Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Организационный инструментарий проектного управления

1.1. Виды организационного инструментария……………………………………..4

1.2. Структура  разделения работ……………………………………………………4

1.3. Сетевые графики и сетевые матрицы…………………………………….......10

2. Бизнес проект по созданию компании программного обеспечения……….…14

3 Достоинства  и недостатки применения инструментария 

проектного  управления…………………………………………………………….21

Заключение………………………………………………………………………….22

Список  используемой литературы…………………………………………….......23

Приложение……………………………………………………………………........24

     Введение

     В первой часть данного курсового  проекта рассмотрены теоретические  основы организационного инструментария проектного управления.  Так же раскрыта сущность и виды организационного инструментария, представлена структура разделения работ и приведены примеры сетевых графиков и сетевых матриц.

     Во  второй части данного курсового  проекта представлен бизнес - проект  по созданию новой компании по программному обеспечению, так же представлены схематично структура создания данной компании. Рассчитан критический путь по данному проекту.

     Данная  тема является актуальной потому, что  сегодня бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. Время героев проходит – наступает время новой профессии со своими специфическими функциями – руководитель проекта: историческая и общественная необходимость назрела.

     Стоит отметить также, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Но результаты всегда разные, а именно по тому – можно сказать – универсальному признаку, который позволяет выделить среди них более или менее повседневные и уникальные плоды человеческой деятельности, такие как – к примеру – Останкинская башня или тоннель под проливом Ла-Манш.

     Целью данного курсового  проекта является раскрытие сущности инструментария проектного управления.

     Задачами  курсового проекта является:

     - рассмотрение организационного инструментария управления проектами

     - рассмотрение бизнес – проекта

     - рассчитать критический путь  при создании новой компании

1. Организационный инструментарий проектного управления

     1.1. Виды организационного инструментария

     Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария:

     1. сетевые матрицы (более высокий  уровень научной разработки «сетевых  графиков»):

     ·        представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

     ·        выявляют состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения;

     ·        анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

     ·       готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

     2. матрица разделения административных  задач управления (РАЗУ):

     ·        используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

     3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

     ·        помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

     1. 2 Структура разделения работ

     Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения  работ (СРР). Она позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

     На  самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом  нижнем уровне изображены единичные  работы, иногда называемые пакетом  работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

     В понятие структуры разбиения  работ входят:

     - структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;

     - разбиение — разделение на составные части или категории,на более простые составные части, декомпозиция;

     - работа — продолжительное физическое или умственное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.

     Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления  о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.

     Ключевой  ориентацией структуры разбиения  работ являются создаваемые результаты которые можно определить как  измеримые, осязаемые и проверяемые  выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.

     Для руководства проекта структура  разбиения работ является необходимым  инструментом так как она позволяет:

     - обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

     - разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие

     - создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

     - более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

     - определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

     - создать основу для управления рисками проекта.

     Разработка  структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его  составляющие. Это осуществляется путей  последовательного рассмотрения целей  и задач проекта, критериев и  ограничений, содержания проекта, технических  и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

     Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:

     Шаг 1. Идентификация конечной продукции  проекта ( что должно быть создано  и сдано заказчику для достижения цели проекта?) . Тщательное изучение документов содержащих общее описание проекта (например, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).

     Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут  быть промежуточными результатами, например проектная документация.

     Шаг 3. Декомпозиция основных результатов  до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.

     Шаг 4. Совершенствование дерева работ  до тех пор пока оно не будет  удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.

     В настоящее время широкое распространение  получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в  рамках которых закреплены типовые  структуры разбиения работ, или  как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

     Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ  каждого конкретного проекта, так  как закрепляют наиболее часто встречающиеся  структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.

     Ниже  приведен пример шаблона «Структура работ проекта организационных преобразований предприятия». В этой структуре работ в качестве основания для декомпозиции используется жизненный цикл проекта.

     1. Фаза разработки проекта.

     1.1. Первоначальная диагностика проблем,  вызвавших необходимость организационных преобразований.

     1.2. Диагностика предприятия.

     1.2.1. Обследование предприятия (сбор  информации).

     1.2.2. Стратегический анализ: определение  стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций  предприятия, анализ внешней среды  и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации.

     1.2.3. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры,  выявление и анализ процессов  управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости.

     1.2.4. Финансово-экономический анализ: анализ  основных показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия.

     1.2.5. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий.

     1.2.6. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.

     1.2.7. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых  производственных технологий.

     1.3. Разработка модели существующего  состояния организации «как есть».

     1.4. Проведение сквозного анализа,  выявление проблем развития организации,  ее подсистем, структуры, процессов  и других составляющих элементов.

     1.5. Презентация результатов диагностики.

     1.6. Проектирование «идеальной» организационной  модели «как должно быть в  принципе».

     1.6.1. Выработка и анализ возможных  вариантов решения существующих  проблем.

     1.6.2. Моделирование внешней среды,  разработка сценариев развития.

     1.6.3. Разработка альтернативных организационных  моделей.

     1.6.4. Анализ и оценка выработанных  организационных моделей.

     1.6.5. Выбор оптимальной организационной  модели.

