Планипрвание и организация продаж в страховой компании Ресо-гарантия
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное
бюджетное образовательное
(НГПУ)
Курсовая работа
по предмету «Планирование и организация продаж в страховой компании»
на тему «Планирование и анализ продаж в страховой компании Ресо-Гарантия»
Выполнила:
Воронина Екатерина, СД-11
Проверила:
Молотильникова О.Е.
Нижний Новгород, 2013 г.
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретические основы планирования продаж в страховой компании
1.1 Разработка плана продаж…………………………………………………5
1.2 Организация продажи страховых услуг…………………………………9
Глава 2. Анализ продаж в ОАО «РЕСО-гарантия»
2.1 Общая характеристика организации…………………………………….13
2.2 Описание услуг и
анализ продаж……………………………………….
2.3 Проблемы продаж в
ОАО «РЕСО-гарантия»………………………….
Глава 3. Пути увеличения объема продаж в ОАО «РЕСО-гарантия»
3.1 Рекомендации по повышению
квалификации персонала для увеличения
объема продаж в ОАО «РЕСО-гарантия»…………………………………..
3.2 Программа повышения
квалификации персонала……………………
Заключение....................
Список литературы…………………………………
Приложения
Введение
Актуальность данной темы заключается в том, что по сути своей план хозяйственной деятельности предприятия - это вид программы, предназначенной для планирования во времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программу также должны быть заложены мероприятия, позволяющие уже сегодня начать подготовку к использованию будущих диспропорций. «Планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем».
Процесс планирования можно представить
как процесс последовательной корректировки
планов. Это значит, что решение,
относящиеся к будущему, должны соотноситься
с постоянно обновляемой
Выделяют следующие
1) Спрос;
2) Профиль и специализация компании;
3) Сфера деятельности компании;
4) Состояние материально-технической базы компании.
Определяется все, что нужно сделать, чтобы достигнуть целей с учетом ожидаемых результатов.
Планирование продаж
- лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности;
- предварить появление проблем;
- заранее продумать меры по устранению проблем;
- лучше контролировать рабочие процессы;
- видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями.
Цель курсовой работы: рассмотрение
теоретических основ
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- Рассмотреть систему планирования продаж страховых услуг.
- Рассмотреть проблемы продаж страховых услуг на примере ОАО «РЕСО-гарантия».
- Объект курсовой работы: ОАО «РЕСО-гарантия»
- Предмет курсовой работы: планирование продаж страховых услуг ОАО «РЕСО-гарантия».
Глава 1. Теоретические основы планирования продаж в страховой компании.
1.1 Разработка плана продаж
В настоящее время в организациях России очень тяжело решается проблема постановки эффективной работы маркетинговых служб. Ранее в компаниях составлением плана продаж занимался один ответственный менеджер службы продаж, основывались все планы продаж на базе собственной экспертной оценки одного человека. При детальном изучении, на практике оказывается, что зачастую такие менеджеры закладывали в основу плана продаж свою личную, субъективную оценку спроса на услугу на определенной территории, базируясь большей частью на уже заключенных с потребителями договорах. Данный документ передавался для утверждения в планово-экономический отдел. В конечном итоге документ, предоставленный службой продаж, фактически утверждался как план продаж. В реальных условиях ответственного за недопоступление денежных средств, излишние расходы, а в конечном счете убытки руководству организации просто было невозможно установить. Очень часто возникали конфликты между службами продаж и производственными отделами, поскольку они не могли найти общих точек соприкосновения. В качестве альтернативы в последние годы стала распространяться новая схема составления планов продаж и производства. Центром аккумулирования всей необходимой информации становится отдел маркетинга.
Внутри отдела маркетинга накапливаются и обрабатываются данные неудовлетворенного спроса и мониторинга цен по рынкам. После обработки и анализа этой информации и расчетов по уровню спроса и его возможных тенденциях изменения отделом маркетинга находится итоговое значение величины спроса в количестве на предстоящий месяц по каждому виду страховой услуги конкретно.
Другой вариант, когда планирование продаж начинается с определения количества контактов с потенциальными покупателями. Стартовой площадкой служит список потенциальных клиентов организации. Главная задача страховщика — поиск новых клиентов и налаживание с ними отношений. При этом ведение переговоров по телефону не дает результатов, необходимо лично встречаться с потенциальным клиентом и убеждать его стать партнером.
Необходимо сохранять клиентов (особенно на рынке, где предложение велико и разнообразно и все клиенты охвачены). Для этого надо анализировать данные по тому, сколько клиентов не захотело сотрудничать с данной фирмой и почему (определяется коэффициент ухода из очереди за период). Если клиент потерян, его уже сложно будет привлечь в будущем.
Работа с клиентами предусматривает:
1) формирование базы данных по клиентам;
2) определение перспективности каждого клиента.
Разработка плана продаж предполагается поэтапно.
Поиск клиентов
Первым шагом необходимо определить потенциальный портрет идеального клиента. Посредством телефонного обзвона потенциальных клиентов сформировать базу данных. Часто применяется и такой метод, как прямое почтовое обращение. По статистике, он является самым действенным способом в России. Однако стоит помнить, что крупные сделки практически всегда заключаются после личной встречи. Далее находятся приоритетные центры влияния.
К способам поиска клиентов относятся:
1) базы данных: в Интернете,
печатных периодических
2) рекомендации удовлетворенных клиентов — очень эффективный способ. Сами клиенты участвуют в процессе продажи товара;
3) способ циклов. Перезванивать
и интересоваться о том, когда
у клиента появляется вновь
потребность в продукции.
4) способ информирования о совершенствовании товара. Обзванивать и информировать;
5) политика увеличения
сервиса. Звонить и
6) метод применения утерянного. Используются наработки старых, уволенных сотрудников;
7) анализ СМИ. Изучение информации в прессе.
Подход
Проведение выставок, трендов, презентаций. Основное правило проведения выставок — лучше одна в год, но эффективная, контактов хватит надолго.
При правильном подходе к клиенту лучше сразу начать с главного. Определить темы, чтобы сблизиться с клиентом. Надо уверенно продвигать свой товар.
В момент телефонного звонка основная задача — назначить личную встречу с клиентом, особенно это касается дорогих продуктов. Нельзя стремиться продать продукцию при первой же встрече. Надо познакомиться с клиентом, дать ему пищу для размышлений.
В стандартной практике распространено применение 4 секретов убеждения.
1. Взаимность — стремление
помогать клиенту, заботится о
нем, тогда у него будет
2. Общественное свидетельство
— мнение о товаре других
потребителей как элемент
3. Создание у клиента ощущения участия в решении его проблемы.
4. Перевод переговоров
в неформальную обстановку. На
Западе принято совместно
В основу любого плана продаж закладываются 3 базовых принципа продажи при работе с клиентом.
1. Сначала устанавливается связь с клиентом (формальное доверие), потом осуществляется контроль путем вопросов-ответов.
2. Не давать клиенту
возможности размышления в
3. Принимать решение за
клиента. Продавец лучше
Потребности
Чтобы понимать потребности клиента, нужно собрать информацию. Необходимо определить критерии, которые важны для покупателя при выборе товара или услуги, узнать, кто может стать конкурентом, с какой другой фирмой сравнивает покупатель данную организацию при принятии решения о покупке. Нужно всегда одобрять выбор клиента, психологически настраивать его на покупку.
Клиент должен получить то, что ему нужно.
