Планирование на малых, средних и крупных предприятиях
Содержание.
Введение…………………………………………………………
Глава 1 Планирование на малых, средних и крупных предприятиях………….. .5
1.1 Планирование в системе управления предприятием………….…………...….5
1.2 Особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях..13
Глава 2 Финансовое планирование на малых и средних предприятиях ………22
2.1 Малые и крупные предприятия, их взаимодействие………………………...22
2.2 Финансовое планирование на малых и средних предприятиях …………....24
Заключение……………………………………………………
Библиографический список … … ………………………………..…….………....32
Введение.
Планирование как процесс играет важную роль в деятельности любого предприятия, не зависимо от его размеров и является процессом, предопределяющим дальнейшую тактику и динамику развития фирм и организаций. Особенности планирования во многом бывают обусловлены размерами самого предприятия, долей рынка, которую оно охватывает, его возможностями. Исходя из этого, я считаю выбранную мною тему достаточно актуальной.
Целью данной работы является рассмотрение особенностей планирования на малых, средних и крупных предприятиях. Задачами данной работы являются:
1. рассмотреть роль планирования в системе управления предприятием;
2. охарактеризовать особенности планирования на предприятии в зависимости от его размеров;
Объектом исследования являются особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях. В роли предмета исследования выступают организационная структура предприятия, финансовое, стратегическое, тактическое планирование в зависимости от размеров предприятия, на котором они используются.
Теоретическая база исследования.
В
теоретической части
Методы исследования.
Основные методы, которые были использованы в исследовании: сравнительный анализ, изучение особенностей планирования предприятий в зависимости от их размеров и возможностей
Структура работы.
Данная работа состоит из введения, где рассматривается ее основное содержание, актуальность, предмет и объект, цель и задачи; основной части, состоящей из двух глав, включающих теоретическую и практическую часть. В теоретической части дается основное определение и характеристика понятия планирование, раскрываются его основные аспекты. Приводятся главные особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях. В практической части рассматривается взаимодействие крупных и малых фирм на рынке, дается описание финансового планирования на малых и средних предприятиях.
Глава 1 Планирование
на малых, средних и крупных
1.1 Планирование в системе управления предприятием.
В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую социально-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.
В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификацию работников, их поведение, реакцию на нововведения.
Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенным потенциалом (возможностями), поэтому система управления фирмой должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.
Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции: обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности и повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие.
Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс выделяемых ресурсов, так как, например, чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат и текущая деятельность не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде. В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и фирма попадает в кризисную ситуацию (или банкротство).
В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимания развитию, фирма может успешно функционировать в краткосрочном периоде, а затем теряется конкурентоспособность, уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и фирма резко снижает свою финансовую устойчивость и движется к банкротству.
Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов деятельности предприятия.
Планирование представляет собой проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.
При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад (рецессия), либо депрессия (стагнация), либо подъем и устойчивый рост.
Цикличность состояния обусловлена действием не только факторов внешней среды, но и внутренними факторами. Всегда сопровождается кризисами — промышленными, экономическими. Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику страны, жизнь общества, так как в этот период происходит кризис, застой в развитии, увеличивается безработица и ухудшается жизнь общества, людей.
Одновременно кризисная ситуация является причиной и источником активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост.
Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.
К внешним факторам относят: состояние рынка и положение на нем предприятия; общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие; уровень платежеспособного спроса потребителей; положение поставщиков; уровень инфляции; величина процентных ставок за кредит.
Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них влиять. Поэтому они являются слабоуправляемыми со стороны предприятия. Однако руководители должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность.
Используя результаты прогнозов изменения состояния экономики, предприятия могут соответственно планировать и свою деятельность в позитивном направлении.
К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся кадровый потенциал, состояние основных фондов (оборудование и т. п.), объем оборотных средств, величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных), уровень загрузки производственных мощностей, прогрессивность используемых технологий, темпы обновления продукции и производства.
Эти факторы относятся к управляемым со стороны руководства предприятия, и подходить к ним необходимо с учетом цикличности развития.
На каждом предприятии происходят экономические колебания показателей (прибыли, рентабельности и др.) в зависимости от принятых управленческих решений. Эти колебания происходят в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью. Например, в процессе обновления продукции, технологии, техники на предприятии нарушается установившееся состояние производства, и в определенный переходный период происходит ухудшение экономического состояния предприятия, однако затем, когда предприятие адаптируется к новшествам и заканчивается период освоения и обучения, экономическое состояние предприятия улучшается, и оно находится уже на качественно новом уровне на ближайший этап развития.
Так как каждый этап развития предприятия требует соответствующих инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались денежные средства для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, а затем использовался для развития.
Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала фирмы, но и цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.
Внутрифирменное планирование, являясь органическим элементом системы управления, оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.
Так как планирование — это процесс проектирования желаемого будущею и эффективных путей его достижения, то конечным результатом такого процесса являются плановые решения, являющиеся основой для последующей целенаправленной деятельности фирмы.
Плановое решение взаимосвязано с совокупностью организационно-технических, экономических, финансовых и социальных решений и отражает необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в перспективе.
Взаимосвязанность решений с плановым заданием представляет принципиальную трудность процесса планирования. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение желательного состояния, определяемого стратегией и тактикой развития фирмы.
Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей (тактической) ориентацией в деятельности концерна.
Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).
Задачами текущего бюджета являются:
- обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;
- капиталовложения в увеличение мощностей;
- расходы на снижение себестоимости.
Для стратегического бюджета (или бюджета развития) характерны:
- капиталовложения в повышение конкурентоспособности изделий;
- расширение сферы применения и зоны рынка сбыта;
- инвестиции в диверсификацию (расширение сфер деятельности).
Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.
Планирование деятельности предприятия осуществляется для различных периодов деятельности, поэтому различают несколько видов планов:
По времени планы делят на краткосрочные (до года), среднесрочные
(более года) и долгосрочные (свыше 3 лет).
По значимости и перспективности решаемых задач, а также по величине используемых инвестиций различают планы стратегические, тактические (текущие), оперативные.
По признаку подчиненности (иерархии) существуют планы корпоративные, планы юридически самостоятельных хозяйственных единиц
(отделений), планы структурных подразделений и индивидуальные планы работников.
В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.
С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования. Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. Это не означает, что текущим планированием высшее звено управления не должно заниматься, однако соотношение между стратегической и текущей деятельностью должно составлять 85:15, а для интегрированных образований (ФПГ, холдинг, концерн) — 90:10. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач (как, например, в матричных структурах управления).
Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего отвечает за тактическое (или текущее) годовое планирование, хотя активно участвует в формировании стратегических планов.
Первый уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за формирование и реализацию оперативных планов (за смену, неделю, десятидневку, месяц) и принимает участие в годовом и стратегическом планировании. Оперативные планы являются базой для регулирования производства и ежедневной деятельности фирмы.
В переводной литературе различают планирование стратегическое и оперативное, но, говоря об оперативном планировании, по сути, имеют в виду годовое, или тактическое, планирование.
В отечественной науке и практике принято деление планирования на стратегическое, тактическое (текущее или годовое) и оперативное.
С позиции функционального управления используют функциональное планирование, направленное на планирование ресурсов, затрат, прибыли, инвестиций, кадров и т. п., и выраженное в соответствующих планах.
В планировании деятельности фирм используются различные подходы, основными из которых являются:
- матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты—выпуск» (модели Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;
- оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);
- адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и направленное на согласованность целей фирмы при выборе плановых решений.
Планирование осуществляется с учетом действия внутренних и внешних факторов, что оказывает влияние на выбор внешних или внут- ренних критериев эффективности процесса планирования.
Процесс планирования состоит из:
- оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;
- определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;
- принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.
Плановое решение является управляющим воздействием для последующей реализации плановых заданий.
Отклонения фактических результатов от плановых заданий позволяют оценить обоснованность плана и организационные возможности подразделений предприятия.
Процесс планирования сопровождает достижение различных целей, установленных предприятием, — положение на рынке сбыта продукции, обновление продукции, материальные и финансовые ресурсы, производительность труда, реорганизация производства и др.
Процесс планирования проходит несколько последовательных этапов:
1) анализ состояния предприятия и его положения на рынке (организационно-экономический, технико-технологический, финансовый, кадровый, маркетинговый и др.);
2) определение целей (ожидаемых результатов деятельности);
3) установление основных положений и ориентиров плана (внешние и внутренние параметры предприятия).
Стратегическое планирование ориентировано в основном на внешние параметры, тактическое — направлено на внутренние характеристики фирмы;
4) определение и оценка альтернативных направлений деятельности;
5) выбор варианта плана для реализации;
6) организация выполнения плана;
7) контроллинг
По мере выполнения плановых работ проводится корректировка целей и учет изменений в зависимости от воздействия внешних и внутренних факторов.
