Перспективы развития контроллинга в РФ

Содержание.                                                                 

Введение……………………………………………………………………..…...3

1. Сущность контроллинга..………………………..............................................5

1. Понятие контроллинга и  его основные задачи....…………...……....5
2. Функции контроллинга……………………………………..…………7
3. Принципы контроллинга………………………………….……….......9

2. Зарождение и становление системы контроллинга в России………............11

     2.1.    Предпосылки для развития контроллинга в России.……….............11

   2.2.   Особенности Российской системы контроллинга…..........................13

3. Современное состояние и перспективы развития контроллинга в России..18

3.1.    Современное состояние контроллинга в России………………........18

3.2.    Опыт использования системы контроллинга......................................20

   3.3.      Перспективы развития контроллинга в России…………………….24  

Заключение………………………………………………………………….........27

Список используемой литературы………………………………………...........28

       Введение

       Актуальность исследования связана с тем, что на сегодняшний день  многие Российские предприятия столкнулись с проблемами неплатежеспособности, низкой ликвидности, убыточной деятельности. Существует ряд других проблем, которые требуют особого внимания:

       - повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

       – смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

       – увеличение скорости реакции на изменения  внешней среды, повышение гибкости предприятия;

       – необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия;

       – необходимость продуманной системы  действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

       – усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

       – информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

       – общекультурное стремление к синтезу, интеграция различных областей знания и человеческой деятельности.

       В условиях, когда большинство предприятий  оказалось на грани банкротства, очевидны основные направления совершенствования их деятельности: эффективная маркетинговая политика и управление финансовыми ресурсами. Решение этих задач предполагает использование принципов антикризисного управления, а также наиболее прогрессивных концепций менеджмента в области финансов и маркетинга. Одной из наиболее современных и перспективных концепций управления предприятием является контроллинг.

       Целью данной курсовой работы является рассмотрение перспектив развития контроллинга в России. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:

       – раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга;

       – выявления предпосылок для становления и зарождения контроллинга в России;

       – рассмотрения современного состояние и перспектив развития контроллинга в России;

       – рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении конкретного предприятия.  
 

        1. Сущность контроллинга

       1.1. Понятие контролинга и его основные функции

       Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент: [1. С.202]

1. Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
2. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

       Основные  постулаты современной философии  контроллинга можно сформулировать следующим образом: [3. С.54]

1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);
2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

                   Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

       Основные  задачи, которые нужно решить: [2. С 102]

       – оптимизация управления организационной  структурой компании;

       – организация эффективной системы  учета операций и результатов;

       – внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

       – обеспечение мотивации персонала  в повышении эффективности работы компании;

       – автоматизация систем учета и  управления компанией.

       Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного  снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов, управление системой реализации.

       Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента  неразрывно связана с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

        1.2. Функции контроллинга

       Важнейшими  целями организации являются высокая  рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Решение этой задачи основывается на выполнении следующих функций контроллинга:

       – мониторинг состояния экономики  организации;

       – сервисная функция (обеспечение  аналитической информацией для  принятия управленческих решений);

       – управляющая функция;

       – контроль и анализ экономичности  работы подразделений;

       – подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.

       Мониторинг  состояния экономики предприятия – контроль равновесия показателей прибыль – затраты. Равновесие достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (противодействующие меры) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его.

       Таким образом, можно дать еще такое определение контроллингу – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия и позволяющая избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность.

       Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям.

       Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления организацией, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

       Управление  следует понимать как систематическую  увязку управленческих действий на предприятии. Функционально это означает принятие решений, распределение ответственности по ним и осуществление решений с их корректировкой. Решения не обязательно должны приниматься на базе рационального расчета, определенную роль может также играть интуиция. При их реализации, требуется прежде всего устранить сопротивление, инициировать исполнение и наладить надзор.

