Планирование хозяйственной деятельности предприятия

Содержание

Введение

1. Сущность, виды, формы и задачи планирования. Стратегическое планирование

1.1 Формы планирования и виды планов

1.2 Задачи и цели планирования деятельности фирмы

1.3 Анализ стратегического планирования

2. Различные методики планирования

2.1 Планирование инвестиционной деятельности, планирование риска. Методология тактического планирования

2.2 Анализ продаж за предшествующий период, планирование производственной программы. Планирование потребности в персонале

2.3 Планирование средств фонда оплаты труда, закупок материальных ресурсов. Планирование издержек

3. Зарубежный опыт планирования

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Рациональная система организации , планирования и управления имеет важное значение для повышения эффективности производства.

В условиях рыночной экономики центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создаются все необходимые обществу блага и решаются вопросы рационального использования ресурсов, а так же мероприятия по совершенствованию технологии , средств механизации и автоматизации производства, систем управления и снижение затрат до минимума.

Для разрешения этих вопросов разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг ,осуществляется эффективное управление предприятием – менеджмент.

Все это требует глубоких экономических знаний, потому что в условиях рыночных отношений сможет выжить лишь тот, кто наиболее грамотно определит требования рынка и организует производство, нужных рынку товаров.

Наиболее важной задачей, стоящей перед управлением , является обеспечение целенаправленного развития производства. Постановка цели на определенный период времени и выработка программы достижения этой цели обеспечивается посредством планирования.

C его помощью определяется главная цель развития производства , устанавливаются пропорции, темпы развития , материальные источники и трудовые ресурсы. Отсюда вытекает, что из сущности управления вытекает такая его важнейшая функция , как планирование .

1. Сущность, виды, формы и задачи планирования. Стратегическое планирование

1.1 Формы планирования и виды  планов

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

С точки  зрения обязательности плановых заданий – директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное  планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В цело же он носит направляющий, рекомендательный характер.

В зависимости  от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализуется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное 9декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

Оперативно-календарное  планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

1.2 Задачи и цели планирования  деятельности фирмы

Планирование  необходимо для достижения фирмой следующих целей: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи  планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему: планирование роста прибыли; планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение; увеличение доли рынка, увеличение доли продаж; улучшение социальной политики фирмы.

Состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (М.Е. Портера): соперничество среди конкурирующих  продавцов, конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены; угроза появления новых конкурентов; экономические возможности и торговые способности поставщиков; экономические возможности и торговые способности покупателей.

Давление на противников  зависит от того, является ли фирма-инициатор доминантной фирмой, с ощутимым рыночным влиянием, посредственной фирмой, или действия могут быть спрогнозированы на время, фирмой испытывающей финансовые затруднения, чьи стратегии основаны на отчаянных попытках.

Цели  должны быть: конкретными и измеримыми; ориентированы во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными); достижимыми; взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Таким образом  основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели  фирмы:

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в  целом: отражают концепцию фирмы;  разработаны на длительную перспективу;  определяют основные направления  программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели): по маркетингу (уровень  продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта); научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень); производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция); финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

1.3 Анализ стратегического планирования

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому  нижнему.

Координатный  подход, при котором значения варьируемых  параметров возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому  верхнему.

Логический поход, при котором  анализ портфеля ведется от правого  нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями: кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная  культура. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает  фирма.

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может  происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге  «Стратегическое управление» формулирует  следующие принципы стратегического  контроля:

Изменения, которые проводятся в  процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка  организации может быть в таких  формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные  изменения и несущественные изменения. 
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

2. Различные методики планирования

2.1 Планирование инвестиционной деятельности, планирование риска. Методология  тактического планирования

Методика оценки инвестиционных проектов.

