Планиирование деловой карьеры на предприятии
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
- ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА……………………………………………………...
6
- Планирование деловой карьеры……
..…………………………………...7 - Модели карьерного роста…………………………………... ………….11
2 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ………………………
2.1 Организация деятельности кадровых служб…………………………..14
2.2 Методы оценки
персонала…………………...………………………….
2.3 Повышение
квалификации и переподготовка
кадров………………………………..…………………………
- САМОМЕНЕДЖМЕНТ – КАК ПУТЬ К УСПЕХУ В ЛИЧНОЙ КАРЬЕРЕ……………………………………………………………
……… 19
3.1 Деловой календарь………………………………………………………
3.2 Дневник……………………………………………………………
3.3 Рациональное чтение…………………………………………………….22
3.4 Имидж менеджера………………………………………
4 ПРАКТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ………………………………………………………24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………..29
ВВЕДЕНИЕ
В связи с
формированием рыночных отношений,
переходом к многоукладной
Россия уже второе десятилетие перестраивается под рыночные основы экономики. Пришло время пересматривать карьеру и отношение к ней.
Труды, посвященные карьере и ее четкому толкованию, в доперестроечный период были довольно редким явлением и в основном базировались на понятиях, подогнанных под существующую в то время авторитарную систему социалистического бытия. Развитие России за последние годы заставляет в корне изменить отношение к карьере и требует рассматривать ее как творческий процесс, от которого во многом зависит эффективность зарождающегося российского менеджмента и бизнеса в целом.
В связи с изложенным представляется актуальной тема настоящего курсового проекта.
Данный проект является попыткой ознакомиться и изучить передовой опыт исследований в области теории управления персоналом.
Целью исследования является рассмотрение такого вопроса как планирование и управление деловой карьерой на предприятии.
Для достижения поставленной цели в данном проекте поставлены следующие важнейшие задачи:
- раскрыть понятие деловая карьера, ее этапы и модели;
- выявить роль кадровой службы в деятельности организации;
- рассмотреть самоменеджмент в личной карьере, а также практические навыки по планированию карьерного роста.
Объект курсового проектирования – процесс планирования деловой карьеры в организации.
Предмет исследования - основные способы и приемы при построении личной карьеры в организациях преимущественно коммерческого характера.
При написании проекта упор был сделан на методы анализа и синтеза необходимой информации.
При проведении анализа литературы хотелось бы выделить книги и статьи следующих авторов: Глухова В.В., Кабушкин Н.И., В.Р. Веснина, Сердюка В.А.
Самое глубокое исследование масштаба управляемости представлено в работе известного теоретика Кабушкина Н.И. «Основы менеджмента». Наиболее полно раскрыты проблемы организации деятельности кадровых служб в организации. Особое внимание автор уделил оценке персонала при приеме на работу, а также отметил основные мероприятия по повышению квалификации потенциальных сотрудников.
Глухов В.В. в своей работе «Менеджмент» сумел полно и доступно изложить основные проблемы управления рабочим временем. Здесь он подчеркивает значимость рационального использования времени как инструмент для эффективного достижения целей в служебной деятельности и личной жизни.
В.Р. Веснин создал весьма содержательный и научающий источник «Основы менеджмента», которые рекомендуют многие специалисты в области этой науки. Автор выделяет основные понятия деловой карьеры, дает практические рекомендации по планированию этапов развития карьерного роста тех или иных специалистов.
Сегодня каждое перемещение менеджера по ступеням карьеры, как правило, сопровождается обесцениванием существенной части его знаний.
Если считать успешным менеджером того руководителя, у которого карьерный рост продолжается в течение всей деловой жизни, то такому менеджеру приходится регулярно сталкиваться с эффектом обесценивания ресурсов. Фактически Веснин пытается донести до своих читателей следующее: чем успешнее менеджер, тем чаще ему приходится пересматривать состояние своих профессиональных ресурсов, фиксируя обесценивание одних и намечая пути приобретения других, более актуальных в данный момент ресурсов.
Следует отметить статью Сердюка В.А. консультанта по управлению персоналом. Выявляются основные тенденции развития российских кадровых служб, в противопоставлении советской эпохе. Все рекомендации и советы данной статьи носят достаточно общий характер, поэтому могут быть применены для любого человека, в какой бы сфере деятельности он не был занят.
Практическая значимость курсового проекта состоит в том, что содержащиеся в ней выводы могут быть использованы в профессиональной деятельности любого человека, которому небезразлично личное благополучие и высокое положение в обществе.
