Планирование деятельности предприятия общественного питания

      Введение………………………………………………………………………...2

  1. Планирование деятельности предприятия общественного питания... 5
    1. Сущность и необходимость процесса планирования …………………….11
    2. Этапы планирования……………………………………………….……..…15
    3. Принципы планирования и их взаимосвязь………………..………...…….17
    4. Виды планирования………………………………………………………….22
    5. Роль и значения экономического анализа в процессе планирования……24
    6. Методы планирования………………………………………………...…….29

Заключение………………………………………………………………………...32

Используемая  литература…………………………………………..……………34

Приложение……………………………………………..…………………………35

 

 

 

Введение 

      Планирование является одной из самых главных функций управления на предприятии. Процессы планирования органически встраиваются в систему управления предприятием и направлены на согласование целей с возможностями предприятия, определение экономически целесообразных путей их достижения и обеспечение финансовой устойчивости предприятий при воздействии внешних и внутренних факторов.

      Планирование - это непрерывный процесс, направленный на адаптацию временных решений, относящихся к будущему с учетом постоянного обновления информации о состоянии дел фирмы. Планирование включает систему мер, предусматривающих определение конкретных целей развития организации, способов и методов достижения этих целей, установление порядка и сроков выполнения для этого работ, контроль за их выполнением.

      Планирование является собственно процессом определения целей, которые предполагает достичь предприятие за определенный период, а также процессом определения способов их достижения. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают спрогнозировать будущее, а также владение методикой, которая позволяет смоделировать переход из нынешнего состояния в будущий прогнозируемое состояние.

      Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и методов достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих решений.

      В зависимости от продолжительности планового периода планы делятся на: долгосрочные (стратегические); среднесрочные (текущие); краткосрочные (оперативные).

      Долгосрочный план (10-15 лет). В нем формулируются задачи, связанные с временем и ресурсами, а также общая стратегия поставленных целей. Долгосрочные планы включают укрупненных показатели деятельности предприятия, которые разрабатываются на основе ранее проведенных исследований и составление прогнозов развития предприятия. Этот вид планов еще можно назвать перспективным планированием.

      Среднесрочный план - это собственно детализированный стратегический план, в котором сочетаются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год.

      Краткосрочный план посвящен решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеет узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуется большим разнообразием приемов и методов.

      Если долгосрочные и среднесрочные планы во многом носят рекомендательный характер, то оперативный план является руководством к действиям, раскрывая долго - и среднесрочные планы по каждой позиции.

 

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

С точки зрения математики планирование — это функция, одним  из аргументов которой является время.

Планирование в самом  общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

  • Постановка целей и задач
  • Составление программы действий (проектирования)
  • Вариантное составление программы (вариантное проектирование)
  • Выявление необходимых ресурсов и их источников
  • Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них
  • Фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, карты боевых действий, приказа в письменном форме и т. п.

 

  1. Планирование деятельности предприятия общественного питания .

  Планирование деятельности предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих преемственную последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования доступных компании ресурсов в широком смысле.

Управление компанией  на основе внутрифирменного планирования, так или иначе, приводит к необходимости (с целью текущей выработки  и принятия управленческих решений) получать ответы на вопросы:

  • о реальной загрузке производственных мощностей;
  • о резервах производственных мощностей и возможностях их загрузки работами, которые по тем или иным причинам (внезапные коммерческие предложения, увеличение спроса на рынке и т.п.) не включены в уже сформированный или даже в уже выполняемый план;
  • о реальной и ожидаемой степени выполнения каждого из заказов (каждой из работ), включённых в план, на любую дату (а в ряде случаев и час);
  • о возможности контроля соотношения реального и планового темпов выполнения работ, включённых в план;
  • и иные такого рода вопросы.

      Однако ответы на такого рода вопросы, удовлетворяющие требованиям обоснованности планов и возможностям контроля хода их выполнения, можно получить только при условии, что сама возможностьполучения состоятельных ответов изначально закладывается и в алгоритмику внутрифирменного планирования в целом, и в каждый из планов компании и его подразделений, и в культуру управления компанией в процессе их выполнения.

     Для этого в компании должна обеспечиваться метрологическая состоятельность системы внутрифирменного планирования и контроля хода выполнения работ. Метрологическая состоятельность в задачах управления экономическими процессами во многом обеспечивается искусством руководителей:

      Их умением обеспечить взаимно однозначный прямой и обратный переход от финансово-экономических — плановых и регистрационных — показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре компании.

      При этом одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями.

      Например, вывоз ТБО может учитываться в количестве опорожнение контейнеров, с точки зрения выполнения коммерческого заказа, но может характеризоваться и пробегом спецтехники, если стоит задача оптимизации маршрутов движения спецтехники.

      В силу специфики метрологической состоятельности в задачах управления экономическими процессами, определяемой функциональной специализацией компании в целом и его подразделений, — нет и не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

  • для разных подразделений одной компании;
  • для разных видов продукции, выпускаемой как компанией в целом, так и его функционально специализированными подразделениями;
  • для разных задач управления хозяйственной деятельностью.