В основе планирования инвестиций и  оценки их эффективности лежат расчет и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих доходов (денежных поступлений). Поскольку осуществление  инвестиций и получение доходов  производится в разные периоды, то возникает  проблема их сопоставимости. В плановой экономике в связи с существующими  объективными и субъективными условиями  данная проблема при оценке инвестиционных проектов, как правило, во внимание не принималась.

При всем разнообразии показателей, по которым можно оценить экономическую  эффективность инвестиций, их можно  объединить в две группы: основанные на дисконтированных оценках и основанные на учетных оценках.

Рассмотрим показатели эффективности  инвестиций, применяемые в рыночной экономике.

Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода).

Данный показатель основан на сопоставлении  величины исходной инвестиции с общей  суммой дисконтированных чистых денежных поступлений от этой инвестиции в  течение планируемого периода.

Критериями эффективности проекта  служат два показателя: общая накопленная  величина дисконтированных доходов  и чистый приведенный эффект, рассчитываемые по следующим формулам:

Где P_k - годовой доход от инвестиции в k-м году (k=1,2,3,….,n); n – количество лет, в течение которых инвестиция будет генерировать доход.

Если проект предполагает не разовое, а осуществляемое в течение m лет инвестирование, то формула 2 примет следующий вид:

Рентабельность инвестиций.

Рассчитывается по следующей формуле:

Если PI>1, проект эффективен; PI<1 – проект неэффективен; PI=1 – проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем, что  делает его удобным в планировании при выборе одного проекта из нескольких альтернативных.

Норма рентабельности инвестиций.

Под нормой рентабельности инвестиций понимают значение нормы дисконта, при которой величина чистого  приведенного проекта равна нулю.

Данный показатель указывает максимально  допустимый относительный уровень  расходов, которые могут быть инвестированы  в конкретный проект. Например, если проект полностью финансируется  за счет ссуды коммерческого банка, то значение нормы рентабельности инвестиций показывает верхнюю границу допустимого  уровня банковской процентной ставки, превышение которой делает инвестиционный проект убыточным.

Срок окупаемости инвестиций.

Срок окупаемости – это количество лет, в течение которых инвестиция возвратится инвестору в виде чистого дохода. Алгоритм расчета  срока окупаемости зависит от равномерности распределения планируемых  доходов, получаемых от реализации инвестиции. Здесь возможны два варианта.

Первый – доход распределяется по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода:

Второй вариант предусматривает, что доход от инвестиции по годам  срока окупаемости распределяется неравномерно. В этом случае срок окупаемости  рассчитывается прямым подсчетом числа  лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом:

при котором

Коэффициент эффективности инвестиций.

Данный коэффициент определяется по показателю «чистой» прибыли (балансовая прибыль за минусом платежей в  бюджет, осуществляемых из прибыли). При  расчете этого коэффициента на производится дисконтирование дохода.

Коэффициент эффективности инвестиций рассчитывается по формуле

Где PN – среднегодовая чистая прибыль от реализации инвестиции; RV остаточная (ликвидационная) стоимость проекта.

Данный показатель сравнивается с  коэффициентом рентабельности авансированного  капитала, который рассчитывается делением общей чистой прибыли по предприятию  на общую сумму средств, авансированных в его деятельности.

При формировании инвестиционного  плана часто приходится сталкиваться с необходимостью выбора из множества  возможных для реализации инвестиционных проектов одного или нескольких. Выбор  должен проводиться на основе комплексного анализа всех вышерассмотренных  показателей эффективности.

Принятие решения об инвестициях  – одна из наиболее важных и сложных  задач стратегического и технико-экономического планирования. При этом затрагиваются  интересы как собственника предприятия, так и инвестора. Задача планирования инвестиций – обеспечить их баланс. А это возможно только на основе долгосрочной стратегии и политики развития предприятия.

Планирование риска.

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия  является приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Поэтому очень важно  при формировании стратегии уметь  анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для данной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления  и последствия для успеха стратегии.