     1.7. Детальное проектирование модели  «как должно быть в ближайшее  время».

     1.7.1. Разработка стратегии организационного развития.

     1.7.2. Разработка организационной структуры.

     1.7.3. Разработка бизнес-процессов и  процессов управления.

     1.7.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная  часть, офисные технологии).

     1.7.5. Разработка производственно-технологической  подсистемы.

     1.7.6. Разработка направлений развития  персонала и организационной  культуры.

     1.7.7. Динамическое моделирование.

     1.7.8. Календарное и ресурсное планирование  внедрения.

     1.7.9. Оценка экономической эффективности внедрения целевой модели.

     2. Фаза реализации проекта.

     2.1. Внедрение целевой модели.

     2.1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой  модели.

     2.1.2. Создание команды проекта.

     2.1.3. Управление организационным сопротивлением.

     2.1.4. Управление изменениями.

     2.1.5. Поиск компромиссов.

     2.1.6. Контроль выполнения планов.

     2.1.7. Выработка корректирующих и предупреждающих  мероприятий.

     2.2. Завершение проекта организационных  преобразований.

     2.2.1. Создание документации и модели достигнутого состояния «как сделано».

     2.2.2. Анализ достигнутых результатов.

     2.2.3. Эксплуатация внедренной организационной  модели.

     2.2.4. Переход к следующему проекту.

1.3. Сетевые графики и сетевые матрицы

     Проект состоит  из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:

     ·        способность оценить текущее состояние;

     ·         предсказать дальнейший ход работ;

     ·        помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.

     На  данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.

     На  сетевом графике изображаются все  взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек – вершин графа, соединенных направленными линиями – стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ – соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости – экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.

     Возможно  два подхода к построению сетевых  моделей. При первом – стрелками на графике изображаются работы, а вершинами – события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам – работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 1. и 2 показаны примеры данных типов моделей.

     Работами  являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.

     Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи  между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

     Рис.1. Сетевая модель типа "Работа-стрелка" – Сетевой график.

     Рис.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" – Сеть предшествования.

     При управлении проектной деятельностью  нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам». В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге – оптимизации сети – удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.

     Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные — этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).

     Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение  участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта.

     Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив  работы условным обозначением (круг, квадрат  и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы который соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими – в свою очередь – последовательность работ.

     Выделяют  следующие параметры сетевых  графиков:

     ·        время раннего начала (РН) данной работы;

     ·        время раннего окончания (РО) данной работы;

     ·        время позднего начала (ПН) данной работы;

     ·        время позднего окончания (ПО) данной работы;

     ·        полный резерв времени данной работы;

     ·        частный резерв времени данной работы;

     ·        коэффициент напряженности работы.

     То  есть здесь видно, что практически  все они связаны с временным  ограничением работ, на основе чего мы может с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования – это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта». Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы. 
 
 
 
 
 

     2 Бизнес проект  по созданию компании  программного обеспечения

     Компания  будет производит программы и программно-технические средства. Эта продукция является необходимой как для фирм, так и для частных пользователей. Программное обеспечение включает различные программы в сфере финансовой и бухгалтерской отчетности, планирования производства, юридического оформления и любые другие направления. Все программы разработаны на основе потребностей российских клиентов с учетом своеобразия российского рынка. В то же время по качеству исполнения они ничуть не уступают западным аналогам. Материалы для производства нашей продукции отличаются высоким качеством, степенью надежности. Приобретая наши программы можно быть уверенным, что они удовлетворят требованиям даже самого предвзятого клиента. Информационная база обновляется по мере развития технологий и не отстает от технического прогресса.

     Производство  программного обеспечения является наукоемкой отраслью, поэтому осуществлять проект будут специалисты в данной области. Необходимо приобрести дорогостоящее, но высокоточное оборудование для разработки программ. Также необходимы лазерные диски высшего качества для доведения нашей продукции до клиента.

     В лаборатории на сложнейшей технике  специалистами фирмы будут разрабатываться  программы. Старший программист  будет выбирать те из них, в которых рынок наиболее нуждается. Далее, используя технику ведущих фирм, программы будут записаны на лазерные диски.

     База  данных для обновления программ постоянно  пополняется информацией из различных  источников. Поэтому фирма постоянно  идет в ногу с техническим прогрессом и в полной мере отвечает потребностям рынка. Возможно составление специальных программ для удовлетворения запросов постоянных и особо прибыльных клиентов.

     Программное обеспечение будет реализовываться  мелкооптовыми партиями путем личных договоров с клиентами. Такая форма весьма удобна, так как не требует особого помещения для осуществления продаж. Возможно в дальнейшем компания организует собственную розничную продажу через сеть филиалов. Планируется расширить деятельность фирмы по территории всей России, а в дальнейшем освоить рынки дальнего и ближнего зарубежья.  

     Для осуществления проекта необходимо 300 000 рублей. Источником получения этих средств будет коммерческий инновационный  банк «Альфа-банк», в котором находится  наш расчетный счет, он предоставит кредит в размере 300 000.00 рублей под 42% годовых с погашением в течении года (равными долями ежемесячно). Возврат кредита будет происходить по схеме представленной в таблице 1:

Таблица 1