Планирование как основа рационального функционирования предприятия. 2

Тема:

 «Планирование  как основа рационального функционирования  предприятия» 
 

План курсовой работы:

Введение

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятии

1.1 Содержание и необходимость  планирования в условиях рынка

1.2 Принципы планирования

1.3 Методология внутрифирменного планирования

Глава 2. Содержание и организация внутрифирменного планирования

2.1 Типы и виды внутрифирменного планирования

2.2 Стратегическое  и оперативное планирование

2.3 Система показателей планов торгового предприятия

Глава 3. Организация  планирования в ООО «Гастроном на Садовой» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

     В настоящее время в России бурно  протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих  предприятий различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности.

     Понятие "планирование деятельности фирмы" имеет два смысла.

     Первый  – общеэкономический, с точки  зрения общей теории предприятия, ее природы.

     Второй  – контрольно-управленческий. Здесь  планирование – одна из функций  менеджмента, умение предвидеть будущее  предприятия и использовать это  предвидение.

     Обе стороны планирования тесно связаны  между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

     Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:

     - делает возможной подготовку  к использованию будущих благоприятных  условий;

     - проясняет возникающие проблемы;

     - стимулирует менеджеров к реализации  своих решений в дальнейшей  работе;

     - улучшает координацию действий  в организации; 

     - создает предпосылки для повышения  образовательной подготовки менеджеров;

     - увеличивает возможности в обеспечении  фирмы необходимой информацией;

     - способствует более рациональному  распределению ресурсов;

     - улучшает контроль в организации.

     Современный рынок предъявляет серьезные  требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

     - увеличение размеров фирмы и  усложнение форм ее деятельности;

     - высокая нестабильность внешних  условий и факторов;

     - новый стиль руководства персоналом;

     - усиление центробежных сил в  экономической организации.

     В связи с вышеизложенным тема курсовой работы является актуальной.

     Целью курсовой работы является изучение системы  показателей планов торгового предприятия  и их взаимосвязи.

     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     - изучить типы и виды планирования  на торговом предприятии, в  т.ч. рассмотреть структуру планов  торгового предприятия; перспективное  внутрифирменное планирование; среднесрочное  и текущее планирование; оперативно-календарное  планирование; организационно-иерархическую  соподчиненность планов предприятия;

     - исследовать систему показателей  планов торгового предприятия,  их взаимодействие с нормативами,  а именно – изучить понятие плановых нормативов и норм; механизм взаимодействия нормативов и плановых показателей;

     - проанализировать систему показателей  планов на примере торгового предприятия ООО «Гастроном на Садовой» и дать рекомендации по ее совершенствованию. 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические основы внутрифирменного планирования на предприятии

1.1 Содержание и необходимость   планирования  в условиях рынка

     Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование  экономики современной Украины  всем хорошо известны. Однако очень  немногим субъектам хозяйствования удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех  деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной  политики, хорошо разработанного плана  действий.

     Не  все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное  финансовое планирование сулит целый  ряд выгод. В их числе системное  осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и  прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности  предприятия и росту его прибыли.

     Процесс планирования начинается с постановки общих целей, что дает возможность  выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного  планирования. Они получают свою конкретизацию  в постановке краткосрочных задач.

     Планирование  производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства  в условиях его интенсификации. Оно  основывается на объективных экономических  законах, и, прежде всего, законе планомерного, пропорционального развития народного  хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем  концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

     Содержание  внутрифирменного планирования как  функции управления предприятием состоит  в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего  развития с учетом финансовых, материальных и других источников и спроса рынка.

     Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает  разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования  ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую  цепочку: исследования и разработку, производство товаров и предоставление услуг. Эта деятельность опирается  на выявление и прогнозирование  потребительского спроса, анализ и  оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость  увязки планирования с маркетингом  и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества и ассортимента предлагаемой продукции  вслед за изменениями спроса на рынке.

     Потребность в планировании современного субъекта хозяйствования вытекает из большого количества конкурентных предприятий, разнообразия возможных форм управления предприятием, наличия многочисленных структурных подразделений в  рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками и подрядчиками, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать  новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует  и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

     Развитие  планирования непосредственно связано  с усилением тенденции к централизации  в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии  развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования

     Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы  и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его  основе текущие планы ориентированы  на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий  и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие  планы дополняют, развивают и  корректируют перспективные направления  развития с учетом конкретной обстановки.

     Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства предприятием на всех уровнях  управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

     Планирование  предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер  и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

     Планирование  направлено на оптимальное использование  возможностей предприятия, в том  числе наилучшее использование  всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

     Планирование  включает в себя определение:

    • конечных и промежуточных целей;
    • задач, решение которых необходимо для достижения целей;
    • средств и способов их решения;
    • требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

     Исходя  из всего вышеуказанного, можно сказать, что внутрифирменное финансовое планирование – это процесс определения  объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и финансовыми показателями предприятия в плановом периоде. 

1.2 Принципы планирования

     Принципы  планирования определяют характер и  содержание плановой деятельности в  организации. Правильное соблюдение принципов  планирования создает предпосылки  для эффективной работы фирмы  и уменьшает возможность отрицательных  результатов планирования.

     Еще А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р.Акофф гораздо позже  обосновал еще один ключевой принцип  планирования — принцип участия.

     Принцип единства (холизма) предполагает, что  планирование в экономической организации  должно иметь системный характер.

     Понятие «система» означает:

     1) существование совокупности элементов;

     2) взаимосвязь между ними;

     3) наличие единого направления  развития элементов системы, поведения,  ориентированного на общие цели.

     Как основные составляющие понятия «система»  могут быть выражены во внутрифирменном  планировании? Их можно описать, используя  категории «координация» и «интеграция».

     Элементами  планирования в фирме являются отдельные  подразделения, входящие в нее, и  отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями  осуществляется на основе координации  на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга,  производственного  отдела, финансового отдела и т.д.).

     Единое  направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической  организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например организация  в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада) и их интеграции.

     Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

     - деятельность ни одной части  организации нельзя планировать  эффективно, если такое планирование  не связано с плановой деятельностью  отдельных единиц данного уровня;

     - всякие изменения в планах  одного из подразделений должны  быть отражены в планах других  подразделений.

     Таким образом, взаимосвязь и одновременность  — главные черты координации  планирования на предприятии.

     Интеграция  плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных  планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей  стратегии фирмы, а каждый отдельный  план является частью плана подразделения  более высокого звена и организации  в целом. Все планы, созданные

     в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

     Принцип участия тесно связан с принципом  единства. Принцип участия означает, что каждой член экономической организации  становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой  им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативнъш.

     Каковы  выгоды реализации принципа участия?

     Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей  организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом  процесс обмена внутрифирменной  информацией облегчается.

     Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к  тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а  участие в достижении целей организации  приносит удовлетворение собственных  потребностей работников. У каждого  из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в  организации.

     В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают  себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется  горизонт их личных возможностей, а  значит, организация приобретает  дополнительные ресурсы для решения  своих будущих задач.

     В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые  часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство  и планирование. Планы перестают  быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

     Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система  участия в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

     Практическое  участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур как «кружки качества».

     «Кружки качества» возникли в начале 60-х  годов в Японии как реакция  на посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой  войны слова «сделано в Японии»  означали дешевые и низкокачественные  товары. Эта ситуация напоминает сегодня  положение в китайском, а отчасти, и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для  осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны  самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

     Кружок  качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые  осуществляют анализ проблем, связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

     Обсуждение  стратегии контроля за качеством  в кружках дополняется изучением  наиболее важных вопросов повышения  общей производительности фирмы. Работники  привлекаются   к   коллективному   анализу   инновационных,   технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

     Иногда  собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых  случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в  рабочее время, а участие в  собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.

     В крупных компаниях для организации  партисипативного планирования могут  быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми  уровнями организации.

     Смысл принципа непрерывности заключен в  том, что:

     - процесс планирования на предприятиях  должен осуществляться         постоянно, в рамках установленного цикла;

     - разработанные планы должны непрерывно  приходить на смену друг другу, (второй — на смену первому,  третий — на смену второму  и т.д.).;

     Второе  из условий непрерывности планирования — постоянное следование планов друг за другом — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки  случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают  план в течение определенной части  года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным  исходя из следующих важных предпосылок:

     - неопределенность внешней среды  и наличие непредусмотренных  изменений делают необходимой  постоянную корректировку ожиданий  фирмы относительно внешних условий  и соответствующее исправление  и уточнение планов;

     - изменяются не только фактические  предпосылки, но и представления  фирмы о своих внутренних ценностях  и возможностях. Если фирма не  будет учитывать такие изменения,  запланированный и полученный  результат может оказаться никому  не нужным. И наконец, непрерывный  процесс планирования позволяет  обеспечивать постоянную вовлеченность  работников фирмы в плановую  деятельность со всеми вытекающими  из этого выгодами.

