Планирование и бюджетирование на предприятии. 2
Содержание
Введение…………………………………………………………
Глава 1. Теоретические основы планирования и
бюджетирования…………………………………………
- Бюджетирование в системе планирования организации…………………...5
- Организация бюджетирования…………………………………………
…...14 - Типы бюджетов…………………………………………………………
.......20
Глава 2. Система бюджетов организации (на примере ООО «Селена»)……..25
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Селена»……...25
2.2 Функциональные и
финансовые бюджеты
2.3 Рекомендации по усовершенствованию процессов планирования и
бюджетирования…………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников…………………………………………..44
Приложения
Введение
Планирование является одной из основных функций управления как целыми экономическими системами, так и отдельными хозяйствующими субъектами. Научные подходы к планированию первоначально начали применяться именно в нашей стране: еще с 20-х годов XX века переход к плановой экономике потребовал развития методов и методик планирования, прежде всего на уровне государства. Наиболее активно и успешно методы планирования разрабатывались советскими учеными в 60—80-е годы XX века, когда появилась возможность использовать для этого вычислительную технику. В этой области был накоплен немалый положительный опыт, однако в начале 90-х годов процесс реформирования отечественной экономики сопровождался довольно негативным отношением к идее планирования. Позднее страсти начали постепенно утихать, и к этой идее стали возвращаться как к вполне здравой. Однако реалии нового времени заставили сделать акцент на совсем других аспектах планирования, нежели это было в централизованно планируемой экономике. Выполняя функцию прямого распределения ресурсов внутри огромной экономической системы, планирование советского времени ставило во главу угла прежде всего натуральные показатели выпуска продукции государственными предприятиями. И главная роль в обеспечении ресурсами прочих хозяйствующих субъектов отводилась крупным промышленным предприятиям. Именно такого рода организациям уделялось особое внимание и учеными-экономистами. Наука о планировании тех лет почти никакого внимания не уделяла финансовым аспектам функционирования хозяйствующих субъектов. Да это и понятно: в стране, где отсутствовал рынок финансовых ресурсов, а форма собственности была практически одна — государственная, благополучие экономических субъектов не зависело от финансовых результатов их деятельности. Именно поэтому в период бурного роста новых форм собственности и хозяйствования достижения плановой науки советского времени оказались слабо востребованными.
Интересы коммерческих фирм, прежде всего малых и средних, требуют совершенно иных подходов к планированию. Речь идет в первую очередь о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности самостоятельных хозяйствующих субъектов с учетом их текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев), не сделает этого: никто не спустит «сверху» план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план. Именно последнее обстоятельство имел в виду известный специалист в области управления Р. Акофф, утверждая, что «лучше планировать для себя — неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими — неважно, насколько хорошо»
Итак, говоря об экономической самостоятельности, стохастичности рынка и о постоянно нарастающей конкурентной борьбе, говорить об актуальности выбранной темы наверно уже лишнее. Следует сказать о том, что в современной рыночной экономике данная тема пользуется большим интересом как у ученых-экономистов, так и у руководителей (менеджеров) фирм и предприятий.
Цель данного курсового проекта состоит в раскрытии понятий «планирование» и «бюджетирование», обосновании теоретического и практического аспектов бюджетного планирования.
Предмет исследования – планирование и бюджетирование, структура бюджетов организации.
Объект исследования – ООО «Селена», общество с ограниченной ответственность, на примере которого будет разобран волнующий нас вопрос.
Структура проекта раскрывается в двух главах, в свою очередь, состоящих из параграфов, заключении и списке литературы по данному вопросу.
Глава 1. Теоретические основы процессов планирования и бюджетирования
В данной главе настоящего курсового проекта будут раскрыты теоретические основы волнующего нас вопроса. Здесь будет дана характеристика понятий планирования и бюджетирования, определена роль этих процессов в деятельности организации, их особенности, цели и задачи. Данная глава нужна для общего представления о сути вопроса и в дальнейшем понимания второй, практической части работы.
1.1 Бюджетирование
в системе планирования
Термин «планирование» означает процесс разработки неких (чаще всего наиболее желательных) сценариев относительно будущего развития объекта, в нашем случае — фирмы. В экономическом лексиконе в нашей стране он появился достаточно давно и даже дал название целой экономической системе - «плановой экономике». А вот термин «бюджет» в те времена применялся только по отношению к государственным финансам. И лишь в 90-е годы, вместе с экономическими реформами, в частный бизнес стали проникать теории и методики управления, разработанные на Западе, прежде всего в англо-говорящих странах. В применении к отдельной хозяйствующей единице плановые процедуры там называются бюджетированием, и именно этот термин приобрел к настоящему времени достаточно широкое применение в практике работы российских организаций.
