План развития ООО «ТК»Кемеровская птицефабрика» на 2010 год

Министерство сельского  хозяйства РФ

Кемеровский государственный  сельскохозяйственный институт

Кафедра экономической  теории и экономики предприятия

Курсовой проект

по Планированию на предприятии

на примере:  План развития ООО «ТК»Кемеровская птицефабрика»

 на 2010 год

                                                                                                            Выполнил:

                                                                                                        студент группы

.

Проверил:

Калюк Л.Н.

КЕМЕРОВО 2009

Содержание

Введение

     Предпринимательство в российской аграрной экономике находится в стадии становления, равно как и научно-методические подходы к его организации и формированию условий для эффективной деятельности. Недостаток опыта функционирования отечественного сельскохозяйственного производства в режиме товарно-денежных отношений заставляет уделить самое пристальное внимание изучению и анализу западной практики предпринимательского стиля управления с позиции возможностей ее использования в наших условиях. Одним из действенных инструментов этого стиля заслуженно считается стратегическое планирование развития предпринимательских структур, которое дает возможность предвидения возникающих проблем и своевременного их решения, обеспечения потенциала будущего успешного развития, целый ряд других преимуществ.

     Стратегическое планирование  – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чисто финансовую выгоду, а во-вторых, повышает престиж и  имидж компании.

Наряду с финансовыми  преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь можно назвать пять основных направлений:

-  стратегическое планирование  способствует предупреждению конфликтов  в коллективе. Вследствие применения  особого способа поощрения подчиненных  – вовлечение их в процесс формулирования стратегии – руководитель имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем. И отыскать пути их ликвидации;

- решение, принятое  группой, имеет больше шансов  на выживание, поскольку учитывает  ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск применяемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии;

- мотивация служащих  возрастает в связи с их  привлечением к разработке стратегического  плана. Любой подчиненный с  большим пониманием отнесется  к распоряжением руководителя, если  будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение. Так служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают;

- проблемы и несоответствия  в координации действий между  отдельными индивидуумами и группой  сохраняются в результате применения  системы участия. Стратегический  план четко определяет ответственность  каждого;

- сокращается противодействие  вносимым изменениям. Пожалуй, одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

    Однако, несмотря  на большое количество публикаций  по этой теме, даже в деятельности  промышленных предприятий стратегическое  планирование (за исключением отдельных  примеров) пока широко не применяется. Оно как элемент рыночной системы у нас еще не сложилось. Процесс и методы перспективного планирования, использовавшиеся в недалеком прошлом, сегодня практически не применимы. Поэтому в настоящий момент особую актуальность приобретает проблема систематизации и адаптации к аграрному производству основных положений и подходов в этой области. Цель написания данной работы: изучить планирование на сельскохозяйственном предприятии.

Из цели вытекают задачи:

- научиться  исследовать достоверность прогнозных планов и отчетов;

- определить особенности  планирования развития предпринимательской   деятельности;

- выявить, как планируют  затраты на оплату труда работникам птицеводства;

- рассчитать план реализации  продукции. 

Этап 1. Бизнес – характеристика

    Кемеровская  птицефабрика была организована  в 1965 году в 10 км от города  Кемерово крупного промышленного  центра Кузбасса. В первые годы  работы птицефабрики было около  70 тыс. кур- несушек, произведено  8 млн. штук яиц или по 126 яиц на несушку. Но в конце 90х годов предприятие разваливалось и практически производство остановилось. Тогда по соглашению с администрацией города птицефабрика стала входить в состав Ясногорской птицефабрики, но это соединение не дало должных результатов, птицефабрика была обанкрочена, но с 10 апреля 2006 года предприятие получила новое рождение- ООО «ТК» Кемеровская птицефабрика»

( таблица 1).

Таблица 1

Справка – информация о предприятии

    Полное название  предприятия Общество с ограниченной  ответственностью «Торговая компания»  Кемеровская птицефабрика».

    Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора. Учредителями являются юридические лица и несут ответственность по обязательствам ООО ТК «Кемеровская птицефабрика» в размере уставного капитала, созданного из средств учредителей.

Основными видами деятельности ООО «ТК» Кемеровская птицефабрика» являются:

- разведение птиц, производство  продукции птицеводства;

- оптовая и розничная  торговля;

- коммерческая и посредническая  деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность;

- хранение, складирование  и транспортная обработка грузов.

Сегодня ООО «ТК» Кемеровская птицефабрика» - это рентабельное,  развивающиеся предприятие. Действующие цеха с каждым годом модернизируются по европейским стандартам, заметно улучшились условия содержания и кормления птицы, и показатели продуктивности.

 В настоящее время  численность кур увеличилась до 219,5 тысяч голов. Ежегодная производительность яиц достигает 40 млн. штук. Площадь территории предприятия составляет 48,5 га, конечно она сократилась по сравнению с тем временем когда предприятие было основано, тогда была площадь около 78 га. В эту территорию входили поля на которых выращивались корма для птицы, сейчас этого нет.  Площадь застройки составляет 10,8 га это составляет 22% общей площади предприятия. Сейчас на предприятии 17 действующих корпусов.  Но еще 15 лет назад общее количество их составляло 35 корпусов. С каждым годом происходило выбытие устаревших корпусов , так как не поступало должного финансировнаия на их восстановление. А причиной недостаточного финансирования являлось частая смена владельцев птицефабрике. Действующим владельцем птицефабрики является Суханов Евгений Анатольевич. Он приступил к руководящей должности в 2008 году, на том момент птицефабрика медленными темпами двигалась в сторону банкротсва, так как была большая кредиторская задолженность на приобретение нового оборудования зарубежного производства. В 2008 году произошла реставрация 2 корпусов промышленного стада, увеличилось количество голов в этих корпусах и следовательно благодаря новым технологиям увеличилась продуктивность. У нового руководителя получилось вывести предприятие из состояния банкротства, но на данный момент необходима реставрация одного корпуса промышленного стада и поэтому с июня месяца принято снижение количества голов в этом корпусе. Но для того чтобы не снижался уровень прибыли предприятие сделало упор на разведение молодняка и продаже его другим птицефабрикам. На предприятие занимаются разведением и выращиванием кур породы Хайсекс Уайт. Яйценоскость на 1 курицу составляет в среднем 300 шт. в год.

Птицефабрика занимает не большую долю рынка в регионе, так как объемы производства значительно  меньше, чем у конкурентов. Но это  достаточно стабильная доля рынка. Предприятие  имеет также 2 своих магазина. Один из которых находится непосредственно около птицефабрики, а второй в поселке Ясногорском. Также очень большое количество индивидуальных предпринимателей, которые закупают продукцию для своих магазинов, а также работа с крупной сетью магазинов. Основными покупателями являются предприятия и из других регионов – Новосибирская область, республика Хакасия.

На первом этапе была исследована характеристика предприятия, его история. Используя начальные  данные можно сделать вывод, что  предприятие не смотря ни на что пытается развиваться и функционировать.

Этап 2. Анализ среды

Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов  влияния» вне организации. На них  руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического  окружения применяется для определения  возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем  окружении, а также является важнейшим  процессом стратегического планирования и управления.

Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEP-анализа (табл. 2).

Таблица 2

SТЕР - анализ внешних факторов

Видно, что большое  количество различных факторов внешний  среды могут повлиять на предприятие.

Анализ внешних  факторов. Микросреда.

Необходимо проанализировать  непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

Подход к анализу  конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.

Рисунок 1. Модель конкуренции  Портера.

Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым  предприятие должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Поставщики

    Птицефабрика работает 7 поставщиками. Основными из них являются: Мелькорм и Абаканское предприятие по  производству лотков и коробок для яиц.

    Каждая из  компаний-поставщиков работает на  рынке не менее двух лет,  и зарекомендовали себя как  надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

  Оплата сырья осуществляется  как по факту поставки, так  и по безналичному расчету,  срок поставки не превышает  трех дней.

Потребители

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство яйца ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.

            Конкуренты

Основными конкурентными  факторами на рынке производства в настоящее время являются:

• цена
• качество продукции

При этом для разных групп  потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты  находятся в Кемеровской области и работают в производстве яйца уже долгое время. Они имеют  круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.

Конкурентами  являются:

• Яшкинская птицефабрика
• Колмогоровская птицефабрика
• Инская птицефабрика

Предприятия являются основными  конкурентами, так как работают примерно в одном ценовом диапазоне.

Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.

Внутренняя среда организации  – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.

-   Производственный фактор

    Производство  предполагает процесс разведение, выращивание птицы, производство яйца, а так же сбор яйца.

Контроль качества – контроль находится не на высшем уровне, приходится часто возить яйцо на проверку в лабораторию, для подтверждения его качества.  Лаборатория на предприятие е имеет достаточно точного оборудования.

            - Маркетинговый фактор

Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации  и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

• изучение рынка
• реклама – недостаточная реклама в СМИ.
• ценообразование
• создание систем сбыта
• распределение созданной продукции – хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.
• сбыт

-  Финансовый фактор

Управление финансами  предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого  осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана
• формирование денежных ресурсов
• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации
• оценка финансового потенциала организации

  - отсутствие финансового  планирования.

-  Кадровый фактор

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей  организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров
• обучение и развитие кадров
• компенсация за выполненную работу – неудовлетворенность персонала заработной платой
• создание условий на рабочем месте
• поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

-  Организационный фактор

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное  влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней  среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации . . .

Организационная структура  является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии.

Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). (таблица 3)

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 3

Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск  новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

Этап 3. Разработка миссии

  Миссия – краткое  описание бизнеса фирмы, которое  должно включать  формулировку  общей цели фирмы и причину  ее существования.

  Миссия обычно  содержит следующие основные  компоненты:

  Ориентация «продукт – рынок – технология»:

  Базовым продуктом  для предприятия является производство  продукции птицеводства. Продукт,  выпускаемый предприятием ориентирован  в основном на локальный рынок,  но существуют также потребители  и на региональном рынке. Основными  потребителями являются население города. Продукт поступает или сразу напрямую (через магазины предприятия), или через сетевые магазины. На птицефабрике применяется германская технология. Построены новые корпусы и завезено германское оборудование.

   Цели фирмы:

Главная цель в птицеводстве на современном этапе – произвести продукцию эффективно, с наименьшими  затратами, отличным качеством, и достигнуть эту цель можно, наряду с другими  составляющими, только применяя современные  технологии и эффективное ресурсосберегающее оборудование, которое устанавливается на птицефабриках.

   Основой социальной миссии предприятие видит формирование культуры потребления куриных яиц и популяризацию функциональных продуктов питания.

Вместе с тем, используя  в производстве только экологически чистые материалы и современные безотходные технологии, предприятие  ставит себе целью обеспечение максимальной защиты окружающей среды.

Философия фирмы:

- Полное удовлетворение  текущих запросов потребителей, предупреждение их желаний и  потребностей в будущем, активное участие в эволюции рынка  
- Приверженность этическим стандартам ведения бизнеса: честности, ответственности, порядочности.

- Забота о своих  сотрудниках, ответственность за  их настоящее и будущее. 

Имидж фирмы:

Стать лучшим партнером для всех заинтересованных сторон за счет создания конкурентных преимуществ для своих потребителей, генерации растущего и надежного спроса для поставщиков, гарантии привлекательной социальной политики и достойного уровня оплаты труда работникам, помощи в раскрытии творческого потенциала всех сотрудников.