Планирование и моделирование деятельности предприятия

Негосударственное образовательное  учреждение

 «Санкт-Петербургский институт  гостеприимства»

Курсовая работа (проект) допущена

(не допущена) к защите

______________________________

_____________/подпись руководителя/

Факультет менеджмента 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине

«Антикризисное управление» 

на тему:

«Планирование и моделирование деятельности предприятия»

Санкт-Петербург 
2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе для принятия обоснованных финансовых решений необходимо понимать логику формирования исходных данных, полученных на основе анализа бухгалтерской информации – при этом необходимо помнить, что в условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации.

Цель любого коммерческого  предприятия - планирование хозяйственной деятельности в краткосрочном и долгосрочном периодах в соответствии с ее возможностями и потребностями рынка.¹ Бизнес не может процветать без разработанных  финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Особенно велика роль внутриорганизационного планирования деятельности предприятий, находящихся  в кризисной и предкризисной ситуации.

Вышесказанное обусловливает  актуальность темы работы, цель которой  состоит в изучении содержания и  технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и  предкризисной ситуации.

Теоретическую и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области антикризисного управления, финансового менеджмента, финансового анализа, бухгалтерского учета, инвестиционного менеджмента, бизнес-планирования.

Объект исследования работы – ООО «Питерпрофиль» - современное коммерческое предприятие по производству стройматериалов.

Предмет исследования – планирование деятельности названного предприятия в части ценообразования на основе анализа безубыточности с учетом прочих факторов.

Для достижения цели работы необходимо решить ряд задач:

• Определить  содержание и технологии  планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации;
• Рассмотреть особенности  практических процедур планирования;
• Рассмотреть процесс нахождения точки безубыточности и анализа ее чувствительности к изменениям;
• Рассмотреть практические особенности ценообразования на основе определения уровня безубыточности на примере продукции ООО «Питерпрофиль».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации

Все компании в условиях жесткой конкуренции должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать  за изменениями, происходящими в  их окружении.² Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию.³

К основным направлениям финансовой политики предприятия, находящегося в кризисной и предкризисной  ситуации,  относятся:

• анализ и планирование денежных потоков;
• выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);
• управление оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
• разработка учетной и налоговой политики;
• контроль и управление затратами, включая выбор амортизационной политики;
• выбор дивидендной политики.

Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой  коммерческой организации, но основополагающими  задачами являются:

1)управление денежными  потоками коммерческой организации;

2)анализ взаимосвязи  возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;

3)прогнозирование будущих  последствий сегодняшних решений,  чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений;

4)эффективное использование  прибыли и других финансовых  ресурсов;

5)осуществление контроля  по организации в целом и  центрам финансовой ответственности,  в частности.

Значение финансового  планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:

1)содержит ориентиры,  в соответствии с которыми  коммерческая организация будет  действовать;

2)позволяет сделать  выбор наиболее эффективных путей  развития из возможных альтернатив;

3)дает возможность  определить в перспективе экономическую эффективность деятельности организации;

4)способствует постановке  конкретных целей, которые служат  способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.

Таким образом, планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

1.2. Практические процедуры планирования

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления состоит  в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в корпорацию. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее корпорации могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением  тенденции к централизации в  управлении ТНК и призвано увязать  деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках крупных корпораций охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования (рис.1.1.).

Если перспективное  планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Рисунок 1.1. Содержание внутрифирменного планирования

Составлено  автором на основании источников [2,3,5, 8,9]

В зависимости  от содержания, целей и задач можно  выделить следующие формы планирования и виды планов:

• перспективное планирование (прогнозирование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости  от содержания хозяйственной  деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического  снабжения; финансовый план;

2) в зависимости  от организационной структуры  фирмы - планы производственного  отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства фирмы на всех уровнях  управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности  планирования в зависимости от целей:

• в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование  заканчивается перед началом  действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование  направлено на оптимальное использование  возможностей фирмы, в том числе  наилучшее использование всех видов  ресурсов и предотвращение ошибочных  действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование  включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение  которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование  заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Современные фирмы стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования  как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 12 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития) и помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. Функции перспективного  внутрифирменного планирования

Составлено  автором на основании источников [2,3,6,7]

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может  ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование (таблица 1.1).

Таблица 1.1.

Сущность  долгосрочного и стратегического  планирования

Составлено  автором на основании источников [2,3,5, 8,9]

В системе долгосрочного  планирования цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций. 

Стратегический  же план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные внутрифирменные планы чаще всего  охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Бюджет фирмы  представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как  бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

1.3. Нахождение точки безубыточности и анализ ее чувствительности к изменениям

Точка безубыточности в  широком смысле – это такой  объем продаж продукции предприятия, при котором выручка от продаж полностью покрывает все затраты  на производство и реализацию продукции.  Понятие точки безубыточности является критерием эффективности деятельности предприятия.

Анализ безубыточности осуществляется на основе исследования соотношения "затраты - объем - прибыль", которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли. По существу, этот метод сводится к определению точки безубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

• Для определения точки безубыточности применяют такие методы, как математический;
• метод маржинального дохода;
• графический.

При использовании  математического метода для расчета  точки безубыточности определяется объем реализации в единицах продукции, который необходим для покрытия всех затрат:

выручка от реализации - суммарные переменные затраты - постоянные затраты = прибыль.

Учитывая, что

выручка от реализации = цена на единицу продукции  * объем  реализации;

суммарные переменные затраты = переменные затраты  на единицу продукции * объем реализации,

формула для расчета прибыли предприятия может быть представлена в следующем виде:

(цена единицы  продукции * Х)- (переменные затраты  * X) - постоянные затраты = прибыль,

где

X- объем  реализации в точке безубыточности.

Так как прибыль  приравнивается к нулю (цель расчета состоит в определении объема реализации или критической точки, при котором у предприятия нет прибыли), то для расчета объема реализации используют следующую формулу:

X * (цена единицы  продукции - переменные затраты  на единицу продукции) - постоянные затраты = 0.

Таким образом, для того чтобы рассчитать объем  реализации, при котором прибыль  равна нулю, или точку безубыточности, необходимо величину постоянных затрат разделить на разность между ценой  продажи и величиной переменных затрат на единицу продукции:

X = постоянные  затраты : (цена - переменные затраты  на единицу продукции).

Определение точки  безубыточности с использованием маржинального  дохода представляет собой альтернативу математическому методу.

Маржинальный  метод основывается на определении разности между выручкой от реализации и переменными затратами. Следовательно, в состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты. Точка безубыточности будет достигнута в том случае, когда предприятие получит доход, достаточный для покрытия постоянных затрат.

Для расчета  прибыли используется следующая  формула:

суммарный маржинальный доход - суммарные постоянные затраты = прибыль.

Так как в  точке безубыточности прибыли нет, то

маржинальный  доход на единицу продукции * объем  реализации = суммарные постоянные затраты.

Таким образом, формула для расчета точки  безубыточности с использованием метода маржинального дохода будет иметь  следующий вид:

точка безубыточности = суммарные постоянные затраты : маржинальный доход на единицу продукции.

Точку безубыточности можно определить и с помощью графического метода. Основу этого достаточно широко распространенного метода составляет деление затрат на постоянные и переменные. Впервые он был предложен У. Раутенштраухом в 1930 г. и получил название графика критического объема производства, или графика безубыточности. При его построении предполагается, что в расчетный период не происходит изменения цен сырья и продукции; постоянные издержки считаются неизменными в ограниченном диапазоне продаж; переменные издержки на единицу продукции остаются постоянными при изменении объема продаж; реализация осуществляется равномерно.

При построении графика по горизонтальной оси откладывается  объем производства в единицах изделий, а по вертикальной - затраты на производство и доход. При этом переменные и постоянные затраты откладываются по оси отдельно. Кроме того, на графике отображаются суммарные затраты и выручка от реализации продукции. Его построение осуществляется в несколько этапов:

1. необходимо выбрать какой-либо объем реализации, найти точку переменных затрат, соответствующую данному объему, провести линию переменных затрат через нее и начало координат;
2. чтобы нанести линию постоянных затрат, следует отметить на вертикальной оси точку, соответствующую этим затратам, и провести линию, параллельную горизонтальной оси;
3. линия суммарных затрат выходит из точки на вертикальной оси, соответствующей этим затратам, и проходит параллельно линии переменных затрат;
4. чтобы провести линию выручки, нужно найти точку выручки, соответствующую выбранному объему реализации, и провести линию через эту точку и начало координат.

Точка безубыточности находится  в точке пересечения линий  выручки и суммарных затрат. Она  соответствует такому состоянию  предприятия, когда нет ни прибыли, ни убытков. Объем производства, соответствующий точке безубыточности, называется критическим. При объеме производства меньше критического предприятие полученной выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, в результате понесет убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, то предприятие получает прибыль. Запас безопасности показывает, до какого момента можно сокращать объем реализации, прежде чем предприятие начнет работать с убытками. На графике запасу безопасности соответствует область, расположенная между запланированным объемом производства и реализации продукции и точкой безубыточности.

Варьируя величинами издержек и объемов продаж, можно  добиться изменения положения точки  безубыточности, например, если фирма  стремится увеличить объем реализации при неизменном спросе. В данной ситуации нужно в первую очередь воздействовать на сам спрос, что приведет к увеличению расходов на рекламу, маркетинг и т.д. Также необходимо создавать ценовые преимущества путем снижения цен, предоставления дополнительных скидок и т.д. В этом случае смещение точки безубыточности соответственно произойдет вправо. Смещение точки безубыточности влево (т.е. приближение момента получения прибыли) происходит при сокращении издержек, в первую очередь постоянных.