Перспективы и проблемы в сфере вознаграждения персонала
Опыт, проблемы и перспективы применения систем вознаграждений персонала
Содержание: Введение 3
Глава 1. Основные виды материального вознаграждения 5
1.1. Заработная
плата, надбавки и премии, как
виды материального
1.2. Подарки и компенсации 14
Глава 2. Основные
формы нематериального
2.1. Льготы,
как средство мотивации
2.2. Карьерный рост 23
2.3. Улучшение условий труда 25
Глава 3. Перспективы и проблемы в сфере вознаграждения персонала 27
3.1. Системы вознаграждения персонала в Японии 27
3.2. Системы
вознаграждения персонала в
Заключение 34
Список используемых источников и литературы 36
Введение При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.
Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.
Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.
Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.
По мнению Н.Комаровой, "потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен".
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.
При решении вопросов стимулирования наемных работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.
Целью данной работы - рассмотреть опыт, проблемы и перспективы применения систем вознаграждений персонала.
В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:
1. рассмотреть заработную плату,
надбавки и премии, как виды
материального стимулирования
2. выявить роль подарков и
компенсаций в мотивации
3. рассмотреть льготы, как средство мотивации персонала
4. место карьерного роста в системе мотивирования работников
5. рассмотреть улучшение условий труда
6. проанализировать
системы вознаграждения
Литература 1. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. -2006
2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 2005.
3. Веснин В.Р. Практический
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент". - М.:Гордарика, 2004.
5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, - 2005.
6. Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высш.шк.,2006
7. Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием. -М.:ЭКМОС, 2005
8. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации //Материалы практического семинара "Конкурентоспособные компенсационные пакеты", 2006.
9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2005. 878 с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.:2003.
11. Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. М.: Дело, 2004. 336 с.
12. Управление персоналом в
13. Хлынов В. Формы и методы
экономического стимулирования
труда на предприятиях Японии
// Проблемы теории и практики
управления. 2005. 2. http://www.ptpu.ru/issues/2_
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособ. М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-синтез", 2006. 336 с.
ЕЩЕ
Введение
Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов стимулирования: вознаграждения, поощрения.
Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.
Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда.
Актуальность - "На сегодняшний день понимание различных подходов к методам вознаграждениям, использование опыта российских и зарубежных компаний в активизации труда является актуальным. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Цель данной работы - "дать анализ системе вознаграждения и рассмотреть использование системы поощрения на примере сети магазинов. Задачи - " описать теоретические вопросы вознаграждения; " рассмотреть современные тенденции в выплате вознаграждения; " определить размер заработной платы менеджеров; " проанализировать современное использование процессов вознаграждения в бутике "elite". Предмет - " Система вознаграждения персонала. Объект - " Персонал сети бутиков итальянской одежды города Челябинска. Библиография - "При написании данной работы были использованы книги, авторы которых рассматривают процессы управления не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: общество, производственный коллектив, семью, личность. Они формулируют принципы управления как теоретические основы государственного и производственного управления, методы искусства управления личностью и коллективом.
Литература 1. Десслер Г. Управление персоналом. /Пер. с англ. М.: Издательство БИНОМ, 1997. 432с.
2. Шекшня С.В. Управление
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки
и реализации стратегии:
4. Веснин В.Р. Практический
5. Чарльз Фартелл. Основы
6. Александров Е.А. О некоторых
организационных критериях
7. Бобрышев Д.Н. Основные
8. Веснин В.Р. Основы
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Академический проект, 1995. 528с.
10. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999. 752с.
11. Ириков В.А. Модели и методы управления. М.: ЮНИТИ, 1998. 472с.
12. Китов А.И. Психология
13. Коротков Э.М. Концепция
14. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1992. 448с.
15. Минтусов И. Проблемы теории и практики управления. М.: Экзамен, 1999. 352с.
16. Питерс Т., Уотермен Р. В
поисках эффективного управлени
17. Страхова О.А. Организация
труда управленческого
Введение
Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что вознаграждение играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы. Следовательно, система вознаграждения выполняет несколько функций, но главную роль играет мотивационная.
Вознаграждение персонала – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы вознаграждения и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она:
1. Удерживала расходы на персонал, в рамках приемлемых экономических показателей;
2. Способствовала мотивации
3. Была инструментом управления
действиями работников в
Неэффективная
система может вызвать у
Каждая организация использует собственную систему вознаграждений, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
Сегодня, когда произошли коренные изменения в экономике России: изменилась форма собственности, имеют место проблемы такого рода, как обеспеченность предприятия ресурсами, конкурентоспособность продукции, кардинальные изменения невозможны без решения вопросов управления персоналом. Именно для российских предприятий остро стоит проблема создания эффективной стимулирующей системы вознаграждения в условиях ограниченности средств и необходимости достижения максимальных конечных результатов деятельности, то есть рентабельности производства.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем вознаграждения, используемых на российских предприятиях в современных экономических условиях.
Целью работы
является разработка системы вознаграждения
производственного персонала
Для достижения цели требуется выполнить следующие задачи:
- во-первых,
дать характеристику подходов
к построению систем
- во-вторых,
проанализировать систему
- в–третьих,
дать характеристику
Основными методами при исследовании данной темы являются:
1. Исследование литературы таких авторов как Десслер Г., Шекшня С.В., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Веснин В.Р., Ч. Фартелл, Е.Маслов, Джон В. Ньюстром, К Дэвис., Ф.Лютенс, В.Щукин, Крашенинникова М.С.
2. Изучение документов предприятия, определяющих использование системы вознаграждения, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием.
3. Опрос работников и руководителей.
