Планирование как функция управления. 10

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ. 6

1.1 Принципы планирования. 11

2.ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. 19

2.1 Перспективное и стратегическое планирование. 20

3. БИЗНЕС – ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ. 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА. 32

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

 

«Мудрость – это способность  предвидеть последствия совершаемых  действий, готовность пожертвовать сиюминутной  выгодой ради больших благ в будущем. Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф)

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее  время приобрела качественно  новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем  обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет  не только оперативные задачи, но и  задачи перспективного развития, что  является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности  заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального  функционирования и развития предприятия.

Планирование – это попытка  заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации.1 В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах.

Развитие хозяйственной системы  – это не простое наращивание  ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется единство действий отдельных элементов системы  – вот это и можно обеспечить планированием всей деятельности предприятия. Планирование – это не только активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

При переходе к  рыночным отношениям от планирования практически отказались, особенно в 1992 – 1995 г., считая, что рынок расставит  все по своим местам. Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено  – предприятие. Да и в масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита  рыночная экономика, государство формирует  стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны и т.д.

Планирование  является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и  функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран  с развитой экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование  или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим  экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Таким образом, из вышесказанного вытекает, что данная тема контрольной работы весьма актуальна.

Цель контрольной  работы – рассмотреть экономическую  сущность планирования в механизме  управления предприятием.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи контрольной работы:

    • рассмотреть сущность, принципы, функции и методы планирования;
    • изучить виды планирования;
    • изучить правила составления бизнес - плана.

Поставленные  цель и задачи обусловили структуру  контрольной работы, которая состоит  из введения, 3 разделов, 4 подразделов, заключения и  списка использованной литературы. Первый раздел посвящен раскрытию сущности функции планирования в организации. Второй раздел посвящен изучению видов планирования. В заключении приводятся выводы, которые были получены в  результате написания контрольной  работы. В завершении работы приведен список использованной литературы.

При исследовании темы данной работы были использованы методы научного исследования, такие  как диалектический, системный анализ, синтез и исторический метод.

Информационной  базой послужили учебные пособия  по планированию на предприятии, основам  менеджмента, стратегическому менеджменту, бизнес-планам, периодические издания.

Следует отметить, что на сегодняшний день достаточно развита соответствующая научно-исследовательская  база для написания контрольной  работы по данной теме.

 

 

 

  1. СУЩНОСТЬ  ПЛАНИРОВАНИЯ.

 
          Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений.2 

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей  и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем  периоде. В принятии таких решений  состоит процесс планирования в  широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

До середины ХХ столетия фирмы действовали  преимущественно в условиях стабильного  превышения спроса над предложением, неизменности внешней среды. Это  позволяло им работать на основе текущих  планов, составляемых исходя из поступающих  заказов.

В 1950-е гг. темп изменений во внешней  среде стал нарастать, но они еще  оставались предсказуемыми. Здесь уже, наряду с текущим приходилось  заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные  целевые программы.

В 1960–1970-е гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде  стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к  настоящему на основе мнений экспертов  и сложных математических моделей.

С начала 1970-х гг. изменения во внешней  среде стали протекать столь  стремительно и непредсказуемо, что  перспективные стратегические планы  перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

В планах отражаются:

    • прогнозы развития организации в будущем;
    • промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;
    • механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;
    • стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Сам процесс планирования начинается с анализа настоящего и будущего состояния предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовывать.

В некоторых крупных организациях планирование осуществляет плановый комитет, членами которого обычно бывают руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом либо его заместителем.

В задачу плановых органов входит определение того, какие подразделения  будут участвовать в реализации тех или иных организационных  целей, в какой форме это будет  происходить, как обеспечиваться ресурсами.

Если организация многоуровневая, планирование осуществляется одновременно на всех уровнях. Причина состоит  в том, что ни одно плановое решение  не является независимым от других, и требуется понимание проблем  всех связанных между собой звеньев  управленческой цепочки.

С учетом степени централизации  управления организацией процесс планирования может осуществляться тремя способами:

  1. если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям;
  2. при среднем уровне ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии в подразделениях детализируются;
  3. в децентрализованных организациях «сверху» определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, а планы уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

В зависимости от экономических  возможностей организации, могут использоваться три подхода к составлению планов:

    1. Если ее ресурсы ограничены, и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся, в первую очередь исходя именно из них. В дальнейшем планы не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности. Ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых – выживание.
    2. Более богатые организации могут позволить себе изменять планы, подстраиваясь под новые возможности и, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.
    3. И, наконец, предприятия, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий из целей, поэтому, если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Процесс планирования включает несколько  последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе :

  1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
  2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
  3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
  4. Составление  программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего  выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
  5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для  реализации плана? Сколько времени  уйдет на его выполнение?
  6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
  7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные  между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые  ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные  участки работы?
  8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему  планирования, следует  регламентировать вариант каждого  из шести принципов  этого процесса :

  1. Связь уровней  управления:

а) планирование сверху вниз,

б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);

  1. Привязка к  календарю:

а) планирование по интервалам времени,

б) привязка к календарным  датам,

в) привязка к датам завершения отдельных работ,

г) свободное планирование очередности;

  1. Длина горизонта  планирования:

а) планирование на один интервал,

б) скользящее планирование, в) остаточное планирование,

г) гибкое планирование с выбором  горизонта;

  1. Влияние предшествующего  результата:

а) планирование с нуля (прошлые  обязательства пропадают),

б) возвратное планирование (прошлые  обязательства остаются);

  1. Описание плана:

а) планирование по группам продукции,

б) планирование по заказам,

в) планирование по технико-экономическим  показателям,

г) планирование по статьям калькуляции;

  1. Связь планов участников производственного процесса:

а) планирование по узкому месту,

б) планирование от «выхода  к входу»,

в) планирование от «входа к выходу»,

г) последовательная проводка единиц продукции.

Планирование  не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант  процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями  функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед  производством. 

1.1 Принципы планирования.

 

Эффективность функции планирования зависит от того, какими принципами руководствуются менеджеры при  составлении планов.

Планирование базируется на следующих  принципах:

    1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
    2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
    3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
    4. Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путем их координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше- и нижестоящими.
    5. Важным принципом планирования является экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
    6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.
    7. Полнота планирования, – т.е. при осуществлении планирования должны учитываться все ситуации и события.
    8. Точность планирования – для ее достижения используются все современные методы, средства и процедуры прогнозирования.
    9. Ясность планирования, – т.е. поставленные цели должны быть простыми, легкими, доступными всем членам организации.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных  уровней управления; в то же время  на каждом из них могут применяться  также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии, с которым  выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия  он обычно не применяется, зато важнейшую  роль здесь играет научность планирования.

 

    1. Функции и методы планирования.

 

Основная цель планирования состоит  в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный  вариант решения задач, стоящих  перед организацией.3 Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

Функции планирования. Под функциями планирования   понимаются обособившиеся   виды труда, порождаемые разделением   труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав   функций планирования входят   следующие:

  1. Уменьшение сложности.  Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.
  2. Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального   потенциала предприятия.
  3. Прогнозирование. Одной из функций   планирования является   как можно более точное прогнозирование   состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.
  4. Обеспечение безопасности. Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.
  5. Оптимизация. В соответствии с данной   функцией  планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.
  6. Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.
  7. Функция упорядочения. С помощью планирования  создается единый порядок действий всех работников предприятия.
  8. Функция контроля. При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.
  9. Функция документирования. Планирование  обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.
  10. Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект   посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

Методы  планирования. Под ними понимается способ   осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два  аспекта:

1. направление планирования;

  1. средства обоснования плановых параметров.

В настоящее время сложилось  несколько способов составления  планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение на производственные и иные нужды имеющиеся у организации ресурсов в соответствии с ее целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает:

  • движение денежных средств;
  • состояние активов и пассивов;
  • прибыли и убытки.

Оперативный бюджет отражает:

  • производства, продаж;
  • рабочей силы;
  • запасов готовой продукции;
  • распределения прибыли.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

  1. повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.
  2. оптимизацию распределения и экономность расходования ресурсов.
  3. предупреждение бесхозяйственности.
  4. надежный контроль и оценку состояния запасов, сбыта, закупок, плановых и фактических издержек, денежных средств и финансов, рентабельности.

Но бюджетный метод сложен, громоздок, требует перестройки структуры  управления, индивидуализации ответственности  за расходы, больших затрат.

Балансовый  метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов.

По содержанию они бывают материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту – отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям – аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

Выделяют следующие виды норм:

  • норма выработки;
  • норма обслуживания;
  • норма времени;
  • нормы численности.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются  и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

По особо важным ресурсам могут  разрабатываться перспективные  нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются, используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, то есть установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

К графическим методам необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 50-х годов и предназначался для прогнозирования сроков, оценки затрат, разработки, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности  действий (работ), связанных с достижением  поставленной цели. Все события и  работы объединяются в календарный  сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы.

Сетевой график облегчает управление создания сложных технических и  хозяйственных систем, позволяет  сконцентрировать внимание на выполнении в их рамках критических работ, наглядно демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой  график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

К графическим относится и метод  планирования Паттерн. Суть метода состоит  в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой из них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

Математические методы планирования сводятся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. Наиболее широкое распространение они находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов.

Они помогают:

  • выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;
  • загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;
  • составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

Возможности применения различных  методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  в организации и среде, что  поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения  устранить нельзя, но можно их существенно  ослабить путем уменьшения жесткости  и схематичности составления  планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и  приближением к нуждам практики.

 

 

2.ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

В зависимости от уровня управления различается:

  1. стратегическое и перспективное планирование – это высший уровень;
  2. тактическое (или текущее) планирование – это средний уровень;
  3. оперативное планирование – это нижний уровень.

В зависимости от назначения различают  три основных типа планов:

  1. планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
  2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
  3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято  делить на:

  • долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
  • среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ;
  • краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.

2.1 Перспективное и стратегическое  планирование.

 

Перспективное планирование. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.

Перспективные планы могут иметь  форму набора целей; целевых комплексных  программ; и т.п.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

  • разработки новых продуктов;
  • снижения издержек;
  • инноваций;
  • приобретений;
  • маркетинга;
  • производства;
  • инвестиций;
  • материально-технического снабжения;
  • развития системы управления;
  • социальных мероприятий;
  • план по труду;
  • финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для  достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных  целей. Затем на основе оценки имеющихся  ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегическое  планирование. 

В качестве предпосылок появления  стратегического планирования можно  назвать:

  • стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
  • широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
  • принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.
Планирование как функция управления. 10