орієнтувати їх зусилля на забезпечення прибули в довгостроковому періоді за рахунок підвищення якості продуктів і процесів, що повинне підвищити ступінь задоволеності споживачів. (Слід зазначити, що слова «продукти», «процеси» і «клієнти» були навмисно використані саме в такому порядку: японські ринки традиційно припускали орієнтацію на продукт, а не на клієнта; кайзен орієнтується швидше на якість продукту, яка потім відображає якість турботи про клієнта.)
Процес вдосконалення в компанії, використовуючою кайзен, — це предмет турботи кожного. Кожен співробітник може вільно розглядати будь-яку ініціативу, яка сприяє поліпшенню продукту, подальшому скороченню втрат або витрат. Отже, група, робота якої заснована на принципах кайзен, у меншій мірі обмежена, ніж, наприклад, група, що відповідає за який-небудь проект або за контроль якості, або просто окремо узятий співробітник в традиційній західній компанії, де їм можуть дорікнути, якщо вони почнуть «сунути ніс» у функціональну область, що виходить за рамки компетенції їх власного департаменту.
Ключова концепція підходу кайзен полягає в тому, що зміни є всеосяжними: ніщо не є статичним, статус-кво відсутній. Все повинно піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не повинні бути масштабними — іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступових модифікацій, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує якнайкращу можливу якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні зміни дозволили перетворити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють все нові стандарти. Сьогодні в багатьох секторах японської економіки рідко можна зустріти ситуацію, коли японській компанії необхідно зробити «квантовий стрибок» для того, щоб випередити західного конкурента або відновити свою ринкову позицію.
Розглянемо десять принципів кайзен. Це — класичні принципи кайзен, які практикуються в деяких японських компаніях. Інші літературні джерела і інші фахівці в області кайзен, можливо, називають різне їх число, проте це говорить лише про те, що філософію важко звести до вичерпного набору правив або інструкцій. Проте, компанії, використовуючі кайзен, демонструють дуже схожі характеристики стилю/процесу управління, і саме вони будуть представлені нижчим як принципи кайзен.
Також слід пам'ятати, що кайзен в своїй класичній формі не є повністю прийнятним для західного менталітету, як немає і повністю бажаним для співробітників. Насправді, навіть самі японські компанії в даний час упроваджують західну психологію і способи ведення бізнесу для того, щоб в компанії, використовуючою кайзен, створити у меншій мірі орієнтоване на групи і заперечливе індивідуалізм середовище; мета цього — надати більше особистої свободи, стимулювати особисту ініціативу і інноваційний процес, упровадити нові системи вимірювання і винагороди якості роботи окремого співробітника — іншими словами, створити більшою мірою збалансоване середовище, яке було б поєднанням східного і західного. Навряд чи можна сумніватися, що японці пішли по цьому шляху в результаті рецесії 1991 р., критики, якою в пресі піддалися лідери політичних і ділових кругів країни, а також тих знань про мотивацію і управління персоналом, які вони отримали на своїх підприємствах у Великобританії і Сполучених Штатах.
1. Концентрація на клієнтах
У основі кайзен лежить концентрація на потребах клієнтів. Для компанії, використовуючою кайзен, критично важливо, щоб всі дії зрештою приводили до вищого ступеня задоволеності її споживачів. Кайзен не допускає компромісів: компанія або надає якісні продукти і, отже, задоволення, яке не може надати ніхто інший, або — ні. У компанії, використовуючою кайзен, особистою відповідальністю кожного є стежити за тим, щоб її продукти (і послуги, які потрібні для того, щоб ці продукти були поставлені клієнтам) відповідали потребам споживача. (Слід зазначити, що хоча основний фокус кайзен сконцентрований на якості продукту, відмінності між виробництвом якісних продуктів і задоволенням потреб клієнтів не проводиться — якість обслуговування є невід'ємною частиною ланцюжка «виробництво-збут». На наш погляд, турбота про клієнтів також може розглядатися як предмет фокусу кайзен.)