1. Характеристика подходов к построению систем вознаграждения
1.1 Связь вознаграждения и мотивации
Мотивация – один из важнейших процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями как восприятие, личность, установка, научение. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения. Она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Подобно другим когнитивным процессам мотивацию нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение. Мотивация же – это гипотетический конструкт, который используют, чтобы использовать объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением. Фактически, признавая «центральную роль мотивации», современные теоретики организационного поведения «считают, что в этой области важно еще раз подчеркнуть значение поведения».
Мотивация
– это процесс, начинающийся с
физиологической или
1.Потребности.
Потребности возникают всякий
раз, когда нарушается
2. Побуждение. Побуждения или мотивы
возникают, чтобы хоть
3.Вознаграждение. В конце цикла
мотивации находится
Рис.1
Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, - это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала и бизнеса в целом. Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро «сваливаются» на поддержание функционирования, вместо того, чтобы активно участвовать в развитии бизнеса. Если подобное отношение принимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента.
В этой связи не случайно возрастает интерес коммерческих структур к технологиям, позволяющим решать нестандартные задачи. Данный интерес обусловлен тем, что рано или поздно используемые в большинстве организаций «простые» и «среднетемпературные» решения в вопросах мотивации входят в противоречие не столько с задачами развития бизнеса, но также с качеством и эффективностью исполнения предписанных функций. Традиционный российский подход – «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности. Это скорее рецидив, стереотип поведения, сформировавшегося у руководителей в советские времена. Многие из них не понимают, что переплачивать сотрудникам не менее вредно, чем недоплачивать. Это крайне опасно для бизнеса. К сожалению, многие владельцы бизнеса и руководители не знают, как правильно построить систему оплаты и стимулирования труда с учетом специфики их организации, задач и функций каждого из сотрудников, задач развития бизнеса в целом и текущих возможностей организации[8].
Анализ современного отечественного
и зарубежного опыта создания
систем мотивации персонала, показывает,
что - это всегда разные варианты создания
целостной и универсальной
Разрабатываемая в бакалаврской работе концепция системы должна предусматривает не только повышение результативности индивидуальной работы сотрудников, но и должна обеспечивать создание предпосылок к формированию корпоративной культуры и корпоративной ответственности за общий результат посредством использования «измеряемых» и «не измеряемых» критериев оценки деятельности персонала и других компонент системы оплаты и стимулирования.
Корпоративность системы должна обеспечиваться также тем, что она должна способствовать развитию компании как целостной структуры.
Используемой концепцией корпоративной системы должна ставиться и реализовываться следующая задача: система мотивации, оплаты и стимулирования труда должна способствовать разрешению «проблемного поля» компании. Это действительно исключительно важно, так как в абсолютном большинстве российских предприятий система оплаты и стимулирования существует сама по себе, а жизнедеятельность и развитие компании сами по себе.
По нашему мнению целостность корпоративной системы оплаты будет обеспечиваться тем, что в ходе ее разработки и внедрения в практику должен использоться целый комплекс мер, способствующих повышению заинтересованности персонала в делах компании, развитию групповой динамики, вдохновлению персонала и отдельных «ключевых» сотрудников. В частности, эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала возрастает, если, по крайней мере, члены управленческой команды имеют возможность высказаться и повлиять на видение, миссию, перспективы развития и судьбу организации.
Предполагаемая корпоративная система универсальна, так как:
1. Используется компонентная
2.Система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес- процесса. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из сотрудников организации. Кроме того, на основе «матрицы ожиданий руководителя» появляется реальная возможность стимулировать профессиональный рост и качество работы практически любого сотрудника.
3.Система позволяет
4.Система позволяет
5.Система дает возможность
Корпоративная система впервые позволяет сформулировать критерии оценки любого из сотрудников. Однако организаторам системы мотивации в компаниях необходимо для этого приобрести определенные навыки подобного проектирования.
Корпоративная система может и должна настраиваться таким образом, чтобы сотрудники компании находились в некотором «конструктивном напряжении» заставляющем их думать об уровне оплаты, и, соответственно, о повышении эффективности и качества собственной работы и эффективности бизнеса в целом.
Корпоративная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Она предоставляет возможность задействовать как «мягкие», «жесткие», так и «воспитательные» формы воздействия на персонал.
Используемая в работе концепция корпоративной системы оплаты и стимулирования труда персонала уникальна тем, что на ее основе можно создать оригинальную и неповторимую систему мотивации, оплаты и стимулирования труда, учитывающую специфику любой организации и ее бизнес- процесса, а также управленческую (проблемную) ситуацию в компании.
Корпоративная система позволяет организовать регулярный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника, если это необходимо. Предполагаемая концепция и модель является одним из методов индивидуальной работы с сотрудниками, методом их развития, и то же время одним из инструментов оперативного руководства персоналом.
Еще одним неоспоримым
Корпоративная система в равной степени актуальна и для владельцев бизнеса, и для руководителей подразделений, и для персонала. Она позволяет создать обоснованную компенсационную политику фирмы, согласовать интересы сторон, правила экономических взаимоотношений участников бизнеса, снижающие риск ошибки, отказ от этих правил и многое другое. Важно изначально заложить такие основы экономических взаимоотношений между владельцами бизнеса и персоналом, которые по возможности исключали бы необходимость изменений условий контракта между сотрудником и организацией.
Предполагаемая концепция
1.2. Организационная система
Вознаграждение – это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.
Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования – четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последнее – свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.
Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».
Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.
Поскольку положительные последствия
(вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно
существенны для поведения
При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль. Однако последние годы, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще – недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.( Рис.2)
1.2 .1. Денежное вознаграждение
Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей.
Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно. Вот некоторые факты-подтверждения.