       Традиционная  контрольная функция не может решать обширную рефлексивную задачу из-за чрезмерно тесной связи с планированием. Контроллинг, напротив, благодаря существенному расширению перестает быть функцией-близнецом планирования и оказывается в тесных взаимоотношениях с другими управленческими функциями. Поэтому он в состоянии осуществлять функцию рефлексии согласования решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Подобная расширенная задача рефлексии приобретает главное значение для управления предприятием, т.к. становится базой для целенаправленного обучения и необходимых адаптационных процессов [7. С.6]. 

        1.3. Принципы контроллинга

       Реализация  контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и  торможения, своевременности, стратегического  сознания, документирования.

       Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли.[12.] При этом цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, т. е. для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы «инновации».

       Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия  для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретной организации с учетом специфики и возможностей.

       Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные как о внешней, так и внутренней среде, результаты их анализа. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления позиций организации контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.

       Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители организации, ее подразделения и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

       Принцип стратегического сознания реализуется  только тогда, когда любое решение  и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам.

       Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату передачи.  

        2. Зарождение и становление системы контроллинга в России

       2.1. Предпосылки для развития контроллинга в России

       Сейчас  в России сложились идеальные  условия для развития контроллинга. Можно рассмотреть следующие предпосылки:

       Во-первых, большое количество предприятий  получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночнойстоимости).

       Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта  управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

       В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления. Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

       В-четвертых, изменения в законодательстве, а  именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

       В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами – получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга. 

2.2.    Особенности Российской системы  контроллинга

       Как показывает практика, внедрение и  применение контроллинга в российских компаниях сталкивается с различными препятствиями и сопровождается, к сожалению, многочисленными ошибками. Большинство из них являются типичными и в разном «наборе» проявляются едва ли не на каждом втором предприятии. Анализ и систематизация позволяют подразделить факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в компаниях России, на:

       – исторические,

       – психологические,

       – организационные,

       – методические.

       Под историческими факторами подразумеваются  некоторые специфические черты отечественных предприятий, которые возникли вследствие особых условий становления и функционирования современного российского бизнеса. Большинство отечественных компаний очень молоды и находятся в самом начале своего пути, а это означает, что они только налаживают бизнес-процессы, процедуры еще не заточены, а организационная структура «плавает» в поисках очередного временного пристанища. Прибавим к этому «особенности национального налогообложения» переходного периода и в итоге получим:

       – непрозрачность,

       –неформализованные организационные структуры и бизнес-процессы,

       – неустоявшиеся традиции планирования и учета в целях управления,

       – не всегда достаточный уровень экономических знаний нефинансового топ-менеджмента,

       – неверное понимание идей и предназначения контроллинга.

       Очевидно, что все это серьезно усложняет  процесс становления контроллинга в России. К примеру, многие отечественные  предприятия непрозрачны не только для внешнего мира, но и для своих  руководителей и владельцев. На определенном этапе, когда собственники начинают осознавать, что внутренняя непрозрачность компании тормозит дальнейшее развитие и ставит под угрозу будущее их бизнеса, они задумываются о внедрении управленческого учета. Это действительно решает проблему. Однако очень трудно быть прозрачной для «внутреннего пользования», оставаясь непрозрачной для внешнего мира. Но ведь именно к этому на современном этапе развития стремится большинство владельцев отечественного бизнеса! В результате приходится строить сложные и хитроумные системы защиты учетной информации, вести дублирующие базы данных, составлять варианты отчетности, противоречащие друг другу. Это значительно повышает стоимость и усложняет построение и без того дорогих и сложных контроллинговых систем.

       Нельзя  не отметить и легкомысленное отношение многих наших компаний к процессу формализации организационных структур и принципов управления. Некоторые предприятия вообще работают без утвержденных структур.

       Психологические факторы можно разделить на две части. Первая – это особенности восприятия работ по организации системы контроллинга руководителем компании, вторая – его подчиненными.