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах [8, с.207]. Любое планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это станет нужно, и в тех количествах, которые потребуются.
Независимо от того, какой «комплект» функций приписывается процессу управления, и какие бы трактовки функций управления ни предлагали теоретики, в числе основных все они называют планирование.
Планирование на современном
предприятии связано с
Профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. Необходимость составления планов определяется многими причинами, главной из которых является неопределенность будущего. Именно эта фундаментальная особенность нашего мира требует специальных упреждающих действий для оптимизации экономических последствий.
Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда, кстати, видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
Другая причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана. Важными факторами, которые следует учитывать при разработке планов, являются также уровень конкуренции, характер отрасли, в которой действует экономический субъект, и размер самого предприятия. Не следует недооценивать и общий уровень экономического развития и стадию экономического цикла в стране, поскольку они накладывают серьезные ограничения на перспективы развития некоторых видов деятельности.
Значение планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, поскольку именно план представляет собой ориентир, к которому стремится организация, и одновременно критерий успешности ее деятельности.
После определения роли планирования перейдем к более детальному рассмотрению этого процесса.
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы — лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес – планирования.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет – это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую перспективу.
Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).
Бюджеты — неотъемлемая часть нашей жизни. Мы сталкиваемся с ними постоянно, на работе и в частной жизни. Почти все организации и частные лица имеют свои бюджеты, более или менее формализованные, разные по объемам и степени разработанности. Небольшие организации редко используют формализованную систему бюджетов, однако и они вынуждены так или иначе планировать свою деятельность в рамках имеющихся бюджетных ограничений. Мы уже определили планирование как одну из основных функций управления. В этом качестве следует понимать бюджетирование как основной механизм планирования текущей операционной деятельности. Это важно понимать не только лицам, ответственным за подготовку и выполнение бюджета, но и всем остальным, чья деятельность и ее результаты зависят от эффективной системы бюджетирования, — сотрудникам, контрагентам и, в конечном итоге, государству и обществу.
Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов (смет) и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей [8, c.213].
В этом определении мы использовали два термина для обозначения одного и того же документа — «бюджет» и «смета». В настоящее время сметами называют постатейные расчеты стоимости работ в строительстве и некоторых других отраслях, и, таким образом, термин этот, оставшись в употреблении, стал узкоотраслевым, причем внешним: сметы готовят для заказчиков, для целей же внутреннего оперативного управления многие строительные компании, как и организации прочих отраслей деятельности, разрабатывают бюджеты. Поэтому мы оставим слово «смета» для экономистов строительных компаний, сами же будем использовать термины «бюджет» и «бюджетирование» для характеристики документа и процесса операционного планирования в организациях.
Бюджет — это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленный на достижение целей организации [8, c.215].
В этом простом определении затронуты три основных аспекта бюджетирования. Прежде всего, речь идет о направленности бюджетов в будущее. Прошлое в системе планирования не имеет никакой ценности, достигнутые результаты являются лишь ориентирами при формировании системы плановых показателей и базой для возможных сравнений. Второй аспект касается детализации. Почему бюджет обязательно должен быть количественным? Представьте себе предприятие, план которого выглядит так: «Достигнуть в следующем году большого объема продаж». Поставленная таким образом задача не дает возможности определить ресурсы и усилия, которые потребуются для ее достижения. Кроме того, по истечении бюджетного периода трудно будет определить, достигнута ли такая цель (большим ли был объем продаж за период или не очень). И третий аспект, содержащийся в определении, касается контроля. Бюджеты не имеют ценности сами по себе, они ценны настолько, насколько способствуют достижению целей организации и позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями, определенными в стратегическом плане. С учетом всего этого план упомянутой нами компании должен содержать такой пункт: «В следующем году достигнуть объема продаж в 1000 изделий».
Рассмотрим теперь принципиальные особенности бюджетов, которые необходимо понимать для построения системы бюджетирования в конкретной организации.
Итак, особенности бюджета:
1) Временная определенность. Бюджет должен относится к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы.
2) Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования – годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
3) Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат.
4) Многовариантность (в отличии от прогноза). В отличии от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих нас показателей, процесс бюджетированрия требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации.
