Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия. 2

Министерство  образования и науки Российской Федерации 

Уральский государственный экономический  университет 

Кафедра коммерции, логистики и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине “Маркетинг” 

Тема:  "Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Нижний  Тагил 

2009 
 

Содержание 
 
 
 

Введение………………………………..…………………………………. ...    3 

Глава 1.    Система планирования маркетинга………………..…… 5               

          1.1Планирование в системе маркетинг………………………………….5 1.2Планирование целей и стратегии……………………………………..6        

Глава 2.    Стратегическое планирование………………………..…....8        

2.1 Этапы стратегического планирования………………………………..8

2.1.1  Программа фирмы………………………………………...................9

2.1.2  Задачи  и цели фирмы………………………………………………..11

2.1.3 План развития  хозяйственного портфеля фирмы……………...…..12

2.1.4  Стратегия роста фирмы……………………………………………...13

2.2    Процесс  стратегического планирования…………………………….14

2.2.1 Определение задачи организации……………………………………15

2.2.2 Создание  стратегических хозяйственных подразделений……….…16

2.2.3 Установление целей маркетинга………………………………..........17

2.2.4 Ситуационный анализ…………………………………………………17 

2.2.5 Разработка стратегии маркетинга…………………………………….18

2.2.6 Реализация тактики……………………………………………….……24

2.2.7 Слежение за результатом………………………………………….…...25 

  Глава 3.     Планирование маркетинга……………………………...……....27         

          3.1 Виды планов маркетинга. ……………………….………………………27

          3.2 планирование маркетинга. …………………………….………..…29        

Заключение…………………………………………………………………………..33            

Список используемой литературы………………………………………..……...…35        
 
 
 
 

Введение 

      Окружающая  среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы  контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать  основы для принятия решений, полезно  использовать последовательный процесс  стратегического планирования. С  точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые  действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут  предприняты  и как они будут  завершены. Он также определяет текущее  положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

      Стратегическое  планирование в маркетинге имеет  ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при  обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых  информационных систем, маркетинговых  исследований, отделов сбыта, бухгалтерии  и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а  также способность организации  разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как  краткосрочные, так и долгосрочные последствия  решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс  адаптации к возникающим изменениям.

      Стратегический  план, во-первых, задает направления  для деятельности организации и  позволяет ей лучше понимать структуру  маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению  в организации четкие цели, которые  увязываются с общими задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию  усилий различных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация.

      Согласно  изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Будущее, скорее всего, будет принадлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

      Каждая  пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически  все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.   Система планирования  маркетинга

      1.1 Планирование в системе маркетинга 

      Российские  менеджеры работают в сложных  условиях, обусловленных весьма противоречивыми  и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает  рост квалификациях работников и  руководителей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. В результате "на коне" остаются только самые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.

      Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько  занятыми, что управление них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие  заявляют, что до сих пор они  прекрасно обходились и без формального  планирования, а стало быть, они  не могут иметь существенного  значения. Они не хотят тратить  время на подготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке  меняется слишком стремительно, чтобы  от плана была какая-то польза, и  в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и  ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формального  планирования.

            А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч  перечисляет эти выгоды в следующем  порядке:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
2. Оно ведёт к более чёткой координации принимаемых фирмой усилий;
3. Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля;
4. Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки;
5. Оно делает фирму более подготовленной к переменам;
6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

      Система планирования маркетинга включает в  себя и стратегическое и маркетинговое  планирование. Система стратегического  планирования имеет основной целью  создание крепкой фирмы, в которой  есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей.

      Поскольку стратегическое планирование плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, его рассматривают  в первую очередь. 

      1.2 Планирование целей и стратегий

          Целевое стратегическое планирование основывается на данных, полученных в ходе исследования рынка.

      Под целью понимается желаемое будущего состояния реальности. При определении  цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а  во взаимосвязи.  

      Можно выделить следующие виды связей между  целями:

1. Целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противодействие между техническим совершенствованием продукта и рентабельностью).
2. Комплексная связь (достижение цели 1 облегчает достижение цели 2).
3. Индифферентность (достижение одной цели, не оказывает ни какого влияния на достижение другой).

      Существуют  следующие категории целей:

• высшие и подчиненные;
• основные и побочные;
• классификация по содержанию целей.

      Ориентация  только на прибыль как наиболее часто  называемую цель весьма неполно описывает  мотивы предпринимательских действий. Гораздо типичнее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены  в зависимости от изменения условий  среды или от философии руководства.

      Основными функциями целей можно назвать  следующие: 1) цели служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения, 2) представляют базу последующего контроля.

      Для того чтобы оценить действенность  и эффективность избранных стратегий  и действий, необходима точная и  операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать  задание одного немецкого производителя  автомобилей: "До конца 1995 года достичь  на внутреннем рынке 15%-ной доли рынка". Однако для управления и координирования  процессов в различных областях деятельности предприятия такой  общей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначное руководство  к действию.  Так, например, менеджер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе, сформулированную следующим  образом:

      А) Повысить уровень известности: до конца  года 75 % домохозяек должны знать продукт;

      Б) Повысит количество пробных покупок: 30% всех домохозяек должны попробовать  новый продукт;

      В) Повысить уровень верности марке: 12% всех домохозяек должны стать постоянными  покупательницами.

      Понятно, что выбор цели ограничивается многими  условиями, в том числе желаниями  потребителей, поведением конкурентов  и ресурсами предприятия.

      Итак, при постановке целей необходимо прежде всего учитывать следующее: операционное формулирование; достижение комплекса в целевых конфликтах; участие сотрудников в постановке целей. 

2.  Стратегическое планирование

      2.1 Этапы стратегического планирования 

      Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями, её потенциальными возможностями  и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение  вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и  стратегию роста.

      Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1

      Рис 1. 

      С увеличением динамики и сложности  среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять  приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет  в этой связи особое значение. В  условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, производства.

      Процесс планирования маркетинга. Как и планирования в целом, включает 3 логические и  хронологические фазы:

      1.    работа начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды.

      2.   на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

      3. в заключении определяется комбинация инструментов, позволяющих более эффективно с точки зрения достижения цели реализовать избранные стратегии.

      Однако  планирование не всегда осуществляется в таком порядке, он независимо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее  образ  мышления и поступков; координирует решения и действия в области  маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимых  ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия  зависит достижение их личных целей; создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

      Хотя  стратегическое планирование чаще всего  рассчитано на большой период времени, не следует смешивать его с  долгосрочным планированием, так как  за основу здесь берется не временной  горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического планирования определяются следующие моменты:

• Утверждаются продукты, услуги рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели.
• Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношению к рыночным партнерам и об установлении "генеральной линии" для комплекса маркетинга;
• Распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

      Программ  маркетинга планируется гораздо  более детально и точно: планируется  применение инструментов маркетинга и  их комбинирование в рамках маркетинг-микс. 

          2.1.1 Программа фирмы 

      Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или программа фирмы  обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста  организации и появления управление неё новых товаров и рынков программа может потерять свою чёткость. Возможно, программа останется чёткой, но перестанет интересовать часть руководителей. А может, сохранив чёткость, перестанет соответствовать новым условиям среды.

      Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно заняться поисками целей. Пора спросить себя: "Что  представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для  этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?" Эти простые на вид вопросы  относятся к числу самых трудных, на которые когда-либо придётся отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно  ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.

      Многие  фирмы в качестве ответа на эти  вопросы разрабатывают официальные  программные заявления в письменном виде. Хорошо проработанное программное  заявление позволяет сотрудникам  фирмы почувствовать себя участниками  общего дела в освоении открывающихся  возможностей, даёт им цель, подчёркивает их значимость, нацеливает на достижения.

      В программном заявлении должна быть чётко указана сфера деятельности фирмы. Определяющими границами деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов. Фирмы обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например, "Мы выпускаем логарифмические линейки". Несколько лет назад Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счёте устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротиться вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов. Если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

      При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получалась слишком узкой или слишком  широкой. Изготовитель графитовых карандашей. Заявляющий, что он производством  средств коммуникации, формулирует  свою программы слишком широко. В  этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону  коммерческих возможностей повышения  высокого уровня и решать, какие  из них практически подходят для  фирмы.  

    2.1.2  Задачи и цели фирмы 

   Программу фирмы необходимо развернуть в подробный  перечень вспомогательных целей  и задач для каждого эшелона  руководства. Перед каждым управляющим  должны быть поставлены задачи, за решение  которых он несет ответственность. Система эта известна под названием  управление методом решения задач.

      В качестве иллюстрации возьмем какую-то фирму Х, занимающуюся производством  удобрений. Фирма не заявляет, что  программа его деятельности - это  производство удобрений. Вместо этого  она провозглашает своей программой "борьбу с голодом в мире". Такая программа влечет за собой  четкую иерархическую лестницу задач. Программная установка на борьбу с голодом означает, сто задача фирмы состоит в обеспечении  роста продуктивности сельского  хозяйства. А продуктивность сельского  хозяйства можно повысить благодаря  созданию новых удобрений, сулящих  увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста  прибылей. Таким образом, основной задачей  становится обеспечение роста прибылей.

       Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга.

      Для решения этих маркетинговых задач  необходимо разработать соответствующие  стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка  фирма обеспечит большую доступность  своего товара и займется более интенсивным  стимулированием. Для выхода на новые  рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фермах. Так  будет выглядеть ее маркетинговая  стратегия в широком смысле.

      Каждую  маркетинговую стратегию необходимо будет подробно расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товаров  потребует роста численности  продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого  должны быть разработаны отдельные  детализированные стратегии. Вот так  программы фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий  период.

      Сами  же задачи предстоит превратить в  конкретно поставленные цели. Задача "Увеличить долю рынка" звучит менее конкретно, чем цель "К  концу второго года увеличить  долю рынка на 15 %". 

      2.1.3 План развития хозяйственного портфеля 

      Основным  орудием сферы стратегического  планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения  всех входящих в состав фирмы производств.

      Такой анализ требует выявить более  или менее рентабельные производства и принять решения о том, что  делать с каждым в отдельности. Фирме  явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или  вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный  портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от стареющих. 
 

         2.1.4 Стратегия роста фирмы 

      Помимо  оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, в какие  сферы направить свои усилия.

            Стратегию роста  можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификации).  

      Таблица 1."Основные направления возможностей рынка".

      Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться методикой, получившей название "сетки развития товара и рынка".

      Интеграционный  рост оправдан в тех случаях, когда управление сферы деятельности прочные позиции и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.

      Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
2. Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

       2.2 Процесс стратегического планирования 

      Процесс стратегического планирования состоит  из 7 взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и  сотрудниками маркетинговых служб. Он показан на рисунке 2.

      Важно понять, что этот процесс применим как для маленьких, так и для  больших фирм. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для  отдельных типов организаций, использование  сквозного стратегического плана  полезно для всех. 

        Рис. 2. 

     2.2.1 Определение задачи организации 

      Задача  организации касается ее долгосрочной ориентации  на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие  группы потребителей обслуживаются, какие  функции выполняются и какие  производственные процессы используются.

      Задачи  организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с  новым продуктом или услугой; завоевывается новая группа потребителей; прекращается реализация прежних товаров  и услуг; расширяется или сужается область деятельности посредством  приобретения или продаж.