2. Безперервні зміни
У компанії, використовуючою кайзен, пошук шляхів вдосконалення не припиняється після того, як було упроваджено чергове поліпшення. При цьому кожне удосконалення процесів розробки, виробництва або менеджменту реалізується як новий формальний стандарт. Наприклад, якщо було введено удосконалення, яке дозволяє скоротити час, потрібний для заміни ріжучого інструменту на верстаті, воно буде прописано не тільки в новій інструкції як новий спосіб підготовки машини, але і у формі стандарту часу, але якому проводитиметься оцінка якості роботи робочого. Проте цей стандарт існуватиме лише до тих пір, поки яким-небудь співробітником або командою не буде знайдений спосіб його поліпшити.
3. Відкрите визнання проблем
У будь-якої компанії є проблеми. Компанії, використовуючі кайзен, не є виключенням, проте завдяки розвитку культури, для якої характерна взаємна підтримка, конструктивність, неконфронтаційність і відсутність схильності до взаємних звинувачень, для кожної робочої команди стає прийнятним винесення проблем на відкрите обговорення. Тут вони можуть бути розглянуті всіма членами команди, відділу або компанії — і кожен зможе висловити свої пропозиції щодо їх рішення.
Подібну відвертість можна порівняти з тим, що відбувається в закритих організаціях, де проблеми або не признаються, або ховаються. Отже, вирішення подібних проблем проводитиметься «конспіративно» або на підставі думок лише невеликого числа представників персоналу. Це виключає можливість пропозиції нових свіжих ідей з боку «сторонніх» співробітників.
Використання кайзен, поза сумнівом, вимагає від менеджерів сміливості поділитися своєю владою. Вона ж потрібна і від компанії, в якій про проблеми лише ходять чутки, а взаємні звинувачення і багатозначні натяки затуманюють стратегічний горизонт.
4. Пропаганда відвертості
У компанії, використовуючою кайзен, відділи зазвичай у меншій мірі відособлені один від одного, ніж в західній. Аналогічно, відкритіші і робочі місця: індивідуальні кабінети є лише у керівників вищої ланки, рідко можна побачити звичайні символи положення або статусу — вітається єдність; все це робить лідерство більш видимим, а процес комунікації — надійнішим.
5. Створення робочих команд
Кожен індивідуум в компанії, використовуючою кайзен, належить до робочої команди, управління якої здійснює її лідер. Крім того, співробітник також входить до групи «одногодків» (що складається з постійних працівників, що поступили на роботу в компанію в одному і тому ж році; приналежність до тієї або іншої групи визначатиме трудовий стаж). Індивідуум також бере участь в одному або більш кухлю якості — що постійно діє або створеному для якої-небудь мети, а також в міжфункціональних командах, створених для реалізації окремих проектів. Приналежність до різних команд, що «перекриваються», — в певному значенні, мережева структура — залучає працівника до життя компанії і підкріплює відчуття колективної відповідальності і центральної ролі компанії.
6. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд
Згідно кайзен, жодна людина або команда, що працює в якій-небудь одній функціональній області, гарантовано не володітиме всіма навиками, не буде в змозі запропонувати самі кращі ідеї, щоб найефективніше реалізувати проект — навіть якщо останній стосується їх наочної області. Із самого початку в команду фахівців-представників різних областей, що відповідає за проект, повинні бути включені люди з тих функціональних областей, на які проект робитиме вплив в ході його реалізації. На Заході, особливо в машинобудуванні і авіабудуванні, це називається «Паралельним проектуванням». Таким чином, при формуванні міжфункціональної команди необхідно створити настільки широку мережеву структуру. Наприклад, при формуванні, скажімо, інженерної команди, в завдання якої входитиме модифікація існуючого продукту для його реалізації наступного року, може бути доцільним включити в неї фахівців з відділів управління персоналом, навчання, маркетингу і збуту. Подібна команда зможе ухвалювати повністю обгрунтовані операційні рішення, відповідним чином їх переглядати у міру того, як проект розвивається.
7. Формування «підтримуючих» взаємин
Ключовий чинник в компанії, використовуючою кайзен, — увага до процесу управління. Компанії, використовуючі кайзен, як і будь-які інші, в тому ж ступені прагнуть до отримання фінансових результатів, проте керуються наступним міркуванням: у випадку, якщо процеси в компанії проходять нормально, якщо вони розроблені так, щоб стимулювати залученість співробітників, то бажані результати наступлять з неминучістю. Цей принцип також може бути описаний за допомогою всього одного слова, яке має дуже високу важливість в японській культурі: гармонія. Любов до гармонії найочевидніше виявляється в прагненні японців до неконфронтаційних комунікацій і уникнення внутрішніх («міжособових») конфліктів.