Платежеспособность
Определение платежеспособности достаточно болезненный вопрос, хотя он напрямую и не относится к планированию и его решение происходит при вполне определенных условиях, в плане обязательно должна содержаться подобная глава с перечнем практических рекомендаций и вариантами развития стандартных ситуаций. Это проблема с особым статусом для России. В западных странах можно легально проверить любую фирму по существующей базе данных, в России не существует организаций, предоставляющих реальную информацию на законных основаниях. Организациям-поставщикам приходится действовать «вслепую», методом «вилки»: просить предоставить информацию о размерах выручки от реализации за определенный период, далее определяется на основе этих данных прибыль предприятия (рентабельность -10%). В случае если клиенту требуется рассрочка платежа, необходимо узнать у других поставщиков их данные о финансовом состоянии покупателя. Клиент всегда расставляет приоритеты покупки. В продажах не следует тратить время, если выявлено, что у клиента отсутствуют необходимые средства для приобретения товара, так как всегда есть возможность найти другого платежеспособного клиента.
Презентация
Планом, направленным на стабильное повышение продаж, в обязательном порядке должны предусматриваться презентации. Презентация осуществляется только после того, как собрана вся информация о потенциальных клиентах. Презентация должна быть достаточно короткой, простой и доступной. Презентация подразделяется на открытие, основную часть, заключение.
1.2 Организация продажи страховых услуг.
Вопрос в том, как побудить страхователя тратить средства на покупку страховых услуг. Кроме всех других способов и возможностей – сделать процесс покупки страховой услуги максимально комфортным для них, что приводит нас к осознанию необходимости формирования системы продаж страховых услуг, которая должна соответствовать многим требованиям, важнейшими среди которых, является обеспечения комфортности процесса покупки для страхователя и низкие расходы на ее удержание для страховщика.
Фактически сами страховщики ограниченно
Чаще под системойпродажи
Непрямые или продажи через посредников
реализуются при участии
В совокупности определенные каналы
объединяются под названием система продаж
или сбыта страховых услуг.
Прямая продажа считается недостаточно эффективной, обращая внимание на затратность, которая обусловлена незначительным охватом потенциальных клиентов и большими затратами времени на их обслуживание, одновременно, он не лишен и привлекательности. Среди привлекательных черт можно назвать направленность и избирательность влияния на потенциального клиента, что обеспечивает адресность информации, которая соответствует потребностям клиентов и разрешает страховщикам уникнуть распространения сил [3, с. 159].
Официальная продажа является преимущественной в Украине и, как следствие, в структуре страхового тарифа элемент нагромождения – расходы на ведение дела, составляет 30-60%, что приводит к значительному подорожанию страховой защиты и снижению конкурентной привлекательности страховщика.
Относительно прямых продаж, то основным преимуществом данного способа реализации страховых услуг во время переговоров в офисе страховщика является возможность предоставить клиенту исчерпывающую информацию по предмету обсуждения, принять нестандартные решения относительно условий страхования, обеспечить клиента консультативной помощью разнопрофильных специалистов, которые работают в офисе, а при условиях работы в филиале – безотлагательно связаться с главным офисом для получения необходимой информации. Недостатком этого канала является фактически полная зависимость страховщика от воли клиента относительно самого факта его обращения относительно заключения договора страхования или обращения его именно в эту страховую компанию или к ее агенту.
Продажа через посредников, с экономической точки зрения, более привлекательная и обеспечивает широкий охват потенциальных клиентов, повышает оперативность заключения договоров страхования, но, одновременно, ему присущи отдельные недостатки. Главным является то, что такой способ продажи может быть применен только к договору с назначенным объемом ответственности и тех, которые в значительной степени стандартизированы (страхование от несчастных случаев, автогражданка, автокаско, страхование имущества граждан).
В последнее время активно развивается продажа страховых продуктов через коммерческие банки, что объясняется общими целевыми группами потребителей услуг. Это дает основания рассматривать страховые компании и банки как конкурентов, но их взаимодействие имеет больше преимуществ, чем недостатков. На пользу сотрудничества свидетельствуют выгоды от общей деятельности страховых компаний и банков при реализации разнообразных схем и технологий кредитования, продвижения страховых продуктов банками на комиссионных принципах, создание интегрованных моделей банковско-страховых групп (финансовых супермаркетов) для комплексного обслуживания клиентов. Второе направление взаимодействия банков и страховых компаний – промоутерство страховых услуг банками на комиссионных принципах. Такой подход разрешает страховщику получить дополнительные страховые премии без значительных вложений в систему продажи, поскольку реализация страховых продуктов осуществляется через существующую сеть филиалов банка.
