План мероприятий по развитию агентской сети

Коми Республикасайöзöсвелöдан министерство

шöртшупöдауджсикасöвелöдан Коми Республикасагосударственнöйасшöрлуна учреждение

«Сыктывкарса сервис  да  связь колледж»

Министерство образования  Республики Коми

государственное автономное образовательное  учреждение среднего профессионального  образования Республики Коми

«Сыктывкарский  колледж  сервиса и связи»

(ГАОУ СПО  РК «СКСиС»)

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Разработчик______________________________ М. Некрасова

Руководитель  проекта___________________ М.А. Канева

Сыктывкар, 2012г. 

Содержание

Введение          4

1.Планирование и развитие  агентской сети.    5

2. Агентская сеть в страховом бизнесе.     6

3. Организационные модели развития агентских сетей.  7

4.Заключение.         14

5.Приложение.         16

6.Список литературы.        18 

Введение

Розничные агентские сети – самый устойчивый канал продаж страховых услуг. Прямые продажи  по телефону и через Интернет пока только начинают развиваться, а банковский канал, обеспечивавший значительную долю сбора многих страховщиков, практически  не работает. На этом фоне агентская  сеть остается едва ли не главной надеждой страховщиков на рост объемов продаж.

Данная работа посвящена  анализу развития агентской сети. Решение этой проблемы имеет теоретическое  и практическое значение для страховых  организаций.

Целью данной работы является изучение проблемы развития агентской  сети страховых компаний, влияние  актуальных проблем страховых компаний на развитие агентских сетей.

Объектом изучения выступают  страховые компании с разветвленной  агентской сетью.

Предметом изучения является агентская сеть страховой компании.

Для достижения цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

1. Изучить литературу по данной теме;
2. Рассмотреть вопросы, касающиеся работыагентов;
3. Определить проблемы развития агентских сетей на современном этапе и мероприятия по её развитию.

1.Планирование  и развитие агентской сети.

Развитие агентских продаж - кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только опыта работы, специальных знаний и больших  временных затрат, но и в определенной степени системного подхода.

Системный подход к развитию розничных агентских продаж и  агентской сети предполагает решение  как минимум пяти задач менеджмента.

Практика показывает, что  от ведущих специалистов по работе с агентами (в том числе и  при проведении приема на новое место  работы) руководство требует бизнес-план по развитию агентских продаж и быстрых  результатов или, по крайней мере, обоснования сроков их достижения.

В этой ситуации понимание  того, где находится "нулевая отметка", бывает очень важным для обоснования  менеджером предложений по планированию и дальнейшему развитию агентской  сети, а руководству компании - для  принятия правильных управленческих решений.

2. Агентская сеть в страховом бизнесе.

Агенты – прочная опора  страхового бизнеса во всем мире. Отечественные  страховые компании в поисках  результативных решений по развитию агентских сетей. Хорошая агентская  сеть однозначно увеличит продажи и  даст новый импульс развитию компании. Рецепт успеха всегда прост – побеждает  тот, кто пробует, делает, ищет новое, учится.

Самое главное определить подходы к проблеме. Ясно, что  классические варианты построения и  развития агентской сети дадут проверенные, но скромные результаты в повышении  продаж. Сегодня все больше оборотов набирают инновационные подходы, которые  строятся на внедрение в работу компании креативных идей. Одной из таких идей является штаб агентской сети. Штаб – это идеология развития агентского движения. Штабу свойственен мобилизационный характер работы, оперативность решения вопросов, постоянность места, где происходят главные профессиональные события агентской жизни. Особенность в том, что привычный характер жизни нарушает, темп увеличивается, жизнь закипает.

3. Организационные модели развития агентских сетей

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых  подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что  на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без  нацеленности на конкретную модель.

Основные модели агентской  сети

1.Централизованная организационная модель по развитию агентской сети содержит в себе все функции по управлению агентами от набора и обучения до ответственности за выполнение плана продаж и бюджета доходов и расходов. В данном случае имеется в виду обособленный внутри компании или филиала канал продаж и конкретное подразделение, например, департамент агентских продаж.

Сильной стороной такой модели является централизация всех функций  в одной структуре и финансовая ответственность руководителя департамента за эффективность агентской сети компании либо филиала.

Слабая сторона такой  модели заключается в том, что  в компании наряду с агентами могут  работать и другие продающие подразделения. И тогда возникает конфликт между  различными подразделениями продаж, который необходимо разрешать.

2. Децентрализованная модель. Она предполагает наличие подразделения по развитию агентской сети, в функции которого входит подбор, обучение и развитие агентов. При этом планирование продаж и ответственность за эффективность агентской сети несет продающее подразделение, к которому «прикрепляется» агент после обучения в школе агентов.

Сильной стороной такой модели является высокое качество отбора и  обучения агентов, а также высокий  профессионализм сотрудников подразделения  по развитию агентской сети. Слабой стороной является «раздвоение ответственности» за эффективность агентской сети между двумя подразделениями компании. Николай Николенко отмечает, что в России успешно работают обе модели, так как вопрос заключается не столько в идеальности самой модели, сколько в специфике самой страховой компании: построении ее бизнес-процессов, организационной структуре, корпоративной культуре, системы мотивации и других факторах. Поэтому менеджерам не нужно слепо копировать чужие модели, а нужно создавать свои, опираясь на опыт других и учитывая свою специфику.

Стоит отметить, что на Западе внедрены те модели агентской сети, которых в России нет. «На западном рынке успешно работает модель, при  которой есть агентские менеджеры  и жесткое планирование объема продаж агентами сверху с очень жесткими формами контроля. Но при этом надо помнить, что агент является сотрудником  компании и может работать только в этой компании. У нас пока этого  нет».

Опрошенные специалисты  говорят, что уникальных моделей  развития агентской сети на российском рынке не знают, так как все  модели являются либо централизованными, либо децентрализованными. Вопрос –  в отличиях отдельных элементов  каждой модели. Например, в системе  обучения или в системе мотивации  агентов, а не в самой глобальной модели. И здесь есть простор для  бесконечного творчества менеджеров.

По словам Николая Николенко, трудности при построении агентской  сети могут быть самыми различными. Но самые главные из них, как это  ни парадоксально, не объективные (неразвитость рынка и непрестижность профессии  страхового агента), а субъективные. Например, непонимание значения агентского канала продаж.

Разумеется, выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая  компания: корпоративного или розничного.

Компании, занимающиеся корпоративным  страхованием, создают стационарные офисы продаж, только если есть такая  необходимость, если это нужно предприятию. Для корпоративного страховщика  это лишняя функция. Эти подразделения - центры агентской работы, к ним привязаны менеджеры агентских групп. Такие центры важно расположить в тех регионах, где работают потенциальные клиенты.

Розничные же компании ориентированы  на агентскую работу. Соответственно, в них сделано все, чтобы учесть интересы агента. Агент хочет работать в компании с хорошим брендом, комиссией, тарифами, страховыми продуктами. Ему должно быть удобно продавать.

Если говорить о рознице, то при построении агентской сети мы должны четко понимать, кто наш  клиент и что ему надо. Если он активный, мобильный, дорожит своим  временем, то точки продаж оптимально расположить в местах, где продаются  другие необходимые ему товары или  услуги. Если человек долго работает на предприятии и доверяет ему, то точку продаж можно расположить на этом предприятии. В этом случае агентами будут те же сотрудники предприятий.

Если компания выбирает банковский канал в числе приоритетных, то ее продающая сеть – это сеть самого банка, в котором находится ее представитель.

Кроме того, выстраивание модели агентской сети зависит от региона, в котором работает страховая  компания. К примеру, в Москве конкуренция  достаточно сильная – здесь работает 350-400 страховых компаний. Но с другой стороны, в столице высока концентрация потенциальных клиентов и нет  проблем с поиском офиса.

Особенность развития агентских  сетей в филиалах заключается  в том, что в регионе гораздо  сложнее найти агентов и хороших  специалистов по работе с ними.

При создании точек продаж страховая компания должна принимать  во внимание, есть ли там, куда она придет, спрос на страхование вообще, подготовлены ли потенциальные клиенты ментально. К примеру, если говорить об агростраховании, то владельцы фермерских хозяйств к страхованию явно не готовы, так как застраховано 7-8% посевных площадей. Если говорить об автовладельцах, у 95-99% из которых есть полисы ОСАГО, то можно сказать, что закон об этом виде страхования создал плацдарм для продажи им других страховых услуг.

На российском рынке мы могли наблюдать разные модели возникновения  агентских сетей. К примеру, компания «Согласие» создала агентскую сеть с нуля, а сейчас она приносит ейболее пяти млрд. руб. премии по автокаско. «Росгосстрах» работает на всей территории России, к созданию агентской сети в нынешнем виде он шел не через открытие новых точек, а путем оптимизации точек продаж и расходов на их содержание. По словам Николая Николенко, наиболее успешна в плане создания агентской сети «РЕСО-Гарантия», которая смогла создать собственную школу агентов и уникальную развитую агентскую сеть. Игорь Жук говорит, что «РЕСО-Гарантия» при создании агентской сети принимала во внимание лучшие традиции группы «АСКО».

