Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия

Содержание

Введение …………………………………………………………………………..4

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности предприятия

1.1. Планирование маркетинговой деятельности …………………….….6

1.2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности ……...……..11

2. Анализ ОАО Акконд

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия..…14

2.2. Анализ предприятия на определенном этапе ……………………...18

3. 3. Пути совершенствования предприятия

3.1. Необходимые программы по увеличению эффективности маркетинговой деятельности…………………………………………….21

3.2. Экономическая эффективность рекомендованных

мероприятий…………………………………………………………….…25

Заключение ………………………………………………………………………

Список литературы ……………………………………………………………...

Введение

За последние несколько  лет Российская экономика изменилась в корне. Разрушена командно-административная система, строится новая экономическая система. Ее можно определить как многоукладную экономику с преимущественно рыночным типом производственных отношений.

В настоящее время  не одно предприятие в системе рыночных отношений не может  нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом  все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует  маркетинг.

В современной России маркетинг только еще начинает развиваться, поэтому  опыт маркетинговой деятельности отечественных предприятий весьма ограничен.  При этом часто руководствуются принципом «продать, что берут, и за любую цену». Это, безусловно, противоречит самой идее маркетинга.

Но уже сейчас большинство  руководителей понимает, что успех  предприятия во многом зависит от эффективного руководства, принятия оптимальных  решений, изучения рынка, подбора кадров. И все это полностью или частично входит в предметную область маркетинга.

Необходимо грамотно провести маркетинговую деятельность на предприятии, чтобы суметь подвести итог эффективности, исправить возможно допущенные ошибки и спланировать деятельность в области маркетинга на будущее. Необходимость сделать все выше изложенное грамотно как раз и является аргументом к актуальности поставленной проблемы.

Целью нашей работы является изучить, как может быть спланирована маркетинговая деятельность и эффективность ее применения на предприятии.

Задачами работы являются: 1. рассмотреть маркетинговую деятельность с теоретической стороны

           2. изучить работу предприятия в области маркетинга на определенном этапе его развития

3. предложить идеи к усовершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Планирование маркетинговой деятельности.

Планирование маркетинга в различных  организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так,  диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес – план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

План маркетинга разрабатывается  для каждой  стратегической хозяйственной единицы организации и с точки зрения формальной структуры обычно состоит из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегия маркетинга, программа действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства  – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая  аннотация главных целей и  рекомендаций, включенных в план.

Текущая маркетинговая  ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы:

1. Описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов).

2. Обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности).

3. Конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегии в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения).

4. Распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

Опасности и возможности  – раздел плана маркетинга, в  котором указываются главные опасные возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности, и возможности успешно ее использовать.

Маркетинговые цели характеризуют  целевую направленность плана и  первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой  политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Маркетинговая стратегия  включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены  новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно – календарный план), иногда называемая просто программой, детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые заказы, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.
2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и, прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.
3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например, проведение рекламной компании.

Обычно в программе  кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величины дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений   объема продаж и цен.

Затраты определяются как  сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально [8].

В практике используются различные методы определения бюджета  маркетинга; рассмотрим наиболее распространенные:

1) «Финансирование от  возможностей». Этот метод применяется  фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Единственное преимущество – это отсутствие каких – либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из–за  их  безусловного приоритета. Несовершенство же метода в абсолютной произвольности выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие – невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирование комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

2) Метод «фиксированного  процента» основан на отчислении  определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит маркетинг в зависимость от объема сбыта. При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим и пропорционально падает также и величина отчислений на маркетинг. В результате фирма оказывается в тупике.

3) Метод максимальных  расходов предполагает, что на  маркетинг необходимо расходовать  как можно больше средств. При  всей видимой «прогрессивности»  такого подхода, его слабость  – в пренебрежении способами  оптимизации расходов. Более того, с учетом длительного времени между осуществлением затрат на маркетинги достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к трудно преодолимым финансовым затруднениям, и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции.

4) Метод учета программы  маркетинга предполагает тщательный  учет издержек на достижение  конкретных целей, но не самих  по себе, а в сравнении с  затратами при других возможных  комбинациях средств маркетинга.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Раздел – контроль - характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

Все указанные выше разделы  характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное  же различие между ними заключается  в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.