1 ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА
Карьера (от итал. carriera бег, жизненный путь, поприще). Деловая карьера – продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни.[4,С.409] Есть и такое определение: карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.[1,C.314] Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Мы можем рассматривать карьеру как некоторый обобщенный показатель, характеризующий успешность профессионального жизненного пути и рядового специалиста и менеджера. Такой показатель действительно в определенной степени может считаться объективным: во-первых, он формируется в течение весьма длительного периода (иногда в течение всей жизни), во-вторых, он является результатом непрерывного взаимодействия личности и общества (внешней среды), а оценка личности со стороны общества, как правило, может считаться вполне обоснованной.
Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. [11]
Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:
- вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;
- центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.[2,C.85] Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой.
- Планирование деловой карьеры
Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с другой.
Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. [8,C.10]
Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру. [4,C.410]
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. [3]
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.
Преимущества для сотрудника:
- более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества для организации:
- наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
- выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. [10, C.69]
В планировании деловой карьеры условно можно выделить несколько этапов. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего и среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, но в его рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. [4,C.409]
На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпадать с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.
В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни так и остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.
Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и искать пути приспособления к новой ситуации. Это означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.
Для тех, кто хотят и могут продолжать карьеру руководителя, здесь в сущности, никаких изменений не происходит. Остальные начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».
В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.
Наконец, завершающем этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других – полных физических и духовных сил – как можно позже.
На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выигрышным способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей в этих вопросах пассивны. Поэтому в большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения как в собственной фирме, так и за ее пределами. [4, С.410]
- Модели карьерного роста
Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. [10, c. 312]
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей».
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работникам одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. [4, c. 165]
Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная мудрость. [8]
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.
- КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Организация деятельности кадровых служб
Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистлв-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.
Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы.
По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.[7,C.103]
Основное содержание работы кадровых служб составляют:
- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);
- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
- Методы оценки персонала
Управление карьерой начинается уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования, анализа профессиональных заданий-проверок и др.
Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.[7,C.114]
В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу.
Тестирование
позволяет выявить такие
Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.
В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников. Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:
- фамилия, имя, отчество;
- год рождения;
- занимаемая должность;
- квалификационная оценка (от 1 до 4);
- шифр зарплаты;
- решаемые задачи (сфера деятельности);
- сильные личностные качества;
- особые достижения за последнее время;
- необходимость дальнейшего образования;
- какие поручения может взять на себя в ближайшее время;
- какие интересы внутри организации;
- какую самую высокую должность мог бы занять в организации;
- какую должность может занять в ближайшее время.[11]
При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т. д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.
Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.
2.3. Повышение квалификации и переподготовка кадров
Квалификация — степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Ее составными элементами являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство. Квалификация рабочих определяется в первую очередь присвоенными им разрядами и разрядами работ, которые они выполняют. [8]
Примером связи карьеры и квалификации может служить, созданная в Советском Союзе, система аттестации преподавателей высшей школы. Работник, завершающий карьеру преподавателя, мог накопить за свою жизнь четыре важных аттестационных документа: диплом кандидата наук, аттестат доцента, диплом доктора наук и, наконец, аттестат профессора. Устоявшаяся система степеней и званий создавала прекрасные условия для планирования личной карьеры. Кроме всего прочего, такая система позволяла на многие годы вперед формировать более широкие жизненные планы, например, прогнозировать уровень личных доходов преподавателя. Специалист, избравший для себя именно такую карьеру, получал возможность рано или поздно добиться относительно устойчивого материально обеспеченного существования, с невысоким уровнем личных рисков. Однако путь к этому обязательно включал четыре непростых, весьма трудоемких этапа, успешное прохождение каждого из них формально обозначалась соответствующим свидетельством.
Для менеджера продвижение карьеры связано с изменением (как правило, ростом) его прав, ответственности, а, значит, и его личных рисков. Например: на первых ступенях карьеры: он руководит группой работников в 5 человек, отвечает за производство продукции трех наименований, общим объемом $500 тыс., на следующих ступенях: общее количество руководимых работников — более 200-от человек, номенклатура продукции — десять наименований и т.д. Объективно оценить его квалификацию, учитывая такой объем информации, непросто. В действительности заказчик должен оценивать значительно больший объем информации, чем приведенный в этом примере. Поэтому карьера менеджера, в очень большой степени, зависит не от формальных свидетельств его квалификации, а от внешней оценки его успешности, и в первую очередь, заказчиком, то есть тем, кто реально может предоставить менеджеру работу управленца.
Многие крупные
фирмы выполняют собственные
непрерывные программы
Такой подход, хотя
и является, на первый взгляд, исключительно
затратным, позволяет значительно
уменьшить возникновение
Организация профессионального развития сотрудников, предусматривает:
- профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;
- расширение сферы деятельности;
- инструктаж, наставничество, ротацию;
- меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);
- самообразование;
- специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).