При планировании работы по развитию агентской сети можно использовать простую и удобную модель, известную  как метод DOME:

Diagnosis – диагностика и анализ текущей ситуации в вашей компании по вопросам набора, обучения, мотивации агентов, организации агентских продаж и развития агентской сети;

Objectives – ваши цели, а также задачи, которые способствуют достижению поставленных целей;

Methods – способы достижения целей и задач. Это ваши конкретные шаги (мероприятия), которые необходимо предпринять для достижения целей;

Evaluation – оценка результатов работы и эффективности спланированных и проведенных вами мероприятий.

Далее представлены вопросы, требующие рассмотрения на каждом из этапов планирования:

Первый этап планирования – диагностика и анализ ситуации

Диагностика актуальной ситуации позволит вам найти «нулевую»  отметку, увидеть то, что может  оказать реальную помощь в работе по достижению поставленных целей, обратить внимание на трудности, с которыми придется столкнуться. В этом вам помогут  результаты анализа имеющегося и  недостающего ресурса, а также проведенная ранее оценка качества агентской сети.

Второй этап – формулировка целей и задач.

Практика показывает, что, как правило, руководство компании формулирует вам общую цель. Например: «Увеличить объем агентских продаж в текущем году на 30%». Или: «До  конца года довести объем продаж полисов по страхованию имущества  физических лиц (кроме страхования  транспортных средств) до 10 млн. рублей».

Имея стратегические ориентиры  на текущий год, в виде поставленных перед вами целей, нужно переформулировать  их в конкретные задачи.

Например, вы проанализировали ситуацию и приняли решение о  том, что, для того, чтобы «увеличить объем агентских продаж до конца  года на 30 %» вам будет нужно:

– «Увеличить до конца года производительность (ежемесячную выработку) агентов в среднем на 10%»;

– «Увеличивать ежемесячно количество работающих агентов не менее  чем на 15%»;

– «Снизить по результатам  текущего года «отсев» агентов с 80 до 60%». На практике это означает, что  если в прошлом году из каждых 10 набранных, обученных и прошедших стажировку агентов по итогам года оставалось в компании 2 человека, то теперь вы берете на себя обязательство спланировать работу так, что в течение года будет оставаться и работать 4 человека.

– и т.д.

Чтобы до конца года довести  объем продаж полисов по страхованию  имущества физических лиц (кроме  страхования транспортных средств) до 10 млн. рублей, вам будет необходимо:

– «Увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию  дач и строений физических лиц  до конца года не менее чем до 6-х млн. рублей»;

– «Довести до конца года объем продаж полисов по страхованию  квартир и квартирного имущества  до 4-х млн. рублей».

Такие простые и понятные формулировки позволяют:

Во-первых, увидеть за счет чего можно достичь поставленной цели;

Во-вторых, понятными становятся критерии оценки ожидаемых результатов (в виде конкретных количественных показателей);

Наконец, задачи, переформулированные  таким способом, потребуют создания условий, при которых станет возможным  достижение поставленных целей. Этими  условиями станут запланированные  вами конкретные мероприятия.

Третий этап – планирование мероприятий.

Все этапы планирования по-своему важны. Если, на первых двух этапах проводить очень важную, но подготовительную работу, то третий этап по праву можно назвать основным этапом работы при планировании. И если на втором этапе определить стратегию движения к достижению цели, то на третьем – тактику.

Это конкретные мероприятия. И что еще очень важно – именно здесь, на третьем этапе планирования, используются результаты проведенного ранее анализа качества агентской сети, имеющегося и недостающего ресурса. Планируя мероприятия, необходимо по максимуму использовать тот ресурс, который есть и пытаясь снизить значимость, влияние недостающего ресурса на конечный результат работы. В том же случае, если ресурс, которого ранее не было, зависит от усилий, нужно спланировать этот ресурс.

Например, если на втором этапе  сформулировали для себя задачу «Увеличить до конца года производительность (ежемесячную  выработку) агентов в среднем  на 10%», то выполнение ее непременно потребует:

– провести дополнительные занятия по продукту;

– организовать тренинги с  агентами по технологии продаж;

– разработать условия  конкурса «Лучший агент» и т.д.

Выполнение задачи: «Увеличить объем продаж агентами полисов по страхованию дач и строений физических лиц до конца год не менее чем  до 6-х млн. рублей», скорее всего, потребует:

– провести анализ базы данных существующих клиентов;

– провести занятия с  агентами по технологии повторных продаж (существующим клиентам);

– спланировать выездные (на дачные участки) точки продаж групп  агентов в выходные дни и т.п.