5) Значимость информации. Не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат ы выгод детализация расходов и доходов должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение.
6) Пригодность для принятия управленческих решений. В отличии от бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и многих других форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в компании, есть одно необходимое условие – информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодной для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т.п.
7) Учет факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т.д.).
8) Учет бизнес-структуры организации. Очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного.
9) Согласованность действий на разных уровнях организации. Процесс разработки и утверждения бюджетов – это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. В этот процесс бывает вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, ан всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. Однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа – бюджета.
Наше определение бюджета указывает на главную цель введения системы бюджетирования — достижение целей самой организации. Однако мы еще ничего не сказали, как и почему этого можно добиться с помощью бюджетов. Рассмотрим теперь функции бюджетирования.
1) Бюджеты являются инструментом текущего (краткосрочного) планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей и оптимальной эффективности.
2) Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей (контроль с обратной связью), а также плановых (бюджетных) показателей с целями организации (контроль с прямой связью). Бюджет позволяет проконтролировать воздействие множества факторов, влияющих на конечный результат.
3) Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Различные составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности линейного руководителя, часто становится основой для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения.
4) Бюджеты служат средством мотивации. Известно, что люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена.. Кроме того, большинство людей с гораздо большим энтузиазмом будут стремиться к дости-жению цели, если эта цель четко определена и количественно детализирована, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют серьезную мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей.
Однако мотивационный эффект имеет оборотную сторону, если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.
5) Бюджеты формируют коммуникационную среду. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, эти планы теряют часть своего смысла. Планы и отчеты о результатах их выполнения служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-финансовых аспектах деятельности организации.
6) Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями (сегментами, филиалами) организации является жизненно важной, особенно для больших, разветвленных структурно или географически, компаний, в которых руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью в принятии решений.
7) Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Руководитель, который хотя бы раз разработал и довел до стадии утверждения бюджет своего подразделения, не может не согласится, что он прошел хорошую школу. Разработка и согласование бюджетов способствует не только детальному изучению руководителями особенностей деятельности собственного подразделения, но и осознанию ими связей своих показателей с показателями работы других центров ответственности.
1.2 Организация бюджетирования.
Принципы организации системы бюджетирования проявляются в первую очередь в степени формализации всех процедур планирования в компании. Бюджетирование может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования — крупная компания с многолетней историей и четко проработанными документами и регламентом всех ступеней планирования. Степень формализации внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.
1) То, как организована система планирования вообще и бюджетирования в частности, зависит в первую очередь от масштаба организации. Чем крупнее фирма, чем сложнее и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами. Без формализованной системы обмена плановой и контрольной информацией между различными подразделениями и центрами ответственности обеспечить слаженную работу всей организации практически невозможно. Поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более разветвленными и совершенствуются, оформляясь документально.
2) Второй фактор — это готовность руководства организации к внедрению определенных процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. В рыночных условиях, когда орга-низации являются в подавляющем своем большинстве совершенно самостоятельными хозяйствующими субъектами, никто не может диктовать им, что и как планировать. Однако по мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.
3) Третий фактор организации системы бюджетирования – традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Да это, скорее всего, и не нужно. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в столь формализованной системе бюджетирования, как это необходимо в компаниях с жестким стилем управления.
4) Влияют на организацию системы бюджетирования и особенности выпускаемой продукции. Компания, выпускающая уникальную продукцию единичными экземплярами, очевидно, требует других подходов к планированию, чем та, которая выпускает массовые серийные изделия.
Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.
В системе бюджетирования, как в любой управленческой системе, доминирующими будут вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: «сверху вниз» и «снизу вверх». Что же за информация циркулирует в системе бюджетирования организации?
Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:
- перспектив сбыта продукции;
- возможностей закупки сырья, комплектующих и т.п.;
- норм затрат на изготовление единицы продукции;
- потребностей в обновлении оборудования, т.д.
Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. по принципу «снизу вверх».
Вместе с тем высшее руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине, характеризующей положение организации, ее потенциал и перспективы. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации и поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений «идеологического», программного характера, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать и себя и другую составляющую — поток «сверху вниз».
Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки.
На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности [9, c.200]. Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант — информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал называется бюджетным периодом. В большинстве случаев он составляет один год. В течение бюджетного периода основные вопросы планирования решаются бюджетным комитетом на своих регулярных совещаниях.