8. Розвиток самодисципліни
Найбільш очевидним свідоцтвом того, що коріння кайзен лежить в культурі і релігії Японії, є самодисципліна співробітників. Самодисципліна — вимога кайзен не тільки тому, що приналежність до команди і самостійний контроль власної поведінки вважаються нормою, але і оскільки пошана до себе і до компанії показує внутрішню силу і цілісність; здібність до гармонійної взаємодії з колегами і клієнтами.
Цей принцип кайзен є найбільш чужим для представників західної культури, які, в середньому, у меншій мірі готові постійно жертвувати своїм особистим часом, який вони могли б провести з сім'єю або друзями, ради своєї компанії. При цьому достатньо очевидно, що ніж більше співробітників володітимуть відчуттям самодисципліни і ентузіазму, тим краще буде для організації. Проте, ті представники західної культури, які від природи схильні до підприємництва і творчості, зможуть краще проявити себе, якщо їм буде дозволено діяти вільніше.
9. Інформування кожного співробітника
Кайзен вимагає, щоб весь персонал був повністю інформований про свою компанію (як в період введення в посаду, який в японських компаніях є критично важливим, формальним, докладним і тривалим процесом, так і протягом своєї подальшої роботи). Ідея полягає в тому, що правильне відношення і поведінка залежатимуть від повного розуміння і ухвалення місії компанії, її культури, цінностей, планів і досвіду роботи.
10. Делегування повноважень кожному співробітникові
Під «делегуванням повноважень» мається на увазі, що кожному співробітникові даються навики і можливість діяти відповідно до наданої йому інформації. У компанії, використовуючою кайзен, працівники можуть надавати реальну дію на її справи завдяки навчанню по декількох спеціальностях, стимулюванні, повноваженням по ухваленню рішень, доступу до інформації і бюджетів, систем зворотного зв'язку і систем заохочень.
З цих десяти принципів п'ять (5-9 і 10) мають відношення до навчання і розвитку людей, і саме ці п'ять принципів найпростіше перенести в традиційну західну компанію, в якій ви хочете упровадити культуру кайзен. Вони охоплюють енергію, прагнення і ентузіазм співробітників, вони допоможуть сформувати відчуття спільності всіх, що працюють в компанії разом ради досягнення вищого ступеня задоволеності споживачів.
Зрозуміло, що делегування повноважень співробітникам без впровадження засобів контролю, які дозволять запобігти можливим зловживанням цими повноваженнями, може привести до катастрофічних результатів. Отже, сфера впливу кожного індивідуума або команди в компанії, використовуючою кайзен, строго обмежена культурними, поведінковими і дисциплінарними стандартами, які указуватимуть співробітникам, куди направляти їх ініціативу і спільні зусилля.
1.3 Кайзен-цикл на підприємстві
Кайзен система робить упор не тільки на самому процесі поліпшення, але і на таких сприяючих йому чинниках як чистота, акуратність, загальна охайність, а також дисципліні і дотриманні встановлених стандартів у виконанні робочих завдань і службових обов'язків. Кайзен ставить акценти на командній роботі, моралі і персональній дисципліні і заохочує такі інструменти як кухлі якості і висунення раціоналізаторських пропозицій.
Кайзен-цикл або процес може бути визначений таким чином:
- стандартизація існуючої операції або процесу (до моменту проведення змін);
- проведення вимірювань існуючого процесу, результати вимірювань будуть необхідні для аналізу змін, що проводяться;
- на підставі вимірювань і вимог встановлення еталонного процесу (очікуваний або бажаний результат);
- провести поліпшення і інновації для відповідності вимогам або бажаним результатам;
- якщо новий і покращуваний процес працює, проведення його стандартизації;
- повторювати цей цикл постійно.