Планирование маркетинга все шире применяется многими фирмами в РФ, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п.

Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует. В целях совершенствования маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

1.2. Оценка эффективности маркетинговой деятельности.

В целях совершенствования  маркетинговой деятельности и повышения конкурентоспособности, предприятиям необходимо регулярно осуществлять оценку эффективности маркетинга.

Как показал анализ, у  маркетологов нет единства по этому  вопросу. Так, ряд ученых считают, что  эффективность маркетинговой политики по отношению к конкретному предприятию (отрасли, группе отраслей) складывается из результатов совершенствования производственно-сбытовой деятельности по следующим основным направлениям: оптимальное использование потенциала рынка, в том числе для нового продукта; повышение достоверности прогнозных оценок; нахождение сегмента рынка данного товара; повышение точности анализа сбалансированности рынка и др. [16]. Нам представляется, что дать комплексную количественную оценку по данным направлениям затруднительно.

Другие ученые предлагают оценивать эффективность маркетинга по следующим направлениям: покупатели, маркетинговые интеграции, адекватность информации, стратегическая ориентация, оперативная эффективность. [13]. При этом они не определяют систему показателей оценки этих направлений и алгоритм расчета эффективности.

Некоторые специалисты приводят показатели маркетинговой активности по функциям (исследования рынка, ассортиментная политика, сбытовая деятельность, коммуникационная деятельность) и обобщающие показатели (прибыльности, активности стратегии) [15]. Эти ученые больше приблизились к разработке алгоритма расчета оценочного показателя эффективности маркетинга, тем не менее не довели до практического применения (не разработаны шкалы для качественной оценки маркетинга и модель расчета сводного показателя эффективности).

Большинство практиков, как показал опрос американских фирм, утверждают, что эффект маркетинговой  деятельности заключается в росте  объемов продаж и прибыли [4]. По нашему мнению, на конечные результаты влияют, кроме маркетинга, и другие составляющие потенциала предприятия — менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной.

Г. Ассель, например, предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом — объемом продаж или прибылью [4]. Нам представляется, что такой метод оценки — это оценка эффективности затрат, а не самой маркетинговой деятельности.

Оценка качества маркетинга MQA производится по 35 стандартам, которые  разделены по трем направлениям: 1. Ориентация на потребителя; 2. Деловые, маркетинговые и сбытовые планы; 3. Ответственность руководства [14]. Представляется, что система оценки эффективности маркетинга, закрепленная в этих стандартах, безусловно, позволяет дать точную, объективную, разностороннюю оценку маркетинга предприятий, но эта методика также не разглашается ввиду коммерческой тайны, поскольку такая услуга по сертификации платная. Кроме того, она очень трудоемкая и не может быть использована в практике отечественных предприятий самостоятельно.

Таким образом, мы видим, что наука не выработала методических основ комплексной оценки эффективности маркетинга, доступной для практического. В основе методологического подхода к оценке эффективности маркетинга, по-нашему мнению, должен лежать ответ на 3 вопроса:

1. Для каких целей разрабатывается методика – для оперативного мониторинга эффективности маркетинга, сравнительного анализа маркетинга по предприятиям, для оценки конкурентоспособности предприятий.

2. Как могут быть использованы результаты – результаты оценки могут быть использованы работниками предприятий для планирования маркетинга и конкурентоспособности, совершенствования организации маркетинга на предприятии, принятия решений по повышению квалификации специалистов служб маркетинга.

3. Для кого она необходима – методика предназначена для независимых экспертов — специалистов консалтинговых служб, центров маркетинга, исследователей в области маркетинга и конкурентоспособности.

Логика по вопросу оценки эффективности маркетинга следующая. Маркетинговая деятельность на практике реализуется путем выполнения функций маркетинга — исследование рынка, сегментирование рынка и выбор целевых сегментов рынка, позиционирование товара, разработка эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, осуществление гибкой ценовой политики, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Основными функциями управления являются планирование и организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного построения службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности.

Оценить выполнение этих функций маркетинга и функций  управления маркетингом можно, на наш  взгляд, только с помощью экспертной оценки. В качестве экспертов должны выступать специалисты службы маркетинга предприятия [23].

