Планирование и прогнозирование на примере ООО «Спутник»

Ведение

Цель – овладение практическими знаниями, необходимыми для разработки стратегического планирования на конкретном предприятии, в т.ч. и в агарном секторе в условиях быстрой изменчивости внешней среды и необходимости реакции предприятия на ее изменения.

В процессе курсового проектирования студенты решают следующие задачи:

• приобретение навыков проведения анализа внешней и внутренней среды инструментами СП;
• умение проводить конкурентный анализ и определить конкурентную стратегию;
• уметь разрабатывать стратегию развития предприятия;

• уметь применять на практике инструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT- анализ и др.).

Глава 1. Досье

. Фирменное название рассматриваемого  сельскохозяйственного предприятия  – общество с ограниченной  ответственностью «Спутник». ООО  «Спутник» является юридическим  лицом и осуществляет свою  деятельность на основании законодательства  РФ, учредительного договора и  устава Общества.

ООО «Спутник», как и любое сельскохозяйственное предприятие, создано с целью удовлетворения потребностей населения в сельскохозяйственной продукции и получения прибыли самим предприятием.

ООО «Спутник» находится в станции Плотниково, Промышленновского района, Кемеровской области.

Реквизиты:

652383, Кемеровская обл., Промышленновский район, ст. Плотниково, ул., Юбилейная 1Б

Уставный капитал общества составляет 520000 руб. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из: 3085 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50 рублей каждая.

Форма собственности данного предприятия – частная; основной вид деятельности – выращивание зерновых культур.

Директором является Вертиков А.В.

Сельскохозяйственных угодий –18563 гектар, пашни – 8020 гектара. Почвы села - преимущественно черноземы. Имеются луговые и болотные почвы. Северная и центральная части села входят в зону лесостепи.

Так  же  данное предприятие  может  выполнять  следующие  виды  коммерческой  и  хозяйственной  деятельности,  разрешенной  действующим  законодательством  Российской Федерации,  такие  как:

- деятельность  по  производству  муки,  крупы,  и  других  пищевых  продуктов  из  зерна,  а  так  же  хлеба,  хлебобулочных  и  макаронных  изделий;

- производство,  переработка  и  реализация  продукции;

- финансовая  аренда  (лизинг);

Так же основными поставщиками ядохимикатов, запасных частей и ГСМ являются следующие предприятия указанные в таблице 1.

В ней видно какой процент закупок, закупаемые продукты или услуги, условия оплаты и период сотрудничества.

Перспективные планы определяют направления, масштабы и темпы экономического и социального развития предприятия на несколько лет вперед. Они должны основываться на поиске оптимального варианта, то есть на прогнозе максимального производства продукции при минимальных затратах труда и средств.

По хозяйству план должен быть органически связан с развитием отраслей сельского хозяйства в районе, агропромышленного комплекса в целом.

В настоящее время в анализируемом предприятии, как и в большинстве предприятий России, этот вид плана не составляется, так как в настоящее время из – за нестабильности в экономике и политике государства по отношению к сельскохозяйственным предприятиям, составить достоверный прогноз на несколько лет практически невозможно.

Даже в составлении годовых планов, экономическая служба сталкивается со многими трудностями. Так нестабильные цены на определенные виды услуг не позволяют обоснованно спланировать стоимостные показатели. В результате, стоимостные показатели корректируются по насколько раз за плановый год.

В ООО «Спутник» составляются следующие текущие планы:

- годовой производственно  – финансовый план экономического  и социального развития предприятия;

- хозрасчетные производственные  задания по подразделениям.

- годовой план представляет  собой, программу работы хозяйства  на конкретный календарный год.

- оперативные планы представляют  собой детализацию годовых. Они включают:

- рабочие планы, которые  составляют на определенные рабочие  подразделения;

- декадные, месячные, квартальные  для обслуживающих производств;

- планы – наряды –  задание конкретным исполнителям  по выполнению работ, намеченных  рабочими планами.

Таблица  1 –  Основные экономические показатели деятельности ООО «Спутник»

Показатель фондоотдачи увеличился показывает, что организация в 2012 году получило 88,91 рублей выручки с каждого вложенного рубля основных средств. Это произошло в результате того, что выручка прирастает большими темпами.

Показывает величину чистой прибыли, полученной с каждого рубля собственного капитала.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что рентабельность активов увеличилась, это говорит о том, что организация  получает 15,9 рублей выручки с каждого рубля вложенных активов.

Рентабельность собственного капитала увеличилась с 24,72 до 68,89 рублей. Рентабельность заемного капитала увеличилась на 8,6 рублей и составила 15,20 рублей прибыли с каждого рубля вложенного заемного капитала.

Глава 2. Маркетинговое изучение рынка

Стратегическое планирование возникло в условиях быстро изменяющейся ситуации на рынке при жесткой конкуренции и перепроизводстве.

Если предприятие уже действующее, то начинать стратегический план надо с исследования рынка: определить место предприятия в нем и уровень конкурентоспособности.

В целом по предприятию составляют конкурентную таблицу.

Таблица 2 -  Конкурентная таблица

Из таблицы 2 видно основных конкурентов, а так же соотношение цены, качества, надежности.

Матрица БКГ (также называется матрица «рост – доля рынка») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

- лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.

- для того чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Эта модель представляет собой своеобразное отражение позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доля продукции фирмы на рынке рассматриваемого продукта.

На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точнее, прирост). На горизонтальной оси фиксируется относительная доля рынка - та доля, которая приходится на данное предприятие, по отношению к ведущему конкуренту в отрасли.

        %

20 Трудные дети Звезды

10

 Собаки                Дойные коровы

0 

0.1                                       1                                      10х

Рисунок1 - Матрица BCG

Для того чтобы построить матрицу BCG необходимо рассчитать ряд показателей. Самым сильным конкурентом организации ООО «Спутник», для построения матрицы будем использовать долю рынка данной компании.

Таблица 3 – Показатели, используемые для построения матрицы BCG

Приведенная система оценки конкурентной силы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому. Кроме того, общая оценка конкурентной силы позволяет судить о том, имеет ли компания конкурентное преимущество или конкурентное отставание по сравнению с каждым из соперников. Компания с самой высокой оценкой конкурентной силы имеет чистое конкурентное преимущество над каждым конкурентом.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.

SWOT-анализ – это легкий  инструмент быстрой оценки стратегического  положения компании. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно  лучше сочетать внутреннее состояние  компании (ее сильные и слабые  стороны) и внешнюю ситуацию (частично  отраженную в возможностях и  угрозах).

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Капитализм надувает пузыри в разных секторах и местах, для получения прибыли.

Таблица 4 – SWOT анализ на ООО «Спутник».

 
 
Проведенный предварительный swot-анализ показывает возможность движения Корпорации к клиентам, к производителям, возможность интеграции и диверсификации. Компания может осуществлять плавное движение вверх в типовом жилье и создать новые торговые марки для разных сегментов.

SNW - анализ сильных, слабых и  нейтральных сторон организации.

Данный метод анализа применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации.

NW- подход. Это усовершенствованный  анализ слабых и сильных сторон.

Это аббревиатура 3-х англ. слов ( S - сильная позиция, N -нейтральная позиция, W- слабая позиция).

Цели подхода выявить сильные стороны как хороший ресурс организации и сохранить и использовать для построения конкурентного имущества, слабые стороны (как основа конкурентного недостатка) - устранить или ликвидировать. Также предлагает среднесрочное состояние. Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организации относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находятся в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднесрочное состояние для данной ситуации.

Альтернатива - качественная оценка соответствующей позиции внутренней среды. Новые информационные технологии моделирования бизнес-процессов позволяют при проведении SNW-анализа описать внутреннюю среду компании с любой степенью тщательности, а значит быстро и удобно распределить на хорошие и плохие не отдельные, а все описанные при моделировании компоненты, получая в результате диагностическую картину внутренней среды компании. В итоге внутренняя среда оказывается оцененной и описанной в мельчайших подробностях. Нужно поставить плюсы или минусы в десяток граф.

С помощью программы провести сопоставление списков факторов анализа со стратегией организации и на этой основе оптимизировать процесс реорганизации. Вывод SNW-анализ конкурентоспособности продуктов, товаров, услуг

Таблица 5 - SNW-анализ

Продолжение таблицы 4 

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Глава 3 Разработка видения, миссии и целей.

3. Видение, миссия и цели  предприятия

Стратегическое видение рассматривается как философия бизнеса, под которой понимают идеальную картину будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Видение является важным средством мотивации работников фирмы, оно сплачивает коллектив и ориентирует деятельность работников в едином направлении. Видение создает чувство перспективы в развитии организации.

Пример: Осуществить вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество.

Disney: делать людей счастливыми.

Видение – это идеальная картина будущего, которого можно достичь при идеальных условиях.

Оно определяет уровень притязания фирмы в процессе стратегического планирования.

Видение задает общие ориентиры, направления функционирования организации. Видение выражает смысл организации ее предназначение.

В современных условиях значение видения постоянно возрастает что обусловлено:

1. Видение – это хорошая мотивация работников фирмы, особенно крупных. Оно помогает сплачивать и объединять деятельность людей в едином направлении. В видении концентрируется цепочка  ценностей фирмы в целом. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации и обеспечивает примитивность следующих друг за другом целей фирмы.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение.

Формулирование миссии служит средством коммуникации, которое дает представление обществу о ценностях.

Миссия, как и видение, задает общие ориентиры, направления функционирования организации. Видение и миссия выражают смысл организации, предназначение.

Миссия известной фирмы «Сони» звучит так: осуществляя прогресс, служить своему миру.

Или вот еще примеры:

• К миру через мировую торговлю

• Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы

• Наши изделия делают мир более удобным для жизни

• Потребители – источник жизненной организации

Форд сформулировал миссию своей компании так «Мы предоставляем людям дешевый транспорт».

Миссия определяется для себя – для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество.

Фундаментальными источниками миссии предприятия являются его принципы и этика. Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. Миссия предприятия тесно связана и с его культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию фирмы.

В мисси должны быть отражены следующие характеристики:

1. целевые ориентиры организации

2. сфера деятельности  организации

3. философия организации

4. возможности и способы  осуществления деятельности организации

5. отражение имиджа

Дифференцированные компании предлагают свою миссию шире, чем узкопрофильные и узкоспециализированные.

Миссия и цель иногда совпадают. Если руководители не знают миссию и цели, то у них не будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.

Она включает в себя общие цели и причины существования фирмы и дает ответы на вопросы: каким бизнесом занимается фирма, кто ее клиенты, какие потребности может и должна удовлетворять фирм, какой должна быть фирма.

Понятие миссии детализирует статус фирмы, дает ориентиры для определения целей и стратегий на разных организационных уровнях.

Для разработки видения и миссии необходимо провести опрос, который представлен в таблице 6

Таблица 5 - Опрос работников предприятия

4 Выбор и реализация стратегий ООО «Спутник»

Стратегия – это средство достижения желаемых результатов (целей), это действия (меры), способные обеспечить фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.