Использование этого канала продажи имеет существенные преимущества.
- банк имеет возможность переубедить клиента в необходимости дополнения пакета банковских услуг страховой защитой, чаще это касается договоров страхования жизни.
Глава 2. Анализ продаж в ОАО «РЕСО-гарантия»
2.1 Общая характеристика организации
Открытое акционерное общество "РЕСО-гарантия" основано в 1991 году. Это универсальная страховая компания с лицензией на 80 видов страховых услуг. Оплаченный уставный капитал компании – 3,1 млрд. руб.
На современном этапе жизненного пути страховой компании "РЕСО-гарантия", основными целями будут являться достижение ежегодного роста общего объема продаж и увеличение собственной доли на рынке России.
Для нормального функционирования
фирмы, эти цели являются базовыми,
т.к. для развития такого рода деятельности
необходима определенная клиентская база,
увеличение которой непосредственно
отражается на количественных оценках
долевого участия на рынке. В свою
очередь достижение хороших показателей
долевого участия напрямую зависит
от увеличения объема продаж фирмы, которого
можно достичь гибкой ценовой
политикой и стимулированием
клиентов. Достижение стабильных количественных
показателей позволит фирме иметь
базовую платформу для
Задачи фирмы:
- ежегодное увеличение роста чистого дохода на 5 процентов;
- освоение новых рынков сбыта;
- достижение превосходства над конкурентами;
- повышение престижа и улучшение имиджа фирмы;
- улучшение социальных условий служащих;
- развитие других родов деятельности.
Функциональная гибкость фирм такого рода позволяет, имея определенную опорную платформу, проявить себя в других направлениях или видах деятельности, при этом использовать уже наработанные схемы реализации услуг и старую клиентскую базу (Приложение 1).
Состав и функции некоторых отделов и служб:
Рисковый комитет – консультативный орган при первом заместителе генерального директора. Членами рискового комитета являются:
- первый заместитель генерального директора;
- начальник отдела маркетинга;
- представитель АМЦ (актуарно-методологический центр);
- продукт-менеджеры.
- Директора ЦОК (центр обслуживания клиентов);
- представитель управления регионального развития.
Рисковый комитет собирается по инициативе первого заместителя генерального директора по мере необходимости для обсуждения следующих вопросов:
- разработка продуктов и изменение существующих продуктов;
- андеррайтинг (андеррайтинг – анализ рисков и принятие решения об их принятии на страхование или отклонение) особо сложных/сомнительных рисков;
- заслушивание кандидатов на должность директора филиалов;
- анализ деятельности ЦОКа и продукт-менеджеров.
Комитет по маркетингу – консультативный орган при заместителе генерального директора по маркетингу и рекламе. Основная функция комитета – помогать отделу рекламы и маркетинга в осуществлении его функций посредством сбора и анализа мнений ответственных сотрудников. В комитет входят следующие лица:
- заместитель генерального директора по маркетингу и рекламе;
- первый заместитель генерального директора;
- начальник управления по развитию персонала;
- представитель АМЦ;
- продукт-менеджеры (приглашаются в зависимости от того, какой продукт обсуждается);
- директора ЦОК;
- представитель отдела регионального развития;
- директора управлений/дирекций прямых продаж.
