Планирование как функция менеджмента. 5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА …...…………5
1.1 Сущность и содержание планирования как функции менеджмента…………………………………………………
1.2 Виды планирования………………………………….....
1.3 Место и роль планирования в системе функций управления современной организации…………………………………………………
2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «Камволь»………….................
2.1 Организационно-экономическая характеристика предпритяия…….14
2.1 Анализ эффективности действующей системы планирования на ОАО «Камволь»………………………………………………………
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «КАМВОЛЬ»……………………………………....23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….……………........
ВВЕДЕНИЕ
Планирование – очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе руководителям предприятий и организаций необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Планирование позволяет смоделировать будущие изменения фирмы и ее среды с точки зрения желаемого состояния, координировать действия всех подразделений и работников фирмы для достижения желаемых результатов, своевременно принять защитные меры против разного рода рисков.
Цель работы – рассмотреть планирование как функцию менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях.
Цель достигается постановкой следующих задач:
1. раскрыть сущность функции планирования;
2. рассмотреть виды планирования в организации;
3. раскрыть особенности стратегического и тактического планирования;
4. определить значение функции планирования в процессе управления в современных условиях;
5. проанализировать действующую систему планирования на белорусском предприятии;
1 ТЕОРЕТИЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Сущность и содержание планирования как функции менеджмента
Планирование является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач. [1]
Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Содержание планирования как функция управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.[3]
Являясь важнейшей составной частью управления, планирование тесно связано со всеми остальными его формами и методами. В частности, планирование взаимосвязано с хозяйственным расчетом, ценообразованием, материальным стимулированием труда и в то же время является составной частью (инструментом) перечисленных методов.
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Основные задачи, решаемые в процессе планирования:
- выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;
- увеличение объема продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;
- повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий, услуг и снижения цен на них;
- снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;
- создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности в стране.[22]
Содержание Функции планирования (представлены в Таблице 1):
Таблица 1 – функции планирования
Постановка перед коллективом предприятия производственных задач и определение путей их решения |
Формирование потребностей предприятия, его подразделений и служб в трудовых, материальных и финансовых ресурсах |
Согласование деятельности отдельных подразделений и служб предприятия во времени и по количественным показателям |
Определение направлений и путей социального развития коллектива предприятия |
Решение задач по охране окружающей среды, правильному использованию природных ресурсов |
Источник – собственная разработка
Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе:
1. Определение целей организации;
2. Определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений);
3. Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.
4. Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение желаемого результата (целей);
5. Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.
Такой процесс планирования может быть представлен в виде модели приведенной на рисунке 1.
Рисунок 1 - Модель процесса планирования
Источник – [4]
1.2 Виды планирования
Выделяются различные виды планирования.
Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы
Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.
Виды планирования по срокам:
1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).
Разновидности планов:
Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.
Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.
Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.
Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности:
- стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов;
- тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов;
- оперативное – реализация данной возможности; [3].
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
– полнота (требуется учесть все),
– детализация (глубина ее определяется целью планирования),
– точность,
– простота и ясность,
– непрерывность,
– эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
– выравнивание при планировании (учет «узких мест»),
– экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Различают:
последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)
скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Основными признаками стратегического планирования являются:
цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
носитель идеи планирования – высший менеджмент,
проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования,
горизонт планирования – долгосрочное,
охват – глобальный, широкий спектр альтернатив,
принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.[7]
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1–5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.
Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.[16]
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
горизонт - короткие и средние сроки,
глубина - детализация планов,
диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
1.3 Место и роль планирования в системе функций управления современной организации
Планирование – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.
Планирование даёт ответы на следующие вопросы:
1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, производства и других сферах. 2)каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.
Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется)
- субъект планирования (кто планирует)
- период (горизонт) планирования (на какой срок)
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение)
- методику планирования (как планировать)
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях)
3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:
– не понимают поставленных целей, будущих задач;
– хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
– теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
– оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. [16].
Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:
– делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
– проясняет возникающие проблемы;
– стимулирует менеджеров к реализации своих решений;
– улучшает координацию действий в организации;
– создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
– увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
– способствует более рациональному распределению ресурсов;
– улучшает контроль в организации.
2 АНАЛИЗ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Камволь»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Строительство Минского камвольного комбината началось в 1953 году. В 1955 году была выпущена первая партия пряжи, в 1956 году - первые метры суровой ткани, в 1959 году - первые метры готовой ткани.
На основании приказа Мингосимущества Республики Беларусь от 31.12.1993г. государственное предприятие “Минский камвольный комбинат” было преобразовано в открытое акционерное общество “Камволь”.
ОАО “Камволь” производит:
- ткани камвольные чистошерстяные и полушерстяные для
пошива мужской и женской одежды, а также ткани специального назначения;
- пряжу чистошерстяную, полушерстяную, полиэфирную, а
также пряжу с использованием чесаного и котонизирован-
ного льна для производства трикотажных изделий;
- шерстяной и полушерстяной ватин, используемый в ка-
честве прикладного материала в верхней одежде.
Общая структура предприятия представляет собой состав производственных звеньев (производственная структура), а также организаций по управлению предприятием (организационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.
ОАО «Камволь» относится к текстильной отрасли и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».
В соответствии с характером производственного процесса и назначением работ цеха подразделяются на основные (производственные) и вспомогательные (обслуживающие).
Начальник цеха осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью цехов по выполнению планов и заданий и контролирует работу всех служб цеха. Цеха выполняют определенные производственные функции и не участвуют самостоятельно в реализации на сторону своей продукции. Цеха не смеют своего финансирования и не являются юридическим лицам.
По количеству работающих предприятие является крупным. По уровню специализации – массовое, непрерывное, сопряженное – 13 цехов технологически соединенных. На предприятии кооперация труда существует между рабочими местами, цехами, между отделами и службами, участками и рабочими местами. Так как производство является сопряженным, то полученный продукт на выходе одного цеха является сырьем для обработки в следующем цехе.
Структура управления ОАО «Камволь» является сложной и включает в себя много отделов, которые в свою очередь содержат несколько подразделений. Организационная структура объединяет человеческие и материальные ресурсы в единое целое, упорядочивает связи между ними, что придаёт предприятию устойчивость и стабильность. Организационная структура управления ОАО «Камволь» утверждена генеральным директором предприятия..
Краткая характеристика деятельности экономических подразделений:
Генеральный директор – является доверенным лицом коллектива и государства, возглавляет всю работу предприятия, несет персональную ответственность за состояние и деятельность предприятия, за показатели его работы и за выполнения действующего законодательства на предприятии.
Главный инженер – является руководителем, ответственным за политику на предприятии и экономное расходование материально-энергетических ресурсов, за перспективное развитие предприятия.
Юридический отдел - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору, обеспечивает законности в деятельности предприятия; активно использует правовые средства для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины; защищает имущественные права и законные интересы общества.
Планово-экономический отдел – организует всю плановую работу, руководит ею, составляет проекты текущих и перспективных планов, организует их обсуждение и доводит до производственных единиц, организует полный и эффективный хозрасчет, статический учет, проводит анализ всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его самофинансирование.
Лаборатория экономических исследований - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору по экономическим вопросам, проводит экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организует и обеспечивает разработки программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.
Центральная бухгалтерия - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору, организует бухгалтерский учет финансово-хозяйственной деятельности, осуществляет контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность имущества общества, составляет бухгалтерский баланс, отчеты.
Отдел организации труда и заработной платы – разрабатывает планы по труду и заработной платы предприятия и его подразделений, организует работы по нормированию труда, расчетам норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, проведение на предприятии и выявлению резервов роста производительности труда, разрабатывает положения о премировании работников предприятия, контролирует расход фонда оплаты труда, правильность применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установление разрядов оплаты труда и окладов, разрабатывает меры по совершенствованию управления и его организационных структур, учет по труду и заработной плате, их анализ и составление отчетности.
Отдел новой техники и технологии – является структурным подразделением и подчиняется заместителю главного инженера, решает вопросы технического оснащения предприятия, поддерживает парк технического оборудования предприятия в работоспособном состоянии, внедряет в производство новые наиболее прогрессивные технологические процессы, средства автоматизации и механизации, обеспечивает структурные подразделения техническими нормативными правовыми актами на выпускаемую продукцию.
Служба качества - является структурным подразделением и подчиняется генеральному директору, координирует деятельность подразделений по разработке мероприятий по реализации Политики в области качества, осуществляет контроль осуществления мероприятий, разрабатывает стандарты предприятия, контролирует их соблюдение подразделениями предприятия, контролирует качество поступающего сырья, организует и проводит внутренний аудит системы качества, координирует и контролирует деятельность всех подразделений предприятия.
Отдел кадров - разрабатывает кадровую политику, определяет текущую потребность в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения ранка труда, организует и проводит подготовку и повышения квалификации кадров, контролирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.