Хоча Кайзен і є в деякій мірі передвісником багатьох сучасних систем постійного поліпшення, він у жодному випадку не застарів. Спочатку статистичний аналіз був не так широко поширений і комп'ютерне програмне забезпечення для управління прозводством не застосовувалося. Поліпшення головним чином було результатом людської енергії, ентузіазму і инновативности. Кайзен все ще у багатьох відношеннях зберігає пальму першості над багатьма сучасними методами поліпшення процесів виробництва і управління завдяки філософії не просто залучення всього персоналу до процесу, але також і створення продуманої системи заохочення і делегування повноважень з тим, щоб роль людського прагнення до вдосконалення і творення грала основну роль.
Одним з найбільш яскравих прикладів того, як працює система кайзен, є досвід компанії Toyota, що розробила широко відому своєю ефективністю концепцію виробництва TPS. Дана концепція створює всі умови для збереження ресурсів шляхом усунення непродуктивних втрат, а одним з її ключових елементів є система безперервного удосконалення «маленькими кроками» — кайзен. Філософія кайзен припускає участь всіх членів великої команди Toyota, які активно висувають ідеї і пропозиції, що дозволяють поліпшити виробничий процес. Члени команди Toyota постійно вчаться бути уважними до непродуктивних втрат; вони виявляють ті витрати матеріалів, зусиль і часу, які не приносять користі, і оперативно усувають їх.
Останнім часом члени команди Toyota постійно висувають корисні пропозиції, пов'язані з удосконаленням TPS, особливо в плані пониження шкідливого впливу автомобілів на навколишнє середовище. Щороку тисячі членів команди вносять реальний внесок до поліпшення якості і економії засобів, роблять виробництво простішим, безпечнішим і чистішим.
В цей же час компанія Toyota проводила радикальну реорганізацію систем управління виробництвом і людськими ресурсами. Програма реконструкції зачепила багато заводів і складальні лінії.
Наприклад, складальна лінія на заводі Toyota Kyushu в результаті реформ була розділена на одинадцять функціональних сегментів. Було вирішено ввести п'ятихвилинні проміжки (буфери) між двома сегментами, щоб у разі поломки в межах одного сегменту останні продовжували працювати. Виявилось, що продуктивність лінії не зменшилася, оскільки втрати часу у разі поломки майже завжди «поглиналися» буфером, а вся лінія вже не зупинялася, як це було раніше. Практично не вплинувши на продуктивність, це нововведення принесло помітне полегшення робочим, оскільки воно фактично відміняло старе негласне правило, що проголошувало будь-яку зупинку надзвичайною подією (останні, до речі, від подібного до них відношення чомусь рідше не ставали).
1.4 Використання систем таргет- і кайзен-костинг на підприємстві
У багатьох джерелах, що описують японську модель управління виробництвом і систему управлінського обліку, підкреслюється взаємозв'язок між двома із «наріжних каменів» — системами таргет- і кайзен-костинг. Ми вже побачили, що вони є елементами єдиної системи управління витратами, але яким же чином ці елементи взаємодіють між собою і які завдання вирішують? Відповідь на це питання полягає в наступній. І таргет-костинг, і кайзен-костинг вирішують практично одну і ту ж задачу, але на різних стадіях життєвого циклу продукту і різними методами. Обидві концепції призначено для зниження рівня окремих статей витрат і собівартості кінцевого продукту в цілому до деякого прийнятного рівня, але якщо ми розділимо життєвий цикл продукту на дві частини- (1) стадію планування і розробки і (2) стадію виробництва. Разом обидві системи дають підприємству вельми цінну конкурентну перевагу, що полягає в досягненні нижчого по відношенню до конкурентів рівня собівартості і можливості вибирати зручну цінову політику для захоплення / утримання відповідних секторів ринку.
Тут треба відзначити одну важливу особливість сумісного використання систем таргет- і кайзен-костинг в японських компаніях. У традиційних галузях промисловості, продукція яких характеризується тривалим життєвим циклом, основна увага фокусується саме на кайзен-костинг, і навпаки, в інноваційних галузях з коротким життєвим циклом вироблюваних продуктів, на перше місце висувається таргет-костинг.
Заохочення людей, що активно беруть участь в діяльності кайзен, здійснюється як за допомогою матеріального стимулирования7, так і використання нематеріальних стимулів і дій. Останні включають заходи, зміцнюючі в свідомості робочих і фахівців цінності, що культивуються компанією, і свідомість того, що успіх кожного прямо пов'язаний з успіхом його компанії.
У інноваційних же галузях, як указувалося вище, кайзен-костинг гармонійно доповнює систему таргет-костинг, поступаючись останньою першістю, але не втрачаючи своєї значущості.
Концепція таргет-костинг — це не просто технічна процедура цільової калькуляції собівартості, а цілісна концепція управління, що підтримує стратегію зниження витрат і що реалізовує функції планування виробництва нових продуктів, превентивного контролю витрат і визначення цільової собівартості відповідно до ринкових реалій. Коротко нагадаємо, в чому полягає ідея створення таргет-костинг. Розробляючи цю систему, японські менеджери вивернули «навиворіт» традиційну формулу ціноутворення:
Собівартість + Прибуток = Ціна
яка в концепції таргет-костинг трансформувалася в рівність:
Ціна — Прибуток = Собівартість
Це просте рішення дозволило отримати прекрасний інструмент превентивного контролю і зниження витрат ще на стадії проектування і розробки продукту. Система таргет-костинг, на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості продукту, виходячи із заздалегідь встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги.
Для визначення цільової собівартості продукту величина прибули, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу — від менеджера до простого робочого — трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості. Таким чином, ідея таргет-костинг досить проста: проводити тільки ті інноваційні продукти, розрахункова собівартість яких не перевищує цільову собівартість. Якщо ж розривши між цими двома величинами зберігся, незважаючи на всі зусилля, слідує, очевидно, відмовитися від проекту. Ось тут і виникає питання: а що робити, якщо розрахункова собівартість лише ненамного вище за цільову собівартість? Починати виробництво або не починати?
Як правило, наявність невеликої різниці (в межах 3-5%) між розрахунковою і цільовою собівартістю не є перешкодою для ухвалення рішення про виробництво. На японських підприємствах виникла «щілина» успішно закривається за допомогою кайзен на стадії виробництва.
Як бачимо, послідовне «підключення» таргет- і кайзен-костинг до механізму зниження собівартості дозволяє отримати саме той сумарний ефект, який необхідний для досягнення цільової собівартості, закріплення нормативних значень витрат і їх підтримки (контролю) на стадії виробництва.
Співробітники японських компаній прагнуть, щоб досягнутий унаслідок зниження собівартості результат був рівний або перевищував позначені в кайзен-задаче цільові показники, що є підставою для додаткового — і досить істотного — винагороди.
Постановка і виконання кайзен-задачи — досить тривалий процес, тісно пов'язаний з процесом бизнес-планирования в корпорації і її підрозділах. Наприклад, виробники запасних частин до автомобілів щороку вивчають і переглядають середньострокові (3-5 років) бізнес-плани і плани прибули наступного року. Ця процедура виконується плановим відділом, якому активно допомагає відділ управління витратами. У грудні, після отримання річних планів виробництва від свого клієнта (автомобільній компанії), виробники запчастин починають формувати свій власний річний бюджет. Досить часто плани виробництва вимагають вельми ретельного вивчення і неодноразово переглядаються.
Коли остаточний варіант плану виробництва клієнта узгоджений і затверджений, відділ продажів компанії — виробника запчастин розробляє план виробництва для своєї фірми, відповідно до якого далі кожен відділ калькулює власні планові витрати. Наприклад, якщо технічний відділ збирається придбати наступного року нове устаткування, він повинен оцінити витрати, пов'язані з такою покупкою, в т.ч. витрати на амортизацію устаткування, і відобразити їх в робочій калькуляції. Два-три місяці до початку наступного звітного року, який для японських компаній зазвичай починається 1-го квітня. Далі відділом управління витратами оцінюються загальні планові витрати і складається проектований звіт про прибутки і збитки. Показники цього звіту порівнюються з показником цільового прибутку в середньостроковому плані прибули, після чого визначається різниця між цими показниками, яка і стає основою кайзен-задачи наступного року. Значення цільового зниження витрат, які в сукупності і складають кайзен-задачу, визначаються за цілим списком статей витрат (в основному змінних), таких як прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці (почасова оплата) і так далі Постійні ж витрати групуються окремо по кожному підрозділу фірми, після чого на підставі показників кайзен-задачи і бюджетів постійних витрат складається річний бюджет.