Комитет созывается его председателем по необходимости для обсуждения следующих тем:
- анализ продаж определенного продукта и обсуждение мер по исправлению ситуации;
- заслушивание мнения продавцов о продуктах и качестве обслуживания, а также о конкурентах;
- анализ эффективности каналов продаж;
- анализ конкурентной среды с предложением мер и разработкой отчетов о плюсах и минусах продуктов РЕСО-Гарантия по сравнению с продуктами конкурентов;
- анализ рынка для определения перспективных направлений на основе потребностей клиентов; анализ жалоб и предложений сотрудников и агентов, полученных через "ящик жалоб и предложений"; проверка учебников и курсов обучения агентов и сотрудников, анализ их соответствия стратегическому плану компании и доступности восприятия теми, которому они предназначены;
- выработка норм и стандартов предоставления информации о компании; разработка и анализ эффективности акций в СМИ.
Продукт-менеджеры. Основные задачи продукт-менеджеров:
- контролировать выполнение бюджета по продукту с анализом отклонений по каждой конкретной зоне (особое внимание следует уделять возобновлениям, перекрестным продажам, убыточности и комиссиям);
- анализировать уровень продаж по продукту новыми агентами;
- предлагать улучшение продуктов, уделяя особое внимание акциям, которые могут повысить охваченную страхованием долю рынка и рентабельность продукта;
- выносить на рисковый комитет страховые продукты и их изменения; совместно с кураторами выявлять необходимость в обучении в каждом регионе и организовывать соответствующие курсы совместно с Управлением по развитию персонала;
- анализировать конкуренцию в каждом регионе совместно с отделом маркетинга (речь идет как об изучении продукта основных конкурентов в регионе, так и об их основных каналах продаж);
- развивать прямые продажи, тесно сотрудничая с дирекциями продаж и управлением развития персонала;
- осуществлять андеррайтинг особо сложных рисков по просьбе ЦОК;
- анализировать законодательство, затрагивающее курируемые продукты (налоговые вычеты на премии, налоги на продукт, обязательное страхование, договорные условия и т.д.);
- продающим структурам, присутствуя лично на переговорах с наиболее важными клиентами;
- выбрать 4-5 стратегических регионов для данных продуктов и уделять им особое внимание (стратегическими регионами являются те, где следует ожидать наибольших продаж; стратегическими регионами для любого продукта являются Москва и Санкт-Петербург);
- ежемесячно представлять первому заместителю генерального директора отчет для рассмотрения на рисковом комитете, в отчете как минимум должно быть отражено:
1) общий уровень выполнения
бюджета по продукту; причины
отклонений и меры по
2) уровень выполнения
бюджета по продукту в
3) филиалы с наиболее
сильным отставанием от
4) деятельность основных
конкурентов, если за
5) идеи для улучшения продаж и результатов;
6) список крупных клиентов.
Центр обслуживания клиентов (ЦОК). Основные цели ЦОК:
- обслуживать филиалы, закрепленные за каждым сотрудником;
- обслуживать прямых агентов, закрепленных за каждым сотрудником;
- обслуживать прямых клиентов при сложных вопросах, которые не могут решить дирекции прямых продаж или филиалы;
- контролировать деятельность филиалов;
- обеспечивать необходимые условия расширения рентабельных продаж по всем продуктам во всех филиалах.
Задачи ЦОК при работе с агентами:
- проверить выполнение бюджета агента;
- проверять динамику премий, количества полисов, перекрестные продажи, регрессы и выплаты.
- узнавать у агента о проблемах в продуктах, о конкуренции;
- обнаруживать те виды страхования, где у агента не хватает знаний; предлагать ему соответствующие курсы.
Задачи ЦОК при обслуживании филиалов:
- помощь в оформлении полисов;
- помощь в оформлении выплат и регрессов;
- коммерческая помощь;
- контроль выполнения бюджета и деятельность филиала.
Отдел финансового контроля. Основные задачи отдела финансового контроля:
- контроль расходов всех бюджетных структур;
- оптимизация средств у подразделений и у филиалов;
1) Анализ структуры расходов филиалов. Поиск причин, по которым у аналогичных филиалов по продажам есть разные уровни расходов. Поиск путей уменьшения расходов, в филиалах и в головном офисе.