Таким образом, можно  установить утверждение, что эффект маркетинговой деятельности заключается  в росте объемов продаж и прибыли. Мы видим, что оценить выполнение функций маркетинга и функций управления маркетингом можно, на наш взгляд, только с помощью экспертной оценки.

2. АНАЛИЗ ОАО АККОНД

2.1. Организационно-экономическая характеристика

предприятия

ОАО «АККОНД» одно из динамично развивающихся предприятий, входящее в десятку лучших кондитерской промышленности России.

Всякая организация  имеет свое предназначение. ОАО «Акконд» стремится производить такую продукцию, которая была бы доступна всем слоям населения, удовлетворяла бы все запросы и была бы высококачественной. Для достижения всей миссии любая организация должна ставить перед собой определенные цели.

Основными целями ОАО  «Акконд» являются: 1. Увеличение объемов производства и реализации; 2. Совершенствование производственного оборудования; 3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного); 4. Улучшений условий труда работников, и, наконец, 5. Стать лидирующим производителем кондитерских изделий, не имеющих аналогов в России, сохраняя высокий уровень качества продукции, упаковки и дизайна. А так же обеспечивать непрерывное развитие компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Технические возможности  фабрики позволяют выпускать около 200 тонн продукции в сутки. Производственная мощность предприятия составляет порядка 40 тысяч тонн кондитерских изделий в год.

Таким образом, благодаря  прогрессивным технологиям, современному оборудованию, высокому профессионализму и ответственности сотрудников, кондитерская фабрика «АККОНД» является одним из лидеров кондитерского рынка – производителем качественной продукции мирового стандарта.

Учредителем общества является учредительный комитет Чувашской  республике по  управлению имуществом. Общество является юридическим лицом. Уставной капитал общества на 01.01.98 года составил 405 тыс.рублей Стоимость одной акции равна 1 рублю. Общество действует на основании Устава, принятым на общем собрании акционеров. [1].

Рис. 1.

Схема организационной  структуры ОАО «Акконд» [24].

Где: ОМТС – отдел материально-технического снабжения; ПЭО – планово-экономический  отдел, ОГТ – отдел главного технолога, ОГМ – отдел главного механика, ОГЭ – отдел главного энергетика, БВЦ – склад бисквитно-вафельного цеха, ККЦ – склад конфетно-карамельного цеха.

Что касается отдела маркетинговой  службы, то его сотрудники выезжают на конкурирующие предприятия, посещают фирменные магазины. Их цель – составить отчеты, включающие: представление ассортимента продукции предприятий, этикет, качество выпускаемой продукции, установление круга покупателей у которых пользуется спросом продукция фабрик конкурентов, система обслуживания клиентов, действующие скидки. Все эти вопросы рассматриваются на дегустационном совете фабрики, где и выносится решение по совершенствованию этикета, качества продукции, а также рассматриваются вопросы по ценообразованию и скидкам.

Рис. 3.

Модель-программа маркетинговой  работы ОАО «Акконд» [24].

Кроме того, специалисты  отдела маркетинга занимаются и определением необходимого ассортимента. В их задачи входит проведение опросов населения, анкетирование, а также проведение открытых дегустаций.

Один из пунктов модели-программы (установление деловых и постоянных партнерских связей) выполняется  постоянно. Специалисты-маркетологи выезжают в города, где еще не завоеван рынок потребителей, проводят расширенные ярмарки, где заключают договора и предоставляют скидки новым клиентам, предлагают услуги транзитных перевозок, предоставляют свой транспорт.

Постоянно ведется изучение спроса на продукцию, создаются графики продвижения товара, из которых выясняется, на сколько тот или иной товар конкурентоспособен. Составляются планы производства определенной группы товаров в большем или меньшем количестве. Для этого учитываются такие факторы как время года, регион потребителя, стабильность потребления продукции и т.д.

Маркетинговые исследования – это вынужденное и постоянно  осуществляемое мероприятие, так как рынок и внешняя среда подвергаются систематическим изменениям. Изучение ведется по двум направлениям: изучение рынка и исследование собственных возможностей фабрики для выхода и закрепления позиций на рынке.