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяйственной деятельности;
• определение вероятности наступления данного риска (в долях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);
• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;
• расчет опасности данного риска для плана (произведение вероятности на тяжесть);
• ранжирование рисков по степени опасности;
• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Для анализа риска используются следующие методы: анализ чувствительности; проверка устойчивости; корректировка параметров плана; анализ сценариев; метод «Монте-Карло», дерево решений. Подробно эти методы рассмотрены в главе 3. Особенность применения указанных методов для анализа риска состоит в следующем. Во-первых, производится формализованное описание возможных условий реализации плана в форме различных сценариев или моделей, учитывающих основные параметры плана предприятия (цели и ограничения). Во-вторых, проводится анализ возможных сценариев развития событий и их влияния на показатели риска. Здесь возможны три подхода к анализу сценариев.

Первый  подход основан на наихудшем развитии событий (пессимистический сценарий). Его применение не требует знания вероятностей наступления неблагоприятных  событий и в этом состоит преимущество данного подхода. Для этого сценария все факторы риска и решения, направленные на снижение риска, должны быть ранжированы. Плановое решение  по критерию пессимизма определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и последующим выбором наилучшей из них (наилучшее из наихудших решений).

Второй  сценарий соответствует критерию оптимизма. Оптимальное по критерию оптимизма  решение определяется путем отыскания  для каждого решения наилучшей  оценки по всем возможным ситуациям  и последующим выбором наилучшей  из них (наилучшее решение из наилучших).

Третий  подход основан на наиболее вероятном  сценарии и максимуме среднего выигрыша. Ранг решения в данном случае представляет собой средний выигрыш, который  получается при каждом решении по всем ситуациям. В основу выбора закладывается  вероятность наступления планируемой  ситуации, а ее определение представляет собой достаточно сложную задачу.

Планирование  сценариев позволяет сформировать полный перечень факторов риска, проранжировать возможные риски и смоделировать  процесс реализации плана развития предприятия, оценить с определенной вероятностью последствия неблагоприятных  ситуаций, запланировать меры снижения их воздействия и, наконец, осуществлять корректировку плана в ходе его  реализации.

Совокупность  этих методов составляет суть процесса планирования риска.

При планировании сценария и риска необходимо иметь  в виду, что риск всегда связан с  проблемной ситуацией. Поэтому выявление  причин возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия правильного решения с минимальным  риском. Знание причин позволяет своевременно обнаружить проблему в момент ее зарождения и снизить тем самым риск наступления  неблагоприятных событий. В этом случае выявляются тенденции, которые  ведут к зарождению проблемы. В  любой момент слежения за развитием  проблемной ситуации может быть скорректировано  плановое решение.

Отсутствие  знаний о причинах возникновения  проблемной ситуации приводит к тому, что проблема может возникнуть внезапно. В этом случае времени на принятие правильного решения будет меньше, а, следовательно, риск будет наибольшим. Поэтому бытующее мнение, что риск появляется внезапно, неожиданно, -ошибочно и свидетельствует об отсутствии на предприятии механизма выявления причин возникновения проблем, составляющего основу стратегического планирования.

Прогнозирование причин возникновения  проблем и неблагоприятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Первый  — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события  в хозяйственной деятельности предприятия. К таким видам деятельности можно  отнести процессы, происходящие в  организационно-технологических объектах (сборочный конвейер, автоматическая линия механической обработки и  т.п.). Наличие формальной модели позволяет  судить о том, как изменится состояние  запланированного процесса при изменении  одного или нескольких параметров его  функционирования, что сводит риск от наступления неблагоприятных  событий к минимуму.

Второй  способ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполировать на будущее развитие процессов в  хозяйственной деятельности и внешней  среде. Эти события и неблагоприятные  последствия можно предвидеть с  определенной долей вероятности  и предусмотреть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчитана вероятность появления изменений  во внешней и внутренней среде

Третий  способ основан на применении экспертных оценок специалистов, разрабатывающих  стратегический план.

С учетом сказанного выявление возможных  рисков предусматривает выполнение следующих операций: