Планирование как функция управления. 6

Федеральное агентство по образованию

Российский  заочный институт текстильной и  легкой промышленности

(филиал  РосЗиТЛП г. Тверь) 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ

По теме: «Планирование как функция управления». 
 
 
 

Выполнила:  Никитина Я. Э

                                                                   Студ. 5 курса ФЭУ

                                                                            Проверил: Шматлай Т А

                                                 Оценка: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тверь 2010

ПЛАН

Введение

Глава 1 Роль и место планирования в  управлении предприятием

Глава 2 Организация внутрифирменного планирования

Глава 3 Виды планирования

Расчетная часть

Заключение

Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание  системы в заданном состоянии  и перевод ее в новое состояние  путем организации и реализации целенаправленных управленческих воздействий  по заданным программам. Управление некий  вид деятельности, в котором выделяют следующие основные функции: планирование, организация, координация, контроль, активизация (для социальных систем мотивация).

    Планирование -   определяющая функция, заключающаяся в выработке целей, направлений, темпов и пропорций развития организации, распределении ресурсов и адаптации к внешней среде, разрабатывается стратегия действий, программа и планы.

      Планирование направлено на оптимальное  использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности  организации.  
       Планирование включает в  себя  определение:  конечных  и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов  их  решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

      Внутрифирменное  планирование  всегда  ориентируется  на данные  прошлого, но стремится  определить   и контролировать  развитие предприятия  в перспективе. Поэтому  надежность  планирования   еще зависит от  точности  фактических  показателей прошлого. 

    Создать организационный и экономический  механизм   управления  предприятием  в условиях  рыночной экономики без разработки  четкой  системы внутрифирменного  планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя.  Однако  построение  такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от  работников  предприятия, прежде  всего менеджеров,  которым приходится  решать  ряд сложных методологических  и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной  перестройкой  всех  элементов внутрифирменного  планирования.  
 

Глава 1 Роль  и место  планирования  в управлении  предприятием

    Планирование  даёт ответы на следующие вопросы:

    1) Каково положение организации  в настоящее время? Для этого  нужно оценивать положение в  области финансов, производства  и других сферах.

    2)каковы  должны быть цели организации?  Оценивая возможности и угрозы  в окружающей среде, следует  определить цели организации.

      Следует четко определить:  
объект планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует), период (горизонт) планирования (на какой срок), средства планирования (например, компьютерное обеспечение), методику планирования (как планировать), согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

    3) Как организация может достичь  целей? Нужно решить, что делать  персоналу для достижения целей,  каковы должны быть ресурсы. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

    Несмотря  на важность и видимые  преимущества   планирования, оно не может заменить собой  импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все  случаи  принятия  решений  невозможно, да и нецелесообразно. Причиной  тому  могут быть два  фактора:

    - несоизмеримость затрат  на планирование  с результатами  реализации плана;

    - отсутствие объективной, достоверной   и достаточной для  разработки  плана информации

    Процесс планирования характеризуется рядом  специфических черт.

    Во-первых, планирование имеет две стороны: социально – экономическую и организационно – техническую.

    Организационно - техническая  сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития  средств и методов планирования.  Социально-экономическая сторона определяется  социально – экономическими  условиями общества.  Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций:

    1.его организационно – технических характеристик;

    2.социально – экономических условий.

    Иначе  нельзя раскрыть многие причинно –  следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

    С точки  зрения организационно –  технической стороны планирования страны с развитой рыночной  экономикой имеют больше опыта. Применяемый  там арсенал технических   средств  и методов значительно  богаче. Отсюда следует, что уровень организации  производства и управления  в  рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах  России. Значит, имеется  большая  возможность  в использовании организационно – технического опыта  планирования   развитых зарубежных  странах  и  ограниченная возможность  применения социально – экономического опыта  планирования. 

    Еще  один  важный  вывод из этого  анализа:  социально- экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке  целей планирования и выборе средств их  реализации.

      Во-вторых,  планирование  как элемент управления носит информационный  характер.  Информационная  сущность процесса планирования хорошо   видна на  примере стадий  цикла планирования. В процессе производства перед органами  планирования непрерывно  возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом  цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор  и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых  решений).  На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация  о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь  цикл планирования  повторяется. Формулирование проблем, принятие  плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной  цели. Поэтому планирование  всегда строго целенаправленно.

         Планирование осуществляется в  соответствии с рядом принципов,  то есть правил. Основным из  них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Причина состоит в том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

         Другим принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.                                                        

         Единство и взаимосвязанность  отдельных частей организации  требует соблюдения такого принципа  как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

         Важным принципом планирования  является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

         Например, при планировании на  уровне цеха важную роль играет  принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2 Организация  внутрифирменного  планирования.

    План  предприятия по   своему  содержанию представляет  совокупность взаимосвязанных  мероприятий по повышению прибыли  за  счет  увеличения эффективности  использования всех применяемых  ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной  мере уровнем  ее организации, которая  направлена на планомерное сочетание  основных  элементов  системы  планирования:

    - плановый  персонал, сформированный  в организационную  структуру;

    -  механизм  планирования;

    -  процесс обоснования, принятия  и реализации  плановых  решений  (процесс планирования);

    - средства,  обеспечивающие  процесс  планирования (информационное, техническое,  математико-программное, организационное   и лингвистическое  обеспечение).

    Вся  система  организации планирования  должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий  для совершенствования  процессов  производства и управления  предприятием. Если  теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых  решений, то  организация планирования  исследует  процессно-структурный аспект.

1. Плановый  персонал.

    Сюда  входят все  специалисты, которые  в той  или иной мере выполняют  функции планирования.  Причем  для  одних из них  плановые функции  могут  быть основным  видом  деятельности (например, для  сотрудников планово-экономического  отдела), а для  других – сочетаться с другими  видами деятельности (например, специалисты конструкторского  отдела могут наряду с планированием   конструкторской  подготовки  производства  заниматься  конструированием  новых   изделий).

    Инновационный  характер  деятельности  плановых   работников  предъявляет  особые  требования к кадровой  политике,  которая  включает:

• Набор  кадров, включая  поиск, выбор и найм;
• Расстановку (занятие  должности);
• Занятость, включая оценку  активности и  вознаграждение;
• Развитие (продвижение);
• Освобождение (текучесть, увольнение).

    Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и долгосрочные  предприятия, определить, что более важно – увеличить свою  долю  рынка или повышать  производительность  вложенного капитала и др.

    Возрастание  роли  плановых  работников  в  управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:

1. возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого  характера  современного  производства;
2. усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции.
3. повышением  значимости творческого  труда  всех  работников;
4. усилением  коллективного  характера  труда, обусловленным  повышением  сложности  техники и технологии.

    Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации  плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда.  Для   того, чтобы успешно выполнять свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и сотрудничеству.

    Аппарат новых  работников на  предприятии  функционирует в форме соответствующей  организационной  структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество  планового персонала и распределение его по  подразделениям  аппарата управления, определяет состав плановых  органов, регламентирует  линейные, функциональные и информационные  связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков,  определяет  требования к их профессиональному уровню и т.п.

    Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий  с наиболее типичными   схемами  таких   структур.

    В основе  этой  классификации лежит  отраслевой  признак. Все  предприятия (объединения)  по  отраслевому  признаку  можно  разделить на  три  группы:  отраслевые, многоотраслевые  и  межотраслевые.

     К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной отраслью  промышленности.

    Отделения  наряду  с руководством  структурными   производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут  управлять  другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.

      Такое  производственно – сбытовое  отделение  может объединять  группу специализированных  предприятий,  что характеризует горизонтальную  интеграцию  производства.  Отделения   создаются  с целью расширения  каналов  реализации  продукции  и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями,  ремонтной  базой, сервисным   послепродажным  обслуживанием   продукции и т.д. 

    Более сложную  организационную  структуру  имеют  многоотраслевые  субъекты  хозяйствования.

    Группа  многоотраслевых  субъектов хозяйствования  объединяет, как правило, крупные промышленные  концерны, которые по  характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях  промышленности.

    Высшее  руководство  компании представлено советом  директоров, в который  входят  председатель совета  директоров, президент  компании, вице-председатель, ведущие  вице-президенты и  вице-президенты, многие  из  которых  возглавляют  производственные  группы и  отделения  концерна, а также  другие  компании  и  банки. Участие  в управлении  несколькими  корпорациями  руководителей  крупнейших  компаний  способствует  укреплению  межфирменных   связей  и  упрощает  процесс  планирования  производственно-хозяйственной  деятельности  концерна.  Такой  громоздкий  на  первый  взгляд  аппарат управления  требует строгой субординации.

    Высший  персонал  осуществляет руководство  предприятиями  через  промежуточные  звенья, представленные  производственными  группами  и отделениями.  При  этом каждый  ведущий  вице-президент  имеет  свою сферу  влияния.  Один из  них, как правило,  руководит  всеми отделами  высшей  администрации, другие -  производственными  группами, в которые  входят  производственные  отделения.

    Каждое  отделение  представляет  собой  комплекс   взаимосвязанных   предприятий, размещающихся в различных  районах.  В нашем  понимании  отделение- это крупное производственное  объединение, в которое входят  предприятия двух  уровней.  Первый  уровень представлен   предприятиями   с высокой степенью  специализации, изготовляющими   полуфабрикаты. Они поставляют  продукцию на  сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается   конечный   продукт.  В этом  и состоит суть  вертикальной  интеграции  производства в многоотраслевых компаниях,  на  которой строится  вся система   планирования  и управления.

    Указанная система   имеет  следующие  достоинства.

    Во-первых,  достигается децентрализация в планировании  и управлении   предприятиями в рамках  концерна.

    Во-вторых,  объединение предприятий в крупные производственные  комплексы (отделения)  и сведение  последних в производственные  группы   позволяет наладить  ритмичную работу  взаимосвязанных предприятий, спланировать   оптимальную программу инвестиций по  предприятиям  каждого отделения и группы  в целом с учетом  интересов   предприятий и концерна.  Кроме того, обеспечивается  более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения;  облегчается   привлечение к практической   работе   квалифицированных консультантов в области планирования и управления  производством;  появляется    возможность оптимизации производственных  мощностей и рабочей силы  в масштабе   всего   отделения.

    В-третьих,   централизация снабженческо-сбытовых   функций позволяет снизить издержки  на эти виды  деятельности  и оперативно  маневрировать материальными ресурсами.

    В-четвертых, все четыре  уровня  управления (высшая  администрация,  руководство   производственных  групп, отделений и предприятий)  связаны одной системой  коммерческого расчета, что обеспечивает   полную  самостоятельность в планировании,  свободу и оперативность в работе,  высокую степень ответственности и заинтересованности  в конечных  результатах деятельности.  

    Относящиеся  к  межотраслевым  компаниям  субъекты  хозяйствования  специализируются  на  выпуске продукции, потребляемой  отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями.   Многоотраслевая компания  может одновременно выпускать   детали  и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные  и строительные  материалы для строительства,  упаковочные материалы для   пищевой промышленности и т.п.   Конкуренцию со  стороны отраслевых  и многоотраслевых компаний   такие   организации   выдерживают за  счет  более низких  издержек вследствие   высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

    Система  планирования  в межотраслевых  компаниях  во  многом  идентична  системе,  принятой  во  вспомогательных  подразделениях  крупных  отраслевых  и  многоотраслевых  концернов, которые  производят  продукцию  в основном для  нужд   основных  вспомогательных  подразделений и лишь  частично   реализуют   ее другим  компаниям.   Однако  при наличии унифицированных блоков   планирования  даже  в однотипных  субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их  реализации, что говорит о постоянном   развитии и совершенствовании системы планирования  в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

    Многоступенчатость  в планировании  сложилась  не  сразу, а  постепенно, с ростом  компаний, как   объективная  реакция  на  изменяющиеся  условия  хозяйствования, обусловленные  внешней  средой.

    2.Механизм  планирования.

    Под  механизмом  планирования  понимается  совокупность  средств и  методов, с помощью  которых  принимаются  плановые  решения, и  обеспечивается  их  реализация.  Если  организационная   структура отражает  внешнее  строение  системы  планирования, ее  форму, то

    механизм  раскрывает  внутреннее  строение и  содержание системы  планирования.

    Механизм  планирования   включает  в себя:

• аппарат выработки целей и задач функционирования  предприятия;
• функции  планирования
• методы  планирования.

    Перечисленные  компоненты   механизма  планирования   взаимообусловлены  как  элементы  одной  системы.  Логика этой  связи  заключается  в следующем:  законы  развития  производства, включая  экономические  законы,  законы  техники  и технологии, кибернетики, законы развития  общества и т.д.,  порождают  цели  и задачи  функционирования   предприятия;  цели  и задачи  определяют   функции  планирования,  которые  обуславливают   соответствующие   методы  планирования.

    3. Процесс планирования.

    Как целесообразная   деятельность людей  в процессе  планирования  имеет  свою  технологию,  представляющую  последовательность  работ,  выполняемых  при составлении  плана.

      Процесс планирования  содержит следующие  этапы:

1. Определение  цели  планирования.

    Цели  планирования  являются  решающими  фактором  при  выборе  форм  и методов  планирования.  Они  обусловливают  также  критерии  при  принятии  плановых  решений  и  контроле  за  ходом их  реализации.

2. Анализ  проблемы.

    На  этом  этапе  определяется исходная  ситуация  на  момент  составления  плана и формируется  конечная  ситуация.

    3) Поиск  альтернатив.

    Этот  этап  подразумевает  поиск  подходящих  действий  среди  возможных  путей  разрешения  проблемной ситуации.

    4)  Прогнозирование.

    Формируется  представление  о  развитии  планируемой  ситуации.

    5) Оценка.

    Проводятся  оптимизирующие  расчеты  для  выбора  наилучшей  альтернативы.

    6) Принятие  планового  решения.

      Выбирается  и  оформляется   единственное  плановое  решение. 

    4.Средства, обеспечивающие  процесс  планирования.

    Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать  технологический  процесс  разработки  плана  предприятия: от  сбора  информации до   принятия  и реализации  плановых  решений. Сюда  входит техническое, информационное,  программное, организационное и  лингвистическое   обеспечение.  
 
 
 

Глава 3 Виды планирования

         В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

        Стратегическое (долгосрочное или  перспективное) планирование заключается  в основном в определении главных  целей деятельности компании  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов  с учетом средств и способов  достижения поставленных целей  и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также  новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей  путем строительства новых предприятий  или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия  или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает  период в 10-20 лет, имеет отдаленные  последствия, влияет на функционирование  всей системы управления и  основывается на огромных ресурсах.  

       Тактическое (среднесрочное) планирование  заключается в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических  целей и задач. При этом детально  разрабатываются средства и способы  решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

          Операционное (оперативное или текущее)  планирование предполагает разработку  планов-графиков и обеспечивает  выполнение тактических планов.