Таким образом, благодаря  прогрессивным технологиям, современному оборудованию, высокому профессионализму и ответственности сотрудников, кондитерская фабрика «АККОНД» является одним из лидеров кондитерского рынка – производителем качественной продукции мирового стандарта. Постоянное изучение спроса на продукцию, создание графиков продвижения товара, составление планов производства – все это дает возможность предприятию динамично развиваться.

2.2. Анализ развития предприятия

Для анализа развития ОАО «Акконд» мы будем использовать статистические данные за определенный период, который будет включать в себя временные рамки трех лет [20]. Рассмотрим показатели за отчетные года, статистические данные и планы за каждый год, затем проведем сравнительную характеристику. Это, безусловно, поможет более ясному восприятию информации, минимизирует  вероятность ошибок и даст возможность сделать правильные выводы.

Согласно годовому отчету ОАО «Акконд» по итогам работы 2007 года [23] мы проведем анализ работы предприятия.

В 2007 году общество произвело  и реализовало 30919 тонн кондитерских изделий, что составляет 1,2 % в объеме кондитерских изделий российского рынка. В производстве занято свыше 1500 сотрудников. На протяжении трех последних лет наблюдается положительная динамика продаж.

Рис. 3.

Рентабельность производства кондитерских изделий ОАО «Акконд» за

2006-2007 годы

По рисунку видно, что  рентабельность производства кондитерских изделий за 2007 год ниже уровня прошлого года, а именно на 12,5%. В 2006 году этот показатель составил 36,5%.

Одной из причин снижения рентабельности выпускаемой продукции  стал резкий скачек цен на основное сырье во втором полугодии 2007 года. Из-за повышения цен на основное сырье, масса прибыли за год снизилась на 129 млн. рублей.

  В связи с выше изложенным, у предприятия появилась цель – осуществить работу по снижению  затрат на выпускаемую продукцию. Для этого общество явилось поручителем на строительство животноводческого комплекса молочного направления, что позволит осуществлять прямые сырьевые поставки молочной продукции на изготовление кондитерских и хлебобулочных изделий. Так же ОАО «Акконд» приобрело лицензию на осуществление международных перевозок с целью транспортировки сырья и готовой продукции.

Таким образом, в дальнейшее развитие общества связано со снижением затрат на выпускаемую продукцию, увеличением ее объема выпуска, повышением качества и совершенствованием системы продаж.

Согласно годовому отчету ОАО «Акконд» по итогам работы 2008 года [21] проведем анализ деятельности предприятия.

В 2008 году общество произвело 34758 тонн кондитерских изделий, что составляет 1,22 % в объеме кондитерских изделий российского рынка. В обществе занято около 1600 сотрудников. На протяжении трех последних лет наблюдается незначительный рост динамики продаж.

Таким образом, ожидаемое уменьшение затрат Общества за счет использования прямых сырьевых поставок молочной продукции, о чем говорилось выше, составит 9 миллионов рублей в год.

Согласно годовому отчету ОАО «Акконд» по итогам работы 2009 года [21] проведем анализ Общества.

Положение общества в отрасли. В 2009 году общество произвело 38305 тонн кондитерских изделий, что составляет 1,4% в объеме кондитерских изделий российского рынка. В обществе занято около 1600 сотрудников. На протяжении трех последних лет наблюдается незначительный рост динамики продаж.

Таким образом, дальнейшее развитие общества связано, как и в прошлые периоды, со снижением затрат на выпускаемую продукцию, увеличением объема выпуска основной продукции, повышением качества выпускаемой продукции и совершенствованием системы продаж.

Проведем сравнительный  анализ основных показателей за три  отчетных периода: 2007 – 2009 года. Из выше изложенного делаем вывод: источником инвестиционных вложений в основное производство так же является собственные средства Общества. Ожидаемая окупаемость инвестиционных проектов по каждому году  планируется в течение пяти лет.

Общий объем кондитерских изделий каждый год возрастает и, к 2009 году по сравнению с 2007, увеличился на 7386 тонн.

Изменились и другие показатели. Для наглядности и  облегчения восприятия, данные представим ниже в виде таблиц.

Таблица 2.

Отчет совета директоров общества о результатах развития общества по приоритетным направлениям его деятельности за 2007 – 2009 годы.