Планирование как важнейшая функция управления предприятием
Уральский институт экономики управления и права
(УИЭУиП)
Курсовая работа
По дисциплине
На тему: «Планирование как важнейшая функция управления предприятием»
Факультет
Специальность
Кафедра
Дата защиты
Оценка
Екатеринбург
2011
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Сущность, цели и задачи планирования
1.2 Виды планирования
1.3 Методы планирования
2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ТОРГОВОГО
2.1 Анализ товарооборота и его ресурсного обеспечения
2.2 Анализ издержек обращения
2.3 Анализ финансовых показателей
2.4 Оценка финансового состояния предприятия
3 ПЛАНИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИХ ОПТИМИЗАЦИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночных отношений, становления и развития инфраструктуры рынка и его хозяйственного механизма коренным образом изменилась экономическая, информационная и правовая среда функционирования предприятий. Предприятия получили самостоятельность в управлении и ведении хозяйства, право распоряжаться ресурсами и результатами труда и несут всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. В таких условиях благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность. Предприятие должно быть ориентировано на прибыльное, рентабельное хозяйствование. В связи с этим существенно возрастает роль экономического анализа показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, его ресурсных возможностей, доходов и расходов, предпринимательских решений и экономической оценки риска.
Актуальность
Цель настоящей работы
состоит в оценке финансово-экономического
положения торгового
- провести анализ основных экономических показателей деятельности предприятия;
- провести анализ основных финансовых показателей деятельности предприятия;
- провести оценку финансово-экономического состояния предприятия;
- на основе выявленных недостатков и неиспользованных возможностей отчетного периода провести планирование основных показателей деятельности предприятия на будущий период.
Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Люмна». Предметом деятельности предприятия является оптовая реализация канцелярских товаров. Основной вид деятельности предприятия – торгово-закупочная.
1 ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность, цели и задачи планирования
Планирование является первой общей функцией менеджмента. Эта функция предусматривает прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач организации и включает, прежде всего, принятие обоснованных решений, четкого формулирования направления действий, составления планов и графиков работы на различные периоды, т.е. создаёт и обеспечивает основы для принятия интегрированных решений и является жизненно необходимым в каждой социально – экономической системе.
Современную организацию невозможно представить без текущего и перспективного внутриорганизационного планирования важнейших параметров ее деятельности и развития. Планирование тесно увязывает все этапы и формы деятельности организации, в особенности в производственной сфере.
Развитие планирования
на современном этапе развития науки
управления связано с усилением
тенденции к централизации
Под планированием понимают ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений о необходимом оптимальном способе действий организации для достижения поставленных целей.
Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития с учетом источников его обеспечения и спроса.
Сущность планирования состоит в следующем:
- в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период;
- в определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;
- в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
При планировании решается множество проблем, стоящих перед организацией.
Основные причины возникновения проблем:
- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, он проявит себя только в будущем; множественность целей организации);
- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск новых требует времени и средств);
- большое число лиц, участвующих в планировании;
- ответственность (лицо, принимающее решение, берет на себя ответственность, а планированием занимаются другие);
- проблема контроля в ходе составления, выполнения и корректировки плана.
Принципами планирования являются:
- полнота – требуется учесть все факторы внутренней и внешней среды, которые способны повлиять на успешность реализации плана;
- детализация – её глубина определяется целью планирования – необходимо детализировать все учтенные факторы и разложить их на составляющие;
- точность – составленный план должен точно соответствовать целям организации, учитывать её ресурсы, возможности и ограничения;
- простота и ясность – план должен быть понятен исполнителю и менеджеру;
- непрерывность – недопустимо, чтобы между планами был разрыв во времени, каждый следующий план должен развивать успех предыдущего;
- эластичность и гибкость – использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность;
- выравнивание при планировании – учет "узких мест" – факторов, которые ограничивают возможности организации;
- экономичность – затраты на планирование и реализацию должны быть меньше, чем достигаемый результат.
Подход менеджмента к планированию заключается в установлении критериев, определении средств, направлений и методов планирования.
При планировании следует четко определить:
- объект планирования (что планируется – конечные и промежуточные цели, задачи, решение которых необходимо для достижения целей);
- субъект планирования (кто планирует);
- период планирования (на какой срок);
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение);
- методику планирования (как планировать);
- средства и способы решения поставленных задач и достижения поставленных целей;
- ресурсы, их источники и способы распределения;
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
При планировании выделяют восемь этапов:
- целеполагание (формулировка целей) – определение того, чего именно желает достичь организация (фирма, предприятие). Этот этап нельзя формализовать, следовательно, личность менеджера или владельца организации проявляется, прежде всего, на этом этапе;
- подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей – выбор наилучшего способа достижения цели;
- составление перечня необходимых мероприятий – планирование конкретных действий для осуществления выбранного на предыдущем этапе варианта достижения поставленных целей;
- составление программы работ – выявление оптимального порядка выполнения намеченных на предыдущем этапе действий с учетом их взаимосвязи;
- анализ ресурсов – оценка необходимых материальных, финансовых, информационных, кадровых, временных ресурсов для реализации плана;
- анализ разработанного варианта плана – позволяет оценить выполнимость выбранного варианта действий и, в случае его неоптимальности, вернуться к любому предыдущему этапу;
- подготовка детального плана действий – позволяет детализировать разработанный план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы;
- контроль выполнения плана – оценка достигнутых результатов и внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Наиболее важным из них является целеполагание, так как именно от него зависят все остальные этапы и результаты, которых достигнет организация.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
компетентностью руководства организации на всех уровнях управления;
квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
наличием информационной базы, в том числе обеспеченностью компьютерной техникой.
