Планирование маркетинговой деятельности компании

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА  1. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА..….4

ГЛАВА  2. МЕТОДЫ  И ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ………………..12

2.1. Формулирование миссии фирмы………….………………………………13

2.2. Формулирование целей фирмы………...………………………………….15

2.3. Формирование стратегий достижения целей……………………………..16

2.4. Разработка плана конкретных действий…………………………………..18

2.5. Разработка бюджета маркетинга…………………………………………..19

2.6. Контроль исполнения планов и их корректировка…...…………..………21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….27

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Планирование  представляет собой интеллектуальную сферу деятельности в бизнесе  вообще и в предпринимательстве  в частности. Проблемы планирования  начали изучаться учеными и практиками в области управления производством на заре зарождения менеджмента в первой трети ХХ в. Один из первопроходцев в этой области, отец американского менеджмента Анри Файоль назвал основной функцией менеджмента именно планирование.

       В предмете «Маркетинг» широко рассматривается тема планирования, для того чтобы обучающийся смог составлять планы маркетинга как для организации в целом, так и для отделов, рабочих мест в какой-либо организации, а также понимать цели и задачи планирования.

     Любое изложение процесса планирования начинается с глобальных методологических основ  – формулирование миссии фирмы, но большее внимание уделяется таким  деталям, как определение целей  и стратегий, построение планов конкретных действий, упорядочивание этих планов во времени и т.п. Поэтому целью изучения этого курса является задача научиться:

     - проводить предплановый анализ  состояния внешней среды и  возможностей развития фирмы  (организации);

     - формулировать миссию фирмы и  четко видеть её назначение;

     - определять конкретные цели развития бизнеса;

     - формулировать стратегию достижения  целей фирмы;

     - планировать конкретные действия;

     - упорядочивать плановые мероприятия  во времени,

так как  данный курс посвящен процедурам планирования маркетинговой деятельности. 
 
 

 ГЛАВА 1. ОБЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

    Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

    Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегий  на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

    Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.

    Бюджет  маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

    Годовой план маркетинга охватывает планы для  отдельных продуктовых линий, отдельных  видов продуктов и отдельных рынков.

    Планирование  маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному, в зависимости от содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса. Он может включать в свой состав цели и программы выполнения некоторых не маркетинговых функций (исследования и разработки, производство и др. ).

    Так, в одной американской химической компании план производственно- хозяйственной  деятельности в целом основан  на плане маркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функций бизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов и др.

    Более того, формы, процедуры маркетингового планирования для разных отделений одной компании могут быть различными.

    Статистические  данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных фирмах и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

    Обзор деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73% их регулярно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. В то же время лишь 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.

    Согласно  другим данным тот или иной вид  маркетинговою плана разрабатывается  всеми исследованными компаниями.

    Особенно  это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых  планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

    Значительно меньшее число компаний разрабатывает  единый интегральный план маркетинговой  деятельности, охватывающий все продукты.

    В большинстве компаний вне зависимости  от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, па дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

    Когда речь идет о постановке и решении  перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

    В системе стратегического планирования отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения.

    Из  изложенного следует, что концепции  стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

    Содержание  процесса планирования деятельности в  целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

    Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию па одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    Вместе  с тем стратегия маркетинга может  требовать высокой степени централизации  отдельных управленческих функций  при сохранении децентрализации других. Японская компания "Матсу-шита", например, изымает до 60% прибыли своих подразделений для осуществления стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.

    Степень формализации систем планирования (обязательные для подразделения компании формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие, единого методического обеспечения и т.д.)  зависит от многих факторов, в том числе от компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых "зрелых" рынках, как правило, используют относительные формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в изучении нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска и проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, Зарабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы "запускаются", как только произойдет какое-то определенные событие.

    То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда  это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент  вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в  регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайнее ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

    Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании  планирования маркетинга, предусматривающее  регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой  деятельности (использование систем непрерывного планирования).  Так, компания "Джон Дир" (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной Программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяца и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет.

    Даже  в компаниях с достаточно высоким  уровнем планирования, контролю со стороны штаб-квартиры, подвергаются преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные -маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

    Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

    Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, "вкусами" руководителей. Около двух третей обследованных компаний разрабатывают только годовой план или годовой план, плюс краткие указания на последующие годы. Большая часть оставшихся компаний делится на примерно равные две группы:

1. Разрабатывающие маркетинговый план па срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), и разрабатывающие и годовой, долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, соответствующие плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности).
2. Маркетинговые планы длительного (менее одного года) срока обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж.

    В ряде компаний долгосрочные маркетинговые  планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.

    Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов  характеризуют планирование, в том  числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

    Например, в 1975 г. компания "Серрс-Рабек" осуществила  разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового  периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок.

    Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и  в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулировать их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. На основе такого плана управляющий компанией по маркетингу осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью компании, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, обычно совпадает со сроком разработки финансовых планов и бюджетов компании. Там, где финансовый год компании начинается с января, разработка маркетинговых планов начинается в начале сентября. Утверждаются эти планы до конца года.

    С традиционной, единой для всех пятилетней периодичностью должна собираться только отчетная информация, дающая возможность  получить картину социально-экономического развития страны и отдельных элементов народнохозяйственной системы за временные периоды, кратные пяти годам. Единый, обязательный для всех пятилетний горизонт планирования противоречит как общим концепциям планирования в условиях рыночных отношений, так и принципам маркетинговой деятельности.

    Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько  принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при  планировании своей маркетинговой  деятельности.

    1. Системный подход к планированию. План предприятия — это система,  объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

    2. Разнообразие видов предприятий,  их целей и задач, выпускаемой  продукции (услуг) порождает разнообразие  подходов к организации планирования  маркетинговой деятельности.