Кроме мероприятий на этом этапе планируется и необходимый  для их выполнения ресурс (трудозатраты, техническое обеспечение, финансы  и пр.).

Четвертый этап – оценка результатов работы и эффективности  планируемых мероприятий.

Здесь важными являются критерии оценки результатов работы, а также  подробный План-график выполнения всех мероприятий, включая необходимый  для этого ресурс.

Имея и то, и другое появляется возможность регулярного (еженедельного, ежемесячного, ежеквартального) мониторинга работы по набору и обучению агентов, отслеживая результаты по тем  объективным показателям, которые определили ранее, на втором этапе планирования.

Все сказанное выше можно  представить в виде таблицы, где  представлен основной перечень вопросов для анализа на каждом из этапов планирования методом DOME [3]

Одним из важных элементов  планирования развития агентской сети являются расчеты, которые позволят ответить на следующие вопросы:

– какое количество агентов  нужно отобрать и подготовить, чтобы  добиться запланированных результатов  и сколько для этого нужно  времени;

– какой должна быть при  этом производительность агентов;

– когда смогут «вернутся» инвестиции, сделанные компанией  в развитие агентской сети в виде агентских платежей за заключенные договора и т.д.

Заключение

Работа по развитию агентской  сети – кропотливый и трудоемкий процесс, требующий от специалистов по работе с агентами не только большого опыта, специальных знаний и временных  затрат, но и системы в работе.

С позиции системного подхода  такую работу можно представить  в виде последовательных шагов: планирование; профессиональный отбор; подготовка (включая  стажировку и пост тренинг); психологическое  сопровождение профессиональной деятельности агентов; оценка полученного результата; оценка эффективности проводимых мероприятий.

Руководитель структурного подразделения, которому поставлена задача развития агентских продаж, менеджер, которого пригласили в компанию для  этих целей, начинает свою работу –  с анализа ситуации и оценки ресурса.

Оценка имеющегося и недостающего ресурса, в части развития агентской  сети и розничных агентских продаж является элементом стратегического  планирования страховой компании, которая  поставила своей целью продвижение  услуг массовому потребителю  с использованием агентов как  основного канала сбыта страховых  продуктов.

Чтобы провести такую оценку с позиции системного подхода, нужен  простой и доступный метод, практичный и эффективный инструмент.

Таким методом является «маркетинговый подход к оценке ситуации и планированию развития агентской сети», а «10-факторная  модель оценки ресурса» является именно таким универсальным инструментом

Увеличение агентских  сетей страховых компаний, занимающихся классическими видами страхования, связанно в первую очередь с тем, что ряд страховых компаний пересматривают свою работу с посредниками. В зависимости  от выбранной стратегии некоторые начинают активно переходить на прямое страхование – заключение договоров без участия страховых агентов, стараясь тем самым сократить свои затраты и снизить стоимость страховых продуктов. Снижается заинтересованность компании в посредническом бизнесе, и агенты начинают переходить в другие компании.

Проблемы, которые возникают  у большинства компаний при работе с агентской сетью, как правило, связаны с тремя обстоятельствами:

1. С отношением руководства и персонала компании к страховому представителю. Агента недостаточно воспринимать просто как представителя компании, посредника между клиентом и страховщиком или даже как делового партнера;
2. Отсутствием в компании системы набора, обучения, мотивации и развития агентов. Там, где такая система действует, трудностей с поиском агентов намного меньше;
3. Отсутствием квалифицированных специалистов, способных к полноценной работе с агентами. [1]

Таким образом, путь в преодолении  трудностей, связанных с развитием  агентской сети, лежит через формирование в компании соответствующих корпоративных  ценностей и отношения к агенту, построение эффективной системы  набора, обучения, мотивации и развития агентов и создание соответствующих  условий для работы с агентов  с помощью квалифицированных  специалистов, отвечающих в компании за эти вопросы.

К сожалению, часть компаний, создавая агентскую сеть с целью  захвата доли рынка и декларируя работу с массовым потребителем страхового продукта как долгосрочную стратегическую цель, реально не уделяют должного внимания оценке ресурса, необходимого для решения этой задачи. А между тем развитие агентского канала сбыта должно стать частью стратегического планирования компании.[2]

Приложение

Табл. Планирование методом DOME

Список литературы

1. Дударев В. В. Технологии продаж страховых продуктов: работа с клиентами, наставничество, обучение / В. В. Дударев, Ю. Ф. Кушелев. -  :  Регламент, 2008 – 216 с.
2. Кушелев Ю.Ф. агентские продажи страховых продуктов / Ю. Ф. Кушелев. – М. : Регламент, 2009-195 с.
3. http://www.consult-cct.ru