Исходными данными для осуществления процесса планирования
являются:
1) совокупность сведений о внешней среде;
2) информация о конкуренции;
3) состояние производственной среды.
Для каждого уровня управления при разработке планов используется определенная степень агрегированности (укрупнения) показателей.
1.2 Особенности планирования на малых, средних и крупных предприятиях.
Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), наукоемкость продукции, интенсивность обновления производства, продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.
В малой фирме практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник). Из-за недостатка финансовых ресурсов и относительно небольшого товарооборота предприниматель не в состоянии иметь в штате высокопрофессиональных специализированных специалистов по финансам, инвестициям, планированию и т. п., а тем более создавать группы планирования, финансово-экономического управления и др.
Малая фирма имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относят:
- простые организационно-
- малое количество управленческого персонала;
- мобильность и гибкость перехода к новациям и другим видам деятельности;
- узкую специализацию по видам бизнеса;
- высокий профессионализм и универсальность знаний и умений персонала;
- использование сфер деятельности, которые невыгодны для крупных предприятий;
- высокую адаптацию (приспособленность) бизнеса к местным условиям;
- высокую восприимчивость к принципиальным (радикальным) нововведениям.
К недостаткам относят:
- ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых);
- слабые кредитные возможности;
- большую зависимость от рыночной конъюнктуры;
- подчинение целям крупного производства;
- большую перегрузку персонала (загрузка в неделю — 50—60 рабочих часов);
- условия труда и социальное обеспечение хуже, чем на крупных предприятиях;
- относительно невысокую оплату труда.
Создание малого предприятия целесообразно в случае:
- наличия оригинальной идеи (или патента), привлекательной для потребителя;
- наличия достаточных начальных инвестиций (или кредитных возможностей);
- перспективы сбыта продукции (услуг);
- наличия высокопрофессионального коллектива.
Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.
Директор (как правило, главный собственник) выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме этого, часто приходится выполнять и функции менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок и рекламируя его, а также менеджера по персоналу и др.
Главный бухгалтер, кроме прямых своих обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу финансово-экономической деятельности, связанной с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффективностью использования ресурсов.
Менеджер по производству, как правило, совмещает свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продукции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров.
Учитывая, что каждая малая фирма стремится увеличить свой капитал и стать как минимум средней, предприниматель в качестве стратегической задачи ставит увеличение товарооборота и своей доли на рынке сбыта.
На каждый текущий год разрабатывается и планируется производственная программа выпуска продукции, объем товарооборота.
В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:
- в оптовой торговле — план закупок;
- в бытовых услугах — объем заказанных услуг;
- в турбизнесе — объем продаж путевок;
- в научно-техническом бизнесе — объем заказов на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки);
- в консалтинговых фирмах — объем заказов на консалтинговые услуги.
Общим местом для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.
Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.
Повышению финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.
Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от возможных неправильных решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию и контроллингу финансово-экономической, маркетинговой, производственной, кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.
План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения емкости рынка, возможных каналов сбыта, расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы. Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а, следовательно, растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования. Повышается актуальность разработки стратегии фирмы, а значит, в стратегическом планировании.
В среднем бизнесе главный предприниматель (или генеральный директор) уже делегирует выполнение определенных функций управления и направлений деятельности соответствующим менеджерам: по маркетингу, по финансовому и экономическому управлению, по производству, по управлению кадрами и т. п. Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.
В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для развития фирмы.
Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.
Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.
В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией. Крупные компании также имеют преимущества и недостатки.
К преимуществам относят:
- большие производственные мощности;
- высокую техническую оснащенность;
- большую номенклатуру выпускаемой продукции;
- относительно низкие удельные затраты;
- возможность получения сверхприбылей;
- финансовую устойчивость;
- большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;
- единство научных и производственных процессов;
- большую социальную защиту персонала.
К недостаткам относят:
- организационную инерционность структур;
- сложные коммуникационные связи;
- большую численность управленческого персонала;
- слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую продукцию (консерватизм в нововведениях);
- сложность и длительность принятия управленческих решений.
К условиям целесообразности организации крупного предприятия
можно отнести:
1. Наличие большой емкости рынка.
2. Высокую наукоемкость продукции.
3. Наличие условий для сверхприбылей.
4. Перспективу длительного выпуска продукции (длительный жизненный цикл продукции).