    3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

    4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

    5. Наличие понимаемой всеми принимающими  участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА  2. МЕТОДЫ  И ПРОЦЕДУРЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. 

     При составлении плана маркетинга необходимо помнить, что традиционный план предприятия – это план желаний руководителей, а план маркетинга – это план желаний потребителей. Планируя маркетинговую деятельность своего предприятия, вы невольно становитесь полномочным представителем потребителей продукции, выпускаемой вашим предприятием, направляя его деятельность в то русло, которое наиболее соответствует желаниям потребителей.

     Для составления плана маркетинга необходим  творческий подход, отражение маркетинговых  идей. Почерпнуть эти идеи можно  из внешней среды, из анализа достижений науки, из наблюдений за поведением потребителей и т.п.

     Освоив, предварительно, процедуры исследования рынка, развитие и совершенствование  потребительских товаров и формирование товарной политики фирмы, организации  сбыта произведенной продукции, которую ждут на рынке можно приступать к упорядочиванию во времени с учетом имеющихся ресурсов всю совокупность маркетинговых действий, связанных с исследованиями, производством и сбытом. Другими словами, можно приступать к составлению плана маркетинга.

     Предприятия, в том числе и вновь возникающие, ориентируются на текущую ситуацию, не просчитывая свои действия на более или менее длительную перспективу. Отсутствие видения перспективы, как показывает весь опыт человеческого бытия, неизбежно приводит к потерям. В бизнесе эти потери всегда в конечном итоге связаны с финансами и могут привести фирму к краху. Таким образом, планирование – одна из важнейших функций управления бизнесом вплоть до банкротства предприятия.

    Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

    1. Анализ состояния, в котором  находится компания в настоящее  время (определение ключевых факторов  окружающей среды, экономических,  коммерческих, научно-технических и  других тенденций развития компании ).

    2. Определение основных целей и  задач развития компании с  точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений  и т.п.

    3. Определение стратегии мобилизации  ресурсов компании для достижения  основных целей и задач развития.

    Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей  ее развития и деятельности. 
 

     ФОРМУЛИРОВАНИЕ  МИССИИ ФИРМЫ

     Процесс планирования представляет собой строгую  последовательность логически взаимосвязанных процедур. (рис.1).

Рис.1.Порядок  планирования маркетинга. 

     Начинать  его следует с определения  глобальной цели предприятия, которая  в большинстве зарубежных и отечественных  учебных изданиях обозначается как  его миссия.

     Миссия¹ – это четко выраженная причина существования организации, её предназначение, её действительно глобальная цель. Она может быть выражена в форме одного предложения, а может быть представлена  и как некий кодекс чести в виде перечислений ценностей и высоких устремлений организации, принятых ею как руководство к действию при ведении бизнеса.

Например: Миссия компании «Сан Бенкс» заключается  в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых  компаний, путем представления, гражданам  и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

     Миссия данной компании состоит из одного большого предложения, но в нём отражены и предназначение компании, и её основные ценности.

     Таким образом несмотря на некую размытость в предложении, миссия тем не менее  должна быть конкретной. Для обеспечения  конкретности миссии можно воспользоваться перечнем ценностных ориентаций, предложенных в книге М.Х. Мескона его коллег «Основы менеджмента» (табл.1).

     Таким образом, при  формулировании миссии фирмы нужно стремиться к тому, чтобы она была:

     1. Ориентирована не только на работников фирмы, но и на внешнюю среду, которая окружает данную фирму.

     2. Конкретной.

     3. С содержанием, в которое заложены  морально-этические ценности, которые  были бы достижимы для фирмы. 

¹ В.И. Беляев. Маркетинг: основы теории и практики.

     Табл.1. Ценностные ориентации и их характеристики.

     ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

     Из  миссии фирмы в полном соответствии с логикой планирования должны вытекать цели предприятия. Формулирование конкретных целей – это следующая процедура планирования. Чтобы цели действительно могли привести организацию к успеху, они должны быть построены с определенными требованиями (SMART-критериями). SMART –это аббревиатура от следующих английских слов:

     Specific – конкретный,

     Measurable – измеримый (иметь количественное выражение)

     Achievable – достижимый,

     Relevant – насущный,

     Timed – рассчитанный по времени (скоординированными во времени).

     В дополнение к этим критериям можно  добавить, что цели должны быть взвешенными  по ресурсам, т.е. чтобы на их достижение хватило и временных, и финансовых, и человеческих, и материальных, и любых других ресурсов. Они должны быть желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении. Количественная измеримость целей и координация их во времени необходимы для контроля за достижением намеченных рубежей.

     В больших организациях, имеющих иерархическую  структуру, цели могут быть конкретизированы как по уровням иерархии, так и по подразделениям, находящимся на одном уровне иерархии. Все эти цели должны быть увязаны между собой единым содержанием, соединять в целое различающиеся интересы работников разных подразделений. Также важно чтобы все цели были согласованы между собой. В противном случае достижение целей первого уровня окажется под угрозой, так как именно в целях первого уровня обычно фиксируются будущие успехи фирмы.  
 

     ФОРМУЛИРОВАНИЕ  СТРАТЕГИЙ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

     Стратегией  развития фирмы называют пути достижения целей. Формулируемые стратегии, также как и цели, должны быть оценены по критериям реальности, взвешенности по ресурсам и т.п. Есть несколько формальных методов построения маркетинговых стратегий. Один из методов был предложен американским профессором Игорем Ансоффом. Этот метод представляет собой обычную классификационную матрицу и является излюбленным приемом зарубежных исследователей (рис.2).

                       Товар