Прогнозирование – это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения при планировании будущего с целью его определения. Если прогнозирование развития организации выполнено качественно, его можно использовать как основу для планирования.
Вместе с тем, имеется высокая вероятность того, что прогноз не сбудется. Это объясняется неопределенностью при прогнозировании.
Часть неопределенностей
связана с недостаточностью знаний
о внешнем окружении с
Часто приходится учитывать
и внешнеэкономические
Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, в условиях неопределенностей
Виды планов и прогнозов классифицируются по:
степени охвата (общее и частичное);
содержанию (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей, оперативное – реализация данной возможности);
предмету (объекту) планирования (целевое, программное);
сферам функционирования (производство, маркетинг и сбыт, НИОКР, финансы, материально-техническое снабжение);
охвату (глобальное, детальное);
срокам (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное);
жесткое и гибкое;
организационной структуре организации (производственного отделения, дочерней компании и т.д.).
Прогнозы (предвидение будущего) занимают исходное положение во всей системе прогнозов и планов организации. Между прогнозом и планом нет резкой границы. Принято считать, что прогноз – недостаточно определенный план, а план – это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, для принятия решений и разработка мероприятий по осуществлению этих решений.
Основными объектами прогнозирования на уровне организации являются:
потребность в продукции предприятия;
потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).
В условиях относительно стабильной внешней среды при планировании может использоваться стандартная система прогнозов и планов организации схема прогнозов и планов сделана на примере производственного предприятия.
Система прогнозов и планов предприятия
В ряду подчиненности (иерархии планов) различают следующие виды планирования:
общее долгосрочное основополагающее планирование концепции деятельности организации;
стратегическое долгосрочное планирование развития организации, сфер быта, производства, НИОКР, персонала;
тактическое планирование условий осуществления хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала;
оперативное планирование − планирования конкретных действий на краткосрочный период.
Годовой план организации обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и коммерческой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга;
- производственная программа;
- техническое развитие и организация производства;
- повышение экономической эффективности производства;
- нормы и нормативы;
- капитальные вложения и капитальное строительство;
- материально-техническое обеспечение;
- труд и кадры;
- себестоимость, прибыль и рентабельность производства;
- фонды экономического стимулирования;
- финансовый план;
- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;
- социальное развитие коллектива.
Результатом составления планов организации является стратегия, тактика, политика и программа предприятия.
1.2 Виды планирования
Стратегическое планирование
Организации в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту управления.
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспеченности необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности для развития организации. Стратегическое планирование охватывает долгосрочные периоды, имеет отдаленные последствия и влияет на функционирование всей системы управления.
Такое планирование, предусматривает
разработку общих принципов
- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Необходимо четко разделять стратегическое и перспективное долгосрочное планирование. Их различие состоит не в сроках реализации или важности составляемых планов, а в степени использования рационального, научного подхода к планированию и преследуемыми целями.
Перспективное долгосрочное планирование не может ориентировать организацию на достижение количественных показателей, поскольку оценка перспектив в условиях рынка имеет высокую степень неопределенности. Поэтому оно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.
Для этой цели в долгосрочном планировании используется метод экстраполяции, то есть использование результатов прошлых периодов и на основе оптимистических прогнозов выстраивается система несколько завышенных показателей на планируемый период.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.
Стратегический план выражен стратегией организации. Стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. В ней содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений, перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты.
У организации может быть несколько видов функциональных стратегий, по которым она определяет ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Их можно классифицировать следующим образом.
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности организации к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целом для диверсификации видов деятельности и продукции.
Стратегия нововведений (инновационная) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых можно содействовать в первую очередь поискам новых технологических возможностей.
Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска продукции, определение конкурентных позиций организации, выяснение возможностей организации на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования организации в целом и ее подразделений благодаря разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности, увеличению экспорта, созданию совместных предприятий.
Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности организации путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития экспорта, снизить возможные риски и оценить выгоды.
Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание производства за границей, экспорт товаров и услуг в третьи страны, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития организации в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ возможностей диверсификации и определение новых видов деятельности. Стратегические решения во многом зависят от принципов управления организацией, перспектив ее развития и принятых методов планирования.
В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления:
- управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.
- управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.
- управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
- управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач.
В современных условиях изменился подход к разработке и реализации стратегии организации. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь руководству организации, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть делом не только управляющих, но и непосредственных исполнителей, в особенности занятых в области НИОКР, производстве и сбыте, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).
В 80-е годы появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:
- потерей контроля за внешней средой организации: воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение организации;
- возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении: ограниченности темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ресурсов; переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности; изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
- участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.
Новая система управления направлена больше на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.
Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения задач, то текущие планы ориентированы на фактическое достижение конкретных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Среднесрочные (тактические) планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных в стратегии. Чаще всего они охватывают трех - пятилетний период – наиболее соответствующий периоду обновления производственного потенциала и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период:
