Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Переменные внутренние среды организации

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Естественно, этот момент должен быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; то, что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.[2]

Именно эти важные составляющие организации я хочу рассмотреть в данной работе. Итак, В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи.

Во второй главе я хочу рассмотреть организационную культуру, а именно ее элементы, виды, ее развитие, способы управления ею, а также состояние организационной культуры на российских предприятиях.

В последней главе будет рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь.

Таким образом, основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней среды, организационной культуры, а также анализ этой среды.

Цель данной работы - изучение внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Данная тема, на мой взгляд, является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, а важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации является залогом успеха фирмы.

I. Внутренняя среда организации

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Каждую организацию характеризуют наиболее общие признаки. К
ним относятся:

-количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации.

-наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

-обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают ее целостность;

-управляющий, руководящий и координирующий центр.

Кроме этого, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности. Здесь же важно отметить внутренне переменные организации и ее отношения с внешним окружением.

Внутренняя среда организации — это хозяйственный организм, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности; определяет тот потенциал и те возможности, которым располагает организация; оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.

1.1 Срезы внутренней среды

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает веете процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

1.2 Внутренние переменные организации.

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.

Цели – это средства достижения целей, позволяющие людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Цель есть определение конечного состояния или желаемый результат, который стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильная постановка целей и задач на 50% предопределяет успешность решения. Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен великим Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, много возникает и целей. У врачевания – это здоровье, у судостроения – судно, у военачалия – победа, у хозяйствования - богатство».[5]

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделении и организации в целом.

Виды целей.

1. По источникам:

Внешние цели – цели, учитывающие потребности более широкой

социальной общности, в рамках которой организация функционирует;

Внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующиеся на

удовлетворение его потребностей.

2. С точки зрения комплексности:

Простые;
Сложные

3. По степени важности:

Стратегические – это цели, ориентированные на решение перспективных

масштабных проблем, качественно меняющих облик организации. Например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;

тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических,

например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

долгосрочные цели (свыше пяти лет);
среднесрочные (от года до пяти лет);

краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна

гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию:

Технологические ( компьютеризация, внедрение гибких технологий )
Экономические ( укрепление финансовой устойчивости организации,
Производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг,

повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости);

Административные (достижение высокой управляемости организацией,

надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины);

Маркетинговые (завоевание тех или иных рынков сбыта, привлечение

новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг);

научно-технические (создании и внедрении в производство новых

образцов продукции и усовершенствовании существующих и т.д.);

социальные.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Задачи организации – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее освоенные сроки.

Выделяют четыре категории задач:

работа с людьми
с предметами
с технологией (стандартизация и механизация, т.е. использование стандартных деталей может облегчить процесс производства и ремонта)
с информацией

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т. д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», - эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации - получение прибыли![5]

От целей организации зависит ее структура.

Структура организации – это многочисленные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т. д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре – специализированное разделение труда, т.е закрепление определенной работы за специалистами тех, кто способен выполнить ее лучше всех.

Разделение труда по специализированным линиям, применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму — управленческая иерархия, т. е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административной ёмкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии на управленческих расходах.

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т. д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Техника и технология — четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов — полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т. д.

Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

II. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Внутренняя среда, в которой работают менеджеры, включает в себя, организационную культуру или, как ее еще называют, корпоративную культуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование.

Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в течение длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых оставляли желать лучшего. Ученые обнаружили: главное, что отличает успешную компанию от «середнячка», — корпоративная культура, когда каждый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их достижению. В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности организации, излагая их в письменном виде (так называемый «Путь ЯР» в компании Hewlett-Packard, или «корпоративные устремления» компании Levi Strauss). А в торговой компании Nordstorm ограничились одним обращенным к каждому работнику призывом: «Принимая решения в любой ситуации, обращайся к своему разуму»[3]

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.

2.1 Признаки и функции организационной культуры

Признаки организационных культур

отражение в миссии организации ее основных целей;
направленность на решение инструментальных (т.е. производственных
в широком смысле) задач организации или личных проблем ее
участников;
степень принятия риска;
мера соотношения конформизма и индивидуализма;
предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия
решений;
степень подчиненности планам и регламентам;
преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
преданность или безразличие людей по отношению к организации;
ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
характер отношения руководства к персоналу;
ориентация на групповую или индивидуальную организацию
труда и стимулирования;
ориентация на стабильность или изменения;
источник и роль власти;
средства интеграции;
стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.[5]

Функции организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего
организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к
организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и
нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов
с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает
возможность нежелательных конфликтов.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей
друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы по
ведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также
воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче находят контакты друг с другом.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

2.2 Элементы организационной культуры

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. Так было и в случае с крупнейшим розничным торговцем — компанией Wal-Mart. На ее примере я хочу рассмотреть, как элементы корпоративной культуры становятся основой конкурентных преимуществ [3]

КОМПАНИЯ WAL-MART

Торговая компания Wal-Mart, несомненно, относится к числу организаций, характеризующихся сильной корпоративной культурой. Принятые в ней ценности отражают тот факт, что компания начинала свою деятельность с обслуживания преимущественно американских фермеров. На формирование корпоративной культуры значительное влияние оказал ее основатель, ныне покойный Сэм Уолтон. Отец-основатель и его менеджеры предпочитали «веселые» методы мотивации, такие как совместное пение, хороводы и, конечно же, главное восклицание Wal-Mart, «W-A-L-M-A-R-T», которые прекрасно выражают философию компании («игра без правил») и основу ее культуры. Корпоративная культура подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребности покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор Wal-Mart Давид Гласе продолжает политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлично дополняют сельскую культуру стопроцентной привязанности, которую с такой легкостью подхватывают покупатели Wal-Mart [16]

Фундаментальные ценности корпоративных культур таких компаний, как Nord-storm, Wal-Mart, Hewlett-Packard и других, выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее -коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако, и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивид понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.[8]