      Другой аспект метрологической состоятельности планов это необходимость подчинения календарных сроков контроля соответствия реального хода работ плановому графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом однозначно разграниченных этапов технологического процесса производства определённого вида продукции.

    Вопрос о назначении контрольных сроков носит двухуровневый характер:

  • Уровень первый — это назначение определённых событий, по факту свершения которых однозначно фиксируются начало (подписание договора с заказчиком, либо открытие наряда-заказа на начало работ и т.п.) и завершение работы в целом (подписание акта сдачи-приёма работы, поступление последнего платежа в оплату продукции, вывоз продукции с территории компании, приём её на ответственное хранение и т.п.).
  • Уровень второй — это выявление и назначение контрольных рубежей, разделяющих различные этапы работы в целом, на которых возможно получение однозначных ответов в смысле «выполнено — не выполнено».

      Назначение такого рода контрольных событий и контрольных разграничительных рубежей из числа выявленных этапов работ, совокупность которых составляет работу по определённому заказу в целом, задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль за соблюдением планового графика работ по реальным фактам завершения либо незавершённости определённых этапов работы в целом в назначенные плановые контрольные сроки[1].

      Взаимное соответствие и взаимная обусловленность планов различных иерархических уровней компании обеспечивается при выполнении следующего соотношения:

- При попарном сопоставлении  планов подразделений двух соседних  иерархических уровней в структуре  компании, контрольные показатели, задаваемые в иерархически высшем  плане для иерархически низшего  плана, предстают в иерархически  низшем плане как компоненты вектора целей, т.е. как задачи, которые предстоит решить на иерархически низшем уровне для того, чтобы был выполнен план иерархически высшего уровня.

      Какие-то контрольные показатели плана, воспринятые как задачи на следующем за ним иерархически более низком уровне, могут быть трансформированы на нём в контрольные показатели для следующего в иерархии ещё более низкого уровня структурных подразделений компании.

  • С другой стороны, в общем случае рассмотрения — иерархически низшие уровни в своей деятельности неизбежно сталкиваются с проблемами, разрешение которых выходит за пределы их компетенции и должностных полномочий.

      При так называемом «встречном планировании»[2] иерархически низшие уровни обязаны уведомлять иерархически высшие уровни о возникновении таких проблем и ставить перед ними задачи по их разрешению, поскольку это необходимо для обеспечения успешной работы иерархически низших уровней и поддержания целостности системы.

      Но поскольку иерархически низшие уровни не имеют властных полномочий в отношении иерархически высших, то одна из системных ошибок в практике планирования состоит в том, что иерархически высшие уровни уведомление их о проблемах и постановку задач перед ними иерархически низшими уровнями не расценивают в качестве нормальной составляющей своей деятельности и процесса управления в целом, а полагают, что они якобы имеют дело с докучливыми просителями или с попытками низших вмешаться в дела иерархически высших уровней управления.

      В действительности же при таком, — обусловленном невежеством и спесью[3], — отношении администраторов иерархически высших уровней к уведомлению «верхов» о проблемах и постановке перед ними управленческих задач «снизу» рвётся один из важнейших контуров циркуляции информации в системе управления, что может повлечь за собой очень тяжёлые последствия[4] и срыв управления.

      Результатом процесса планирования является система планов. Т.к. процесс планирования сложен и разнообразен, этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

  • стратегический план;
  • стратегические планы отдельных бизнес единиц, входящих в состав компании;
  • оперативные планы подразделений;
  • тактические планы.

      Стратегический план, в отличие от тактического или оперативного, состоит в создании средств решения задач в отношениях со средой, которые с большой вероятностью возникнут в неопределённом будущем. Это план реализации стратегии компании, при котором факторы, прямо или косвенно способные влиять на деятельность компании, будут вынуждены согласованно действовать в её стратегических интересах. Эффективность[5] компании тем выше, чем согласованней действия всех факторов. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

      Оперативный план сводится к решению текущих задач по управлению оборотом капитала. Его можно назвать частным случаем стратегического плана, если предположить, что в обозримом будущем ситуация вокруг компании не изменится (не изменятся состояния «заинтересованных сторон») и надо лишь максимально приспособить к ним компанию.

      Текущий (тактический) план — план устранения недостатков системы процессов. Возникающие из этих недостатков инженерные задачи приспособления к сиюминутным угрозам. Тактическим является даже многолетний план технического перевооружения. Кроме того, к числу недостатков, устранение которых предусматривается в текущем планировании, относятся несоответствия между текущим состоянием подразделений компании и требованиями оперативного и стратегического планов.

 

    1. Сущность и необходимость процесса планирования

     Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения 
 
     В рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем и устойчивый рост. 
 
     Для планирования в условиях цикличности необходимо учитывать факторы, влияющие на цикличность развития предприятия.  
 