       В успешности такого проекта определяющую роль играют организационные факторы. С одной стороны, они могут  существенно облегчить внедрение  системы, а с другой – не менее существенно ему помешать. Негативный результат гарантирован, если:

       – не проводится разъяснительная работа с топ-менеджментом о предназначении системы;

       – не вовлекаются в процесс создания системы ее потенциальные пользователи;

       – не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе;

       – преуменьшается риск отторжения системы со стороны персонала компании;

       – не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.

       Редкий  заказчик в лице руководства компании изначально четко представляет, что он ждет от внедрения контроллинга. Поэтому одна из первоочередных и важнейших задач разработчика – понять заказчика, а также понять, насколько правильно заказчик понимает самого себя. Она должна решаться в рамках предпроектного обследования, когда в процессе интервью, совместных совещаний с менеджментом заказчика, изучением его документации и информационной системы разработчик вникает в суть организации бизнеса заказчика, текущего и желаемого состояния управления компанией. Это с одной стороны. С другой стороны, как показывает практика, в процессе совместных обсуждений много нового для себя узнает и интервьюируемая сторона. Общение с профессиональным консультантом помогает ей лучше понять реальные возможности контроллинга и воспользоваться ими с максимальной пользой для своего бизнеса. Очевидно, что подготовленное по результатам такого обследования техническое задание существенно повысит эффективность проекта, одновременно минимизировав риски взаимного недопонимания сторон.

       Чрезвычайно важно формирование совместных проектных  команд. В случае если проект реализуется  внутренним ресурсом, без привлечения  консультантов, актуальность этого  утверждения не снижается. Он не должен осуществляться исключительно силами финансистов и IT-специалистов, ведь при таком развитии событий система контроллинга будет рассматриваться всеми прочими подразделениями компании как «система, создаваемая финансистами для финансистов». Несмотря на очевидность подобного утверждения, практика показывает, что большинство внутренних проектов замыкается в рамках финансовых департаментов, и тем самым представители этих подразделений порой сами изначально многократно усиливают риск отторжения системы нефинансовыми менеджерами. В том числе и потому, что при такой организации проекта невозможно в полной мере учесть и удовлетворить потребности нефинансовых подразделений.

       Следующий фактор – обучение персонала. Имеется  в виду не просто обучение сотрудников  работе с информационной системой. Не менее важно проведение разноплановых корпоративных школ — от пояснения философии контроллинга до изучения внедряемых методов и технологий планирования и учета. Отдельный вопрос – обязательное, в отдельных случаях по специальным программам, повышение финансовых знаний топ-менеджеров компании, включая ее высших руководителей. Такая работа должна проводиться в течение всего периода реализации проекта. Только в этом случае на его выходе результаты попадут на благодатную почву.

       К наиболее критичным методологическим факторам следует отнести:

       – игнорирование необходимой реструктуризации бизнеса и реинжирининга бизнес-процессов;

       – неудачное выделение в компании центров ответственности;

       – выбор неадекватных принципов трансфертного ценообразования;

       – насаждение деструктивных мотивационных моделей;

       – неувязку краткосрочного и долгосрочного планирования;

       – чрезмерный крен на организацию жесткого финансового контроля;

       – применение различных методологий при планировании и учете;

       – реализацию систем планирования и учета на различных информационных платформах;

       – дублирующий ввод информации в бухгалтерском и управленческом учете;

       – игнорирование необходимости создания пакета корпоративных стандартов контроллинга.

       Каждый  из этих факторов чрезвычайно важен и заслуживает пристального внимания как со стороны заказчиков, так и со стороны разработчиков контроллинговых систем. Практика показывает, что все они в той или иной мере присущи большинству реализуемых на российских предприятиях проектов контроллинга.

       Препятствия на пути контроллинга к успеху легче  преодолеть, если в компании созрели  объективные предпосылки его  внедрения, высшее руководство дальновидно  и терпеливо, разработчики системы  профессиональны и твердо отстаивают свои убеждения, персонал вовлечен в процесс реализации проекта и подготовлен к работе системы. 

3. Современное состояние и перспективы развития контроллинга в России

3.1. Современное состояние контроллинга в России

       Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».