Планирование и подготовка резерва руководителей. 2

Содержание

Введение……………………………………………………………………3                                                                                                

Глава 1. Сущность планирования и формирования резерва руководителей в организации  …………………………………………………5

1.1. Основные принципы  и критерии формирования резерва  руководителей ……………………………………………………………5

1.2. Структура и стадии  формирования списков резерва  руководителей……………………………………………………………8

1.3. Разработка портрета  «идеального руководителя»………………13

Глава 2. Исследование процесса планирования и формирования кадрового  резерва в ОАО «Компания Росинка»……………………………16

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Компания Росинка» ……………16

2.2 Анализ профессионального  развития работников ………………21

2.3 Процесс формирования кадрового резерва………………………26 

Глава 3. Совершенствование  процесса формирования кадрового резерва  ОАО «Компания Росинка»…………………………………………..33

3.1. Основные выводы по  проведенному исследованию……………..33

3.2. Рекомендации по совершенствованию  планирования и формирования  кадрового резерва……………………………………………35

Заключение…………………………………………………………….....41

Список использованной литературы………………………………….43

Приложение 

Введение

         Сегодня во многих акционерных  обществах создаются специальные  системы подбора, развития и  перемещения перспективных руководителей  и специалистов. Для кадровых  служб управление этой системой  является стратегически важной  задачей. Не случайно высшие  руководители должны принимать  самое непосредственное участие  в этом процессе. При этом предполагается  решение трех задач.

         1. Выявление работников предприятия,  имеющих потенциал для занятия  руководящих должностей;

         2. Подготовка работников к работе  в руководящей должности;

         3. Обеспечение планового замещения  освободившейся должности и утверждения  в ней нового работника.

         Особое внимание следует уделять  подготовке специалистов для  занятия ключевых должностей - руководителей.

         Кадровый резерв - это функциональные  руководители и специалисты, обладающие  способностью к управленческой  деятельности, отвечающие требованиям,  предъявляемым должностью того  или иного ранга, подвергшиеся  отбору и прошедшие систематическую  целевую квалификационную подготовку.

         Формирование резерва преследует  цель отбора кандидатов, обладающих  управленческими способностями  и пригодных для обучения профессии  руководителя. На стадии формирования  резерва не принимаются решения  о назначении кандидата на  должность, а лишь решения о  необходимости его обучения профессии  руководителя.

         Поэтому выбранная для исследования  тема является актуальной в  настоящее время.

         Успешное решение кадровых задач  в управлении во многом зависит  от того, насколько хорошо на  предприятии организована работа  с резервом на выдвижение.

         Не существуют резервисты, пригодные  для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижения  целесообразно готовить по возможности  на конкретную должность, требующую  не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и  определенного стиля работы. И  это одна из важнейших задач  структуры управления человеческими  ресурсами предприятия.

         Целью курсовой работы является  рассмотреть процесс формирования  кадрового резерва руководителей.

         Для достижения данной цели  необходимо сформулировать следующие  задачи:

1. рассмотреть основные принципы и критерии формирования резерва руководителей;
2. охарактеризовать структуру и стадии формирования списков резерва руководителей;
3. показать портрет «идеального руководителя»;
4. исследовать процесс формирования кадрового резерва в ОАО «Компания Росинка»;
5. разработать пути совершенствования процесса формирования резерва руководителей в организации.

         Объектом исследования работы  является Открытое акционерное  общество «Компания Росинка».

         Предмет исследования – формирование  кадрового резерва.

Глава 1. Сущность планирования и формирования резерва  руководителей в организации

1.1. Основные  принципы и критерии формирования  резерва руководителей

         При изучении различных источников  пополнения резерва кадров кадровым  службам следует руководствоваться  следующими принципами:

1. проведение оценки работников в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;
2. оценка претендентов на должность должна проводиться гласно, чтобы до минимума свести возможность влияния субъективных факторов.

         Формирование резерва представляет  собой процесс выдвижения с  помощью специально разработанных  форм и методов отбора наиболее  перспективных работников. Отбор  кандидатов в резерв производится  на основе необходимой информации, при этом обеспечивается принцип  соответствия кандидата на должности  руководителя.

         В применении этого принципа  должны учитываться следующие  условия: [11, c.361]

1. комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;
2. оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);
3. оценка деловых качеств;
4. оценка личностных качеств.