     К внешним факторам относят: • состояние рынка и положение на нем организации; • общее состояние экономики страны, региона, отрасли; • уровень платежеспособного спроса потребителей; • положение поставщиков; • уровень инфляции; • величина процентных ставок за кредит. 
 
      К внутренним факторам относятся: • кадровый потенциал; • состояние основных фондов; • объем оборотных средств; • величина долговых обязательств; • уровень загрузки производственных мощностей; • прогрессивность используемых технологий; • темпы обновления продукции и производства.

      Планирование – проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства.  
 
      Для повышения эффективности планирования в условиях высокой стратегической активности необходима двойная система управления. Такая система позволяет участвовать в текущей и в стратегической работе. Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе цели объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (или планы развития). 
 
      Задачи текущего бюджета: • обеспечение непрерывного получения прибыли от всех видов деятельности; • капиталовложения в увеличение мощностей; • расходы на снижение себестоимости. Задачи стратегического бюджета: • капиталовложения в повышение конкурентоспособности изделий; • расширение сферы применения и зоны рынка сбыта; • инвестиции в диверсификацию (расширение сфер деятельности).  
 
      Двойной бюджет дает ряд преимуществ: 1. Средства выделяются целевым порядком для стратегической деятельности. Это защищает от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности. 2. Разделение бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. 3. Есть возможность следить за кривыми доходов по соответствующим бюджетам. 
 
      Двойная структура. Эффективным способом защиты стратегических проектов является разделение фирмы. Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное положение, объединяются для осуществления текущей производственно-хозяйственной деятельности, а хозяйственные подразделения, занятые развитием новых стратегических зон хозяйствования, ориентируются только на стратегическое развитие.

     Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации. Анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния. 
 
      Планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Такая деятельность основывается на обнаружении и прогнозировании спроса потребителей, анализе и оценке имеющихся в наличии ресурсов и перспектив развития конъюнктуры. Отсюда следует необходимая увязка планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования. 
 
      Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мер-тий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

 

    1. Этапы планирования

При разработке планов следует исходить из двух основных посылок:

1. Какие цели стоят перед предприятием  или чего Вы хотите достичь?

2. Какова стратегия фирмы или  предприятия?

Если решены эти два вопроса, то можно приступать к планированию деятельности фирмы.

Процесс планирования включает 3 этапа:

1. Анализ стратегических проблем.  На этом этапе следует проанализировать  тот рынок, на который предприятие  будет работать. Анализ должен  быть двойственным, т. е. необходимо  продумать позитивные моменты  функционирования предприятия в  данной рыночной среде, а также  представить возможные негативные  последствия деятельности фирмы.

Следует учесть, что в процессе развития предпринимательства наряду с разрешением одних проблем  будут возникать другие. Меняются потребности и запросы покупателя, внедряются новые достижения НТП, растет уровень развития производства, меняется рынок и стратегия конкурентов, возникают финансовые сложности  и т.д. Поэтому необходимо прогнозировать деятельность фирмы от 1 до 5 лет и  решить, сможет ли предприятие адаптироваться к данной рыночной среде. Если получен  положительный ответ, то следует  переходить ко 2 этапу.

2. Прогноз будущих условий деятельности  и определение задач. При этом  взвешиваются внутренние возможности  предприятия. Для чего необходимо  составить перечень слабых и  сильных сторон предприятия, учтя  предполагаемые изменения рыночной  среды. Обсудив положительные  и отрицательные стороны, можно  выявить, какие цели достижимы.  После этого тщательно корректируются  поставленные задачи и остаются  лишь те из них, которые на обозримый период времени являются разрешимыми и первостепенны по важности.

3. Выбор оптимально варианта  развития. На этапе определяются  все материальные средства развития  предприятия на основе составленных  ранее «плюсов» и «минусов».  Особое внимание обращается на  анализ 3-х важнейших показателей:

1. Место покупателя на рынке.

2. Принадлежит ли предприятие  к хозяйственному сектору и  отрасли.

3. Ассортиментная структура производственных  программ.

Этот этап является сложным, т.к. он включает всю информацию, полученную на первых 2-х этапах, вмещает в  себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и  вырабатывает оптимальный вариант  развития.

Выбор оптимального варианта развития затруднен невозможностью предугадать  все изменения, как на самом предприятии, так и внутри рыночной среды. В  связи с ростом экономического риска  и трудностей прогнозирования большинства  рынков, невозможно определить перспективы  развития предприятий методом экстраполяции, т.е. предвидеть будущее на основе тенденций  прошлого. Поэтому здесь необходима интуиция или опыт руководителя и  менеджеров, ответственных за различные  участки работ.

Второй и третий этапы требуют  обычно привлечения дополнительных специалистов в области планирования и управления.

 

    1. Принципы планирования и их взаимосвязь

     Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

    Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

     1. принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

    2. принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

     3. принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

     4. принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

     5. принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

      В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.

      Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия.

      Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

      Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

     Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

     Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

     Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

      Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

     Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

     Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

     Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция. Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

     Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

     Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

      Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Планирование деятельности предприятия общественного питания