     Принцип гибкости взаимосвязан с принципом  непрерывности и заключается  в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

     Для осуществления принципа гибкости планы  должны составляться так, чтобы в  них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

     Существуют, однако, определенные пределы резервов планирования:

     - резервы, заложенные в показателях,  не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

     - слишком низкие пределы влекут  за собой слишком частые изменения  в планах, что размывает ориентиры  деятельности фирмы.

     С финансовой точки зрения обеспечение  принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим  риском.

     Придание  гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько  высокими, что гибкость плана и  связанные с ней преимущества не окупят их.

     Принцип поточности. Всякий план должен составляться с такой степенью точности, какая  только совместима с нависшей над  судьбой фирмы неизвестностью. Другими  словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние  и внутренние условия деятельности фирмы.

     Стратегическое,   долгосрочное   планирование   вынуждено   ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

     Если  рассматривать организацию как структуру, стремящуюся к устойчивому функционированию, то необходимо учитывать требование к взаимному соответствию отдельных уровней и сторон ее деятельности. В этой связи к исследованию принимается система внутрифирменного планирования как система воспроизведения в коммерческом действии оснований для обеспечения общей изначальной посылки деятельности данной фирмы. Внутрифирменное планирование балансирует отношение сторон деятельности рассматриваемой фирмы в целом.

 
 

1.3 Методология внутрифирменного  планирования

    План  внутрифирменной деятельности предприятия  содержит целую систему экономических  показателей, представляющих общую  программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий  персонала. План — это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая  линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ  и услуг, передовая технология и  организация производства, необходимые  средства и экономические ресурсы  и т.д. Планирование характеризует  картину будущего, где ближайшие  события начертаны с известной  отчетливостью, соответственно ясности  всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно. Таким  образом, план — это предвидимая  и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его  подразделений.

    Планирование  деятельности является на каждом предприятии  наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

    Процесс планирования осуществляется по своим  внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования — это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

    В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую  программу своих действий, устанавливают  главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого  отдела или работника в общей  деятельности, объединяют отдельные  части плана в единую экономическую  систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о  единой линии трудового поведения  в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана  и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов  планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей  в будущем. 
 

Глава 2. Содержание и организация  внутрифирменного планирования

2.1 Типы и виды  внутрифирменного  планирования

Структура планов определяется функциями предприятия  и его внутренней административно-хозяйственной  структурой.

Вследствие  того, что план - центральное звено  хозяйственного управления, с целью  упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают  свой план, который увязывается с  общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый  конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали  почти или совершенно не связаны  между собой. Их усилия планомерно объясняются  общей конечной целью. В плане  поэтапно устанавливаются все необходимые  вертикальные и горизонтальные связи  между подразделениями на весь планируемый  период (рис.1).

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных  цехах и отделах. Они выполняют  задание, указанное в плане, который  и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при  выполнении следующих правил:

  • пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
  • точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
  • наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала  можно измерить, учесть и проконтролировать  с помощью не одинаковых, а разнообразных  показателей, методов организации  и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

По  срокам исполнения (рис. ):

  • оперативно-календарные;
  • текущие;
  • среднесрочные;
  • долгосрочные;
  • стратегические.

     

По  функциям назначения:

  • производственные (изготовление продукции);
  • коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
  • инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
  • планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По  уровням управления предприятием:

  • общефирменные;
  • цеховые;
  • планы работ функциональных отделов и лабораторий;
  • планы работ участков и бригад.

По  видам изделий  и работ, в том  числе по продукции:

  • освоенной производством;
  • находящейся в процессе освоения;
  • проектируемой с учетом освоения в будущем
 

2.2 Стратегическое и  оперативное планирование

     В современных условиях стали уделять  все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

  • определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
  • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
  • диверсификация производства и обновление продукции;
  • формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
  • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

     В основу при разработке плана кладется:

  • анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
  • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
  • выбор  стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
  • анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

     В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

       

     Как видно из схемы, перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения  предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей  рентабельности; стратегические программы  и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует  создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

     Стратегический  план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

     Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

     Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки (обычно на один год) оперативных  планов для предприятия в целом  и его отдельных подразделений  в международном масштабе, в частности  программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Планирование как основа рационального функционирования предприятия. 2