         Принцип перспективности кандидата  соблюдается при отборе кандидатов  в резерв, если учитываются:

• требования к квалификации кандидата;
• пригодность к руководящей работе;
• требования к образованию;
• стаж работы в руководящей должности;
• состояние здоровья.

         При отборе кандидатов в резерв  на конкретные должности надо  учитывать не только общие  требования, но еще и профессиональные  требования, которым должен отвечать  руководитель того или иного  отдела, службы, цеха, участка и т.д.

         Для каждой профессии экспертами  должен быть разработан перечень  физиологических, социально-психологических,  профессиональных и деловых качеств  (паспорт рабочего места).

         В списки кандидатов на вакантные  должности предприятий следует  включать не только наиболее  подготовленных руководителей низшего  звена, но и молодых перспективных  специалистов с высоким потенциалом  к продвижению, подготовка которых  к управленческой должности может  занять несколько лет. Становясь  своего рода «дублером», молодой  специалист имеет возможность  досконально изучить свою будущую  должность. Среди молодых специалистов  необходимо постоянно поддерживать  дух соперничества за получение  более ответственной работы. Кадровым  службам необходимо постоянно  осуществлять оценку качеств  претендентов: анализ поведения  работника в разных производственных  ситуациях, выявление качеств  личности и их проявление в  реальной практике работы. [3, c.277]

         Резерв управленческих кадров  по уровню конкретизации и  перечню предъявляемых требований  можно классифицировать на потенциальный  и окончательный. Каждый из  последующих резервов для одной  управленческой должности формируется  на основании предыдущего в  этом перечне.

         Потенциальный резерв образуют  все сотрудники, которые удовлетворяют  критериям потенциального резерва  и имеют возможности для дальнейшего  продвижения. Опыт работы руководителем  не требуется для зачисления в потенциальный резерв на должности бригадира, мастера, начальника бюро, сектора.

         Формированию предварительного  резерва предшествует создание  потенциального резерва соответствующих  должностей. В качестве критерия  формирования предварительного  резерва выступают требования  к уровню проявления профессиональных  качеств кандидатов в резерв.

         Предварительный резерв формируется  на основе потенциального с  дополнением его состава кандидатами,  рекомендуемыми руководителями  производства, цехов и служб, отделов.  Начальник цеха дополняет потенциальный  резерв на должности руководителей  внутри цеха, например: заместителей  начальника цеха, начальника цеха, мастера. Включения дополнительных  кандидатур осуществляется на  стадии утверждения списка потенциального  резерва и списка экспертов,  оценивающих качества кандидатов.

         Предварительный резерв создается  на основе принципа выборности. Это означает, что зачисление  в предварительный резерв проводится  по результатам экспертных оценок  уровня профессиональных качеств  кандидатов в резерв.

         Предварительный резерв после  его утверждения соответствующими  органами (Правлением, Советом директоров, руководителем акционерного общества) становится окончательным. Формирование  резерва руководителей - начальников  производств, цехов и их заместителей, начальников участков, мастеров  осуществляется по оценкам наиболее  значимых для их работы качеств.

         Листы оценки качеств выдаются  персонально каждому эксперту  на группу оцениваемых им кандидатов  в резерв. Оценочные листы заполняются  в условиях, исключающих одновременную  оценку экспертами разных уровней  (руководителями и подчиненными) в одном помещении и общение  с оцениваемым кандидатом. В «Оценочных  листах» фамилия и код экспертов  не указываются.

         Источниками резерва являются  нижестоящие руководители, а также  те сотрудники, которые соответствуют  критериям выдвижения в резерв.

В работе с кадровым резервом важно четко определить систему  критериев его формирования. Под критериями понимаются признаки, на основании которых сравниваются и выдвигаются в резерв кадры при помощи показателей, дающих их качественную и количественную характеристику.

Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества.

1.2. Структура  и стадии формирования списков

резерва руководителей

         Структура резерва определяется  в первую очередь целями, которые  преследуют формирование резерва.  Известно, что он формируется  для подготовки руководителей  к последующему замещению руководящих  должностей. Структура резерва строится  в соответствии с категориями  руководящих должностей, для замещения  которых он создается.

         Категории руководящих должностей  в структуре резерва кадров  могут быть определены постановлением  совета директоров, приказом руководителя  предприятия. Включать в резерв  руководитель может только те  руководящие должности, право  назначения на которые входит  в его компетенцию.

         Перечень этих руководящих должностей  составляет номенклатуру руководящих  должностей определенного уровня  управления. В пределах этой номенклатуры  руководитель определяет права  и ответственность должностных  лиц за создание резерва.

         Права и ответственность должностных  лиц должны быть регламентированы  в инструкции по работе с  резервом, которую необходимо подготовить  одновременно с приказом о  работе с резервом на предприятии.

         Формирование и составление списка  резерва состоит из:

         - формирования списка кандидатов  в резерв;

         - создание резерва на конкретные  должности.

         В процессе формирования резерва  на первой стадии следует определить:

         - кого можно и необходимо включить  в списки кандидатов в резерв;

         - кого из включенных в списки  кандидатов в резерв необходимо  учить;

         - какую форму подготовки применить  к каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей  и перспективы использования  на руководящей должности. Вторая  стадия формирования резерва  требует решения двух главных  задач:

1. оценка кандидатов в резерв;
2. сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей, на которые кандидаты в резерв предлагаются. [2, c.431]

         Формирование и составление списка  не гарантируют обязательного  выдвижения. Это положительно отражается  как на отношениях в коллективе, так и на самих кандидатах  в резерв.

         До начала процедуры формирования  резерва должны быть выполнены  следующие работы:

         - прогноз изменения структуры  аппарата;

         - совершенствование продвижения  работников по службе;

         - определение степени обеспеченности  резервом номенклатурных должностей;

         - определение степени насыщенности  резерва по каждой должности  или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва  приходится на каждую должность  или их группу).

         Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве. Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается  следующим образом. 

         Прежде всего выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет).   Далее определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.

         Затем определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например  из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другую местность  и из-за других причин.

         И наконец, определяется число  руководящих работников, высвобождающихся  в результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.    Эти вопросы решаются до формирования  кадрового резерва и корректируются  в течение всего периода работы  с ним.

         Для формирования резерва на  выдвижение большую роль играет  круг специалистов, из которого  происходит отбор в резерв. Психологи  утверждают, что расцвет творческой  деятельности человека наступает  в 35-40 лет. Это означает, что  кадровый резерв на должности  руководителей низшего звена  предприятия должны составлять  в основном специалисты в возрасте 25-30 лет. 

         Практика показывает, что средний  возраст кандидатов, включаемых  обычно в резерв, близок к 40 годам и имеет тенденцию к  повышению. Это позволяет сделать  вывод, что специалисты, входящие  в резерв руководителей, по  возрасту находятся в большинстве  своем в зоне спада творческой  активности, хотя и обладают достаточным  опытом хозяйственной деятельности.

         Это обстоятельство связано с  таким распространенным недостатком  в расстановке кадров руководителей  как «застой» кадров. «Застой»  кадров такого ранга, как начальник  цеха, например, приводит к тому, что из числа начальников цехов  некого рекомендовать в резерв  на должность руководителя предприятия.  И дело не только в возрасте. Длительное пребывание на одной  должности отрицательно сказывается  на самих работниках, занимающих эту должность. При составлении списков кандидатов в резерв руководящих работников необходимо учитывать эти обстоятельства. [10, c.198]

         Следует также напомнить, что  если начальник не продвигается  по службе, то его подчиненные  также чаще всего ограничиваются  в движении наверх. Если же  начальника освобождают от занимаемой  должности за некомпетентность  или развал работы, то преемником  редко становится способный молодой  человек, непосредственно работающий  рядом с ним. Нового руководителя  обычно назначают со стороны,  а он в свою очередь, приводят  своих собственных способных  людей. Отсюда вывод: удачливый  и продвигающий по служебной  лестнице руководитель является  гарантом собственных успехов  работников.

         Способствовать улучшению базы  для формирования резерва может  движение «по горизонтали», то  есть своевременное обновление  кадров, сочетание опыта старых  кадров с энергией молодых.  Движение «по горизонтали» может  дать значительный положительный  эффект, ибо на новом месте  работник не только сможет  применять свои знания, но и  вынужден будет учится, что, безусловно, пробудит «дремавшую» активность, вызовет приток энергии, поднимет  инициативу. Кроме того, такое перемещение  откроет дорогу для выдвижения  новым кадрам управления.

         Подбор заместителя руководителя  на любом уровне управления  прежде всего должен предусматривать  возможность использования этого  работника на должности руководителя. На практике часто оказывается,  что руководитель старается назначить  своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения  дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым  создается благоприятная ситуация  для руководителя, так как на  фоне таких заместителей он  становится незаменимым. Следствием  этого является уменьшение базы  для формирования резерва.

         Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты при составлении  списков резерва.

         1. Должны быть определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  от особенностей производства.

         2. Должна быть предусмотрена возможность  подбора заместителей группы  руководителей. При подборе кандидатов  в резерв заместителей руководителей  определяющим фактором должно  быть мнение об их перспективности  для дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым  качествам.

         3. Преодоление застоя руководящих  кадров.

         4. Определение персональной ответственности  руководителей за рациональную  расстановку определенной категории  кадров. Например, за расстановку  мастеров и начальников участков  в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов - руководитель предприятия,  за расстановку заместителей  начальников цехов и подразделений  предприятия - заместитель руководителя  предприятия по кадрам. [6, c.164]

         Списки кандидатов в резерв  формируются путем: поиска кандидатов, оценки (аттестации) отобранных кандидатов, определения сроков, форм и методов  обучения кандидатов.

         Поиск кандидатов в списки  резерва представляет собой трудоемкую  задачу изучения потенциальных  возможностей всех специалистов, работающих в данном трудовом  коллективе и еще не работающих  в нем, например, выпускников вузов  и техникумов. Формирование резерва  специалистов для выдвижения  на руководящие должности лучше  начинать еще в учебных заведениях.

1.3. Разработка  портрета «идеального руководителя»

Этот  момент играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Личность руководителя можно разложить  на три класса составляющих: биографические характеристики, способности, черты  личности.

В результате проведенного анкетирования можно  выявить биографические характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителей.

С возрастом руководителя связано  несколько довольно сложных вопросов: каким должен быть предельный возраст  руководителей в различных видах  профессиональной деятельности, в каком  возрасте руководителю все-таки следует оставить свое кресло, существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства. Однозначного ответа на эти вопросы нет. [5, c.172]

Другая  биографическая характеристика личности руководителя — пол. Как и возраст, она подвержена сильному влиянию  социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль).

Опираясь  на результаты эмпирических исследований, существует одно различие между мужчинами  и женщинами-руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. А это следовало  бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Женщины превосходят мужчин в «мягкости», демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на собственно человеческие отношения. Поэтому, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

Социально-экономический  статус и образование чрезвычайно  важны для руководителей. Эффективный  руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и  бизнеса, специальных наук, связанных  с деятельностью организации. В настоящее время руководители в нашей стране стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими и юридическими, повысился интерес хозяйственных руководителей к психологическим вопросам управления. Социально-экономический статус человека способен оказать влияние на развитие карьеры.

Эффективность руководства зависит  также от способностей, которые делятся  на общие (интеллект) и специфические (знания, умение и т.п.). Американский индустриальный психолог Е.Гизели сделал вывод, проводя исследования, что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средние показатели. Японский специалист Т.Коно заметил, что студенты-отличники редко становятся руководителями высокого ранга. Для руководителя чрезвычайно важен ум практический. [5, c.174]

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик  руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и  качеств, необходимых для работы в конкретней должности.

В последнее  время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей.

Эффективный руководитель должен обладать следующими личностными чертами: способностью влиять на людей, эмоциональной уравновешенностью, стрессоустойчивостью, уверенностью в себе, способностью к творческому подходу, стремлением к достижению цели, предприимчивостью, ответственностью и коммуникативными способностями, независимостью.

Способность влиять на людей чрезвычайно  необходима руководителю для эффективного управления. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных  полномочиях, но и на психолого-педагогических особенностях общения.

Эмоциональная уравновешенность должна проявляться  в контроле со стороны руководителя со своими эмоциональными проявлениями, отношения независимо от личной симпатии и собственного настроения должны быть ровные, деловые. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Нельзя забывать и о том, что эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров.

Ясно, что наряду с эмоциональной  уравновешенностью будущий руководитель должен обладать и стрессоустойчивостью. Уверенность в себе у руководителя напрямую отражается на подчиненных, которые в этом случае ощущают спокойствие, надежность, уверенность в завтрашнем дне.   Неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие и уважение к себе со стороны руководителей более высокого или равного ранга.

Творческое решение стоящих  задач также является залогом  эффективного руководства. Важно и то, способен ли будущий руководитель научить творчески подходить к делу и своих подчиненных.