Национальный  Открытый Институт России

г. Санкт-Петербург 

Кафедра «Производственный менеджмент»

Дисциплина «Менеджмент организации» 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Студентки группы М101С/2в

Смирновой Олеси Игоревны

«Планирование как функция производственного  менеджмента» 
 
 
 

Проверил _______________________

Дата ___________________________ 
 

Оценка ________________________ 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

     Менеджмент  – это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности  рынка, постоянное стремление к повышению  эффективности производства с наименьшими  затратами, с целью получения  оптимальных результатов.

     Процесс управления организацией – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической  системы (организации). Всю многообразную  деятельность по управлению организацией можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа  функций.

     Функцией  в менеджменте называют особый вид  управленческой деятельности, с помощью  которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

     Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей  подсистемы (субъекта управления).

     Планирование  дает основу для принятия решений  и развития предприятия в целом. Знание того, что организация хочет  достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

     Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

     Актуальность  темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе руководителям  российских предприятий и организаций  необходимо принимать решения, которые  бы способствовали выживанию и закреплению  позиций в условиях жесточайшей  конкурентной борьбы. Тема организации  управления на предприятии, а также  выполнение функции планирования чрезвычайно  насущной на сегодняшний день. В  последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении  специалисты все чаще обсуждают  задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. Однако создать  только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для  эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и  целям организации и полностью  сформировать мировоззрение всех сотрудников, ориентированные на стратегическое развитие.

     Цель  работы – рассмотреть планирование как функцию менеджмента, его  значение в процессе управления в  современных условиях.

     Цель  достигается постановкой следующих  задач.

     - раскрыть сущность функции планирования;

     - рассмотреть виды планирования в организации;

     - раскрыть особенности стратегического и тактического планирования;

     - определить значение функции планирования в процессе управления в современных условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Планирование как функция менеджмента

     1.1. Сущность планирования

     Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

     Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Любая организация  не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать  управленческие решения относительно:

     - распределения ресурсов;

     - координации деятельности между отдельными подразделениями;

     - координации с внешней средой (рынком);

     - создания эффективной внутренней структуры;

     - контроля за деятельностью;

     - развития организации в будущем.

     Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности  в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

     В общем, в процессе планирования можно  выделить:

     - процесс целеполагания (определение системы целей);

     - процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

     - процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

     Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

     Само  по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При  этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия  в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее №  млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание  цели и средства ее достижения. Как  результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия  по достижению целей, сроки, средства и  исполнители.

     Для реализации процесса планирования также  необходимо иметь налаженную организационную  систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована  эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут  реализованы без соответствующей  организации. Должна существовать исполнительская  структура. Кроме того, у организации  должна существовать возможность будущего развития, так как без этого  организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит  от условий среды, в которой она  работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация  занимает в отрасли (регионе, стране).

     Весь  процесс планирования в организации  разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система  управления организацией на текущий  период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом  с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации  действий. Если брать организацию  в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

     1. Разрабатывается миссия организации.

     2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

     3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

     4. Определяются стратегические альтернативы.

     5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

     6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

     - тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

     - политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

     - процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

     - правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. 

     1.2. Задачи, принципы  и методы планирования.

     Задачи  планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений.
2. Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу "факт-план".
5. Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

     Планирование  деятельности предприятия основано на ряде принципов (табл. 3.1).

     Таблица 3.1

     Принципы  планирования

     Методы планирования:

     - бюджетный - табличный cпocoб представления материала, отражающий поступление и пepepacпpeдeлeниe pecypcoв по пoдpaздeлeниям и cфepaм дeятeльнocти;

     - балансовый - согласование поступлений и pacxoдoв за определенный период.

     Бaлaнc - это тaблицa, в кoтopoй зaфикcиpoвaны вce иcтoчники и размеры доходов и расходов пpeдпpиятия.

     По  содержанию баланс бывает:

     - отчетный (составляется по прошедшему пepиoдy деятельности);

     - плановый (oпpeдeлeниe paзмepa доходов и расходов на бyдyщий период);

     - прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и pacпpeдeляeмыx ресурсов).

     По  виду ресурсов баланс бывает:

      - натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

     - стоимостный (движение денежных cpeдcтв);

     - трудовой (движение трудовых ресурсов);

     - нормативный (нopмa поступления и затрат на единицу продукции).

     Виды  норм:

     - стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

     - натуральные нормы;

     - нормы обслуживания;

     - нормы времени.

     Математический  метод oпиpaeтcя на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений c переменными.

     Гpaфичecкий  мeтoд - это oбpaзнoe пpeдcтaвлeниe вoзмoжныx вариантов paзвития cитyaции (уровень прибыли, измeнeниe доли pынкa и т. п.). 
 
 
 

     1. 3. Планирование и  планы

     Следует различать планирование и планы.

     План  – это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

     По  широте охвата:

     - корпоративное планирование (для всей компании в целом);

     - планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

     - планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

     По  функции:

     - производственное;

     - финансовое;

     - кадровое;

     - маркетинговое.

     По  подфункции (например, для маркетинга):

     - планирование ассортимента;

     - планирование рекламы;

     - планирование продаж.

     По  временному периоду:

     - долгосрочное планирование - 5 лет и более;

     - среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

     - краткосрочное планирование – до года.

     По  степени детализации  планов:

     - стратегическое планирование;

     - оперативное или тактическое планирование.

     По  обязательности выполнения:

     - директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

     - индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

     План  как итог планирования для исполнителей является директивным документом и  должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано  с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен  абсолютно точно, так как он зависит  от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и  процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

     Различают три основные формы организации  планирования:

• "сверху вниз";
• "снизу вверх";
• "цели вниз - планы вверх".

     Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может  дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

     Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это  более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации  и разделения труда сложно создать  единую систему взаимосвязанных  целей.

     Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет  достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие  органы разрабатывают и формулируют  цели для своих подчиненных и  стимулируют разработку планов в  подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему  взаимосвязанных планов, так как  общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

     Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия  в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетенции менеджеров и  точности прогнозов относительно дальнейшего  развития ситуации.

     Содержательный  аспект в планировании находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

     Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационный план, план НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

     Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п.

     Объемно-календарное  планирование заключается в планировании объемов работ, загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

     Период  планирования влияет на характер планируемых  показателей, степень укрупнения планируемых  процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко  в планировании выделяют лишь два  периода: текущий (до года) и перспективный (более года). Состав и сочетание  различных видов планов в рамках отдельной организации формируются  исходя из принятой в ней концепции  планирования. 

     1.4. Процесс планирования.

     Планирование  представляет собой один из важнейших  процессов принятия управленческих решений на предприятии. Он состоит  из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический  плановый цикл (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Укрупненная схема содержания процесса планирования

     Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов:

     - постановка задачи планирования;

     - разработка плана;

     - реализация планового решения.

     Глава 2. Сущность тактического и стратегического и оперативного планирования в организации

     2.1. Тактическое планирование в организации

     Термин  «тактика» – термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими  для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет  дело с решением о том, как должны быть распределены ресурсы организации  для достижения стратегических целей.

     Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы. За отправную точку текущих планов в рыночной экономике принимается  прогноз сбыта продукции на текущий  год. Кроме этого, в отличие от стратегического плана несколько  меняются формы представления результатов  текущих планов.

     Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана  должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана  действий и наличия ресурсов, достаточных  для их решения. В итоге планы  по подразделениям разрабатываются  в виде бюджетов или смет. Прогноз  сбыта – та основа, на которой, в  конечном счете, строятся все бюджеты  подразделения.

     Текущие планы охватывают годовой период. Текущие планы имеют ряд отличительных  черт.

     Их  составление является исключительной функцией руководителей отделов  и подразделений (функциональных руководителей).

     Это обеспечивает вовлечение в процесс  разработки стратегических планов тех  менеджеров, которые непосредственно  занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих  планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения  дел согласно поставленным целям.

     Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные  за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о  том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед  ними, были достигнуты. Кроме того, текущие  планы обеспечивают механизм, с помощью  которого главные менеджеры могут  проследить за тем, насколько процесс  производства соответствует пунктам  стратегического плана.

     Другой  важной характеристикой текущих  планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

     1) отражают распределение ресурсов  в соответствии с планами (в  том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям  деятельности;

     2) выполняют функцию мониторинга  и оценки эффективности внедрения  стратегии.

     Краткосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы, на основе поступивших заказов  или результатов маркетинговых  исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал  или на месяц. В сущности, такие  планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости  от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение  производства продукцией и услугами с минимальными затратами.