Планирование и прогнозирование потребности в персонале ООО ТД «Шкуренко»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономика и организация труда

Специальность 080502

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Планирование и прогнозирование потребности в персонале

ООО ТД «Шкуренко»»

по дисциплине «Менеджмент»

Руководитель работы

Мрачковский  А.Е.

________________________________

               (подпись, дата)

Разработала студентка гр. ЗУТ-519

Грицина Т.Ю.

________________________________

                (подпись, дата)

Омск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………...…………………………………………..4

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ……………………………………………………………………….…..5

1.1. Понятие функции и принципы  планирования и прогнозирования……………5

1.2. Методы планирования и прогнозирования кадровой потребности………..….10

1.3. Этапы планирования персонала……………………………………………...….18

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ  ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ НА ПРИМЕРЕ ООО ТД « Шкуренко»………………………………………………….23

2.1. Анализ основных технико- экономических показателей ………………….…23

2.2 Анализ состава и структуры персонала………………………………………….28

2.3. Анализ обеспеченности предприятия  персоналом……………………………..28

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИТУАЦИИ В ОБЛАСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОТРЕБНОСТИ…………………………………………………….……………….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….……37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………………....39

Введение

         В условиях сложной финансово экономической ситуации в стране особое значение   приобретают    вопросы    практического    применения     современных способов      управления     персоналом,     позволяющих     повысить    социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою    очередь,   становится   планирование   и   прогнозирование потребности в персонале.   Эффективное    кадровое  планирование  положительно   влияет  на результаты деятельности организации благодаря  оптимизации   использования персонала,    выявлению    и    продуктивному   применению   профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение    теоретических   и   практических   основ  кадрового планирования   и прогнозирования потребности в   персонале   является   важной  основой   нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы. Целью данной    работы    является    всестороннее   рассмотрение    основных    проблем планирования и прогнозирования потребности в персонале для последующего развития этого направления деятельности. Для реализации данной цели решаются следующие задачи:

• определение сущности, функций и принципов планирования персонала; 
• анализ  основных  методов      планирования       персонала; 
• изучение теоретических основ планирования потребности в персонале; 
• рассмотрение вариантов применения планирования персонала на примере организации. 
         Решению данных задач посвящены основные главы нашей работы. Первая глава имеет теоретический характер, вторая – аналитическую  направленность, третья-практическая. 

1. Теоретические потребности  планирования и прогнозирования  потребности в персонале

1.1. Понятие, функции и  принципы планирования персонала

         Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев – вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; 
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей); 
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; 
• как   использовать    кадры в соответствии с их потенциалом; 
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию; 
• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; 
• каких  затрат  потребуют      проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: 
• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка); 
• распределительная    (набор, отбор и расстановка кадров); 
• адаптационная.

         Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс. 
3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих и  одновременно базируясь на результатах выполнение предшествующих. 
4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра. 
5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи, с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга. 
6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. (1, с.15)

        Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

        Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

        Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

       Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

       Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале:

- Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве).

- Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию.

- Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников. (2, с. 45)

        Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

        Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах.

        Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.

         Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

        Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

        Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др.

        При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

         Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы.

- Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.

- Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.

       В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

Такие мероприятия подразделяются на:

• организационно - технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

•    прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

• организационно - технологические мероприятия   (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

• организационно - технологические мероприятия  (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);

• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);

• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). (3, с 25)

К задачам кадрового планирования относятся:

-   определение   цели,     стратегии, прогнозирования и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия;

-   оценка уровня увольняемости и прогноза текучести;

-   прогнозирование спроса персонала на рынке труда;

-   выявление источников кадрового пополнения и оценка внутренних резервов.

-   оценка состояния трудового потенциала;

-   выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих;

-   установление причин несоответствия требуемого и наличного персонала;

-   разработка программ развития персонала;

-   оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

        Процесс    планирования    персонала    находит    свое    логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

-   прогноз развития персонала в будущем;

-   промежуточные и конечные задачи;

-   наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

1.2. Методы планирования и прогнозирования кадровой потребности

Прогнозирование потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе). Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

       В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале.

       На практике существуют две точки зрения метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот – предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала от самых простых до сложных многофакторных моделей, их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

        Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математикостатических методов и методов моделирования.

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть, которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. (4, с. 39)

       Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне.

       Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

       Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

        Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

       Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

        По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов. (5, с. 28)

        Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

       Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

        При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться вниз, так и на более низшем уровне управления и направляться вверх для дальнейшей корректировки.

        Планирование потребности в персонале  включает:

1. Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2. Оценку будущих потребностей;

3. Разработку программ по развития персонала.

        Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Таблица 1

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Определение численности персонала.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб  - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. (8, с. 52)

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности  работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. (10, с. 70)

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• по трудоемкости работ;
• по нормам выработки;
• по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени  одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где  Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f  ,

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

       f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

1.3. Этапы планирования